组织沟通和冲突管理解决策略

1、组织沟通和冲突管理解决策略第一节 组织沟通主要内容管理中的沟通沟通过程的基本模式沟通的形式有效沟通的理论影响有效沟通的个体因素有效的沟通策略一、管理中的沟通沟通是两个或多个个体之间、个体与群体之间借助符号、语言、文字等传递或交换某些信息、情感及观念的过程，其目的是促进共同目标的达成。一个管理者有80%的时间是花在口头沟通交流上，所以口头沟通，对改进人际关系起着关键性的影响。沟通中普遍存在着外归因倾向，大多数人都感觉他们自己是很有效的沟通者，而沟通中出现问题，大多来自别人的原因，而不是他们自己的原因。有关沟通的名言沟通：是一门生存的技巧，学会它，掌握它，运用它。沟通：成功人生的通行证，即或是上帝

2、，也有求于关系的时候。营造一张和谐舒畅的人际关系网，是你打开成功之门的钥匙。一万个成功者的案例发现，智慧，专门技术，经验只占成功因素的15%，其余85%则取决于良好的人际关系与良好的人际沟通效率。沟通在组织中的作用搜集与传递信息改变与塑造态度建立与改善关系二、沟通过程的基本模式编码把意义转化为信息形式信息是编码的物理产品渠道是传递信息的媒介：包括面对面谈话、电话谈话、声音邮件、电子邮件、会设记录、非正式信件、正式书面文件（公文、广告），上述各种通道的个性化程度从高到低，反馈速度从快到慢，丰富性从多到少。编码渠道解码信息信息信息源接收者信息信息反馈三、沟通的形式沟通语言沟通(35%)非语言沟通(

3、65%)口头书面副语言物体操纵身体语言空间位置服饰仪态动作姿态沟通的形式（续）沟通根据沟通发生的组织性质根据信息传递的方向正式沟通非正式沟通下行沟通上行沟通平行沟通四、有效沟通的理论约哈里窗口人与人之间在许多方面都存在差异，所以每个人所知觉到的内容往往是不同的，也因此造成了人们在沟通上的障碍。但是，如果我们了解对方，就比较容易沟通。人际沟通中的PAC分析由加拿大学者柏恩提出。他认为，每个人的人格特征由三种心理状态构成，即父母自我状态（Parent=P）、成人自我状态(Adult=A)、儿童自我状态(Child=C)。三种心理状态会由于情景不同而轮流在个人的身上表现出来。 约哈里窗口自己对方已知

4、未知已知未知开放区域盲目区域秘密区域未知区域人际沟通中的PAC分析P（父母）状态以权威和优越感为标志，通常表现为统治、支配、教训等权威式作风，这种作风学自父母或其他权威人物。讲话中常出现“你必须”、“你应该”等语句。A（成人）状态表现为客观和理智。处事冷静、慎思明辨、尊重他人。语气中常有“我个人的想法是”C（儿童）状态像婴儿的冲动，表现为服从和任性。其行为表现为无主见、遇事退缩、感情用事、易激怒。讲话总爱说“我猜想”、“大概是等”PAC心态个案分析一个学生（甲）在操场上正走着，突然一个球从天而降，正打在甲生的脸上。 甲：（捂着脸，左右的寻找着）这是谁呀！（P心态） 这时甲听到了许多的笑声，原来

5、是操场上踢球的同学，都笑的直不起腰来了，其中的一个学生（乙）。 乙：（一边笑，一边向甲这边跑着，还一边冲甲说）把球踢给我。（P心态） 甲：（面子上过不去了，不由得怒火中烧，冲甲吆喝道）不给。（P心态） 乙：（楞了一下，停止了笑）干嘛生这么大的气，至于吗？（P心态） 乙：对不起，别生气了。（A心态） 甲：没关系，下次小心点啊。（A心态） 乙：疼吗？用不用送你去医务室看看？（A心态） 甲：没事，不用了，你们接着踢吧。（把球扔了过去）（A心态） 五、影响有效沟通的因素组织因素：组织结构不合理组织气氛不和谐沟通渠道不完全个体因素性格与气质知识与经验记忆态度知觉选择偏差语言系统地位沟通出现障碍的实例李老

6、师让全体研究生下午两点钟开会全体研究生下午两点钟开会研究生下午两点钟开会下午两点钟开会下午开会计划35人开会, 实到5人以彼之道还至彼身我对网通的话费查询台很有意见，每当你拨通号码后，电脑都会指引你按这个键那个键，往往查询一次话费需要按上十几二十次，最后还经常出现“系统忙，稍后再拨”这样无言的结局。我决心报复，同时让给我制造这些麻烦的人切身体会一下消费者的苦恼。这日，机会来了，来电显示上提示，正在打进来的这个电话是网通公司人工催交话费的号码。“您好。我这里是网通话费中心。”“你好。这里是*家。”“我想通知.”“现在启动语音转接系统。”我没有等她说完，继续用机械的声音说。“如果 您需要男主人接听

7、，请喊（一）女主人接听请喊，（二）小主人接听请喊 （三）小狗多多接听请喊（汪）如果操作错误，请喊（返回）。”话音刚 落，只听那边女子兴奋的叫来同事，纷纷议论“这家电话够先进的。”“三。”稍后，电话那边传来女话务员怯怯的声音。“对不起，您选择的小主人由于未满周岁，所以暂时不能与您交谈，请您留下 电话，待小主人学会说话后，会很快回电话给您。”“啊？.返回。”又听一遍我的介绍后，对方选择了“二”“对不起，女主人不在家，如果您不习惯与小狗多多交谈的话，请您选择（一）” 我有点生气，选来选去还选不上我。“一。”对方的语气有些无奈。“欢迎您与男主人交谈。公务交谈请喊（一）私人交谈请喊（二）其他请喊 （三）

8、操作失误喊（返回）”“三！”对方显然有些不耐烦，声音很大。“对不起，厨房锅里传出焦糊的味道，请您挂机，稍后再拨.” 六、有效的沟通策略选择适当的措辞积极配合肢体语言善于倾听，及时反馈营造良好的沟通氛围第二节 冲突管理冲突的定义冲突的作用冲突的类型冲突反应冲突理论冲突带来的心理问题冲突管理的方法人力资源管理中的冲突一、冲突的定义冲突表明了一种状态，处于这一状态的个人、群体或组织之间在目标、认识、感情等方面具有不相容的特点，这种不相容进而引起了对立或敌视的态度及行为。冲突的表现：目标（利益）冲突即是个人或群体所追求的目标（利益）与别人不同时所产生的矛盾与问题。认知冲突即是个人或群体所坚持的信念或想

9、法与别人不同时所产生出来的歧见与相对立场。情感冲突即是个人或群体在情感或动机上与别人不同时所产生的摩擦与偏见。行为冲突即是个人或群体的言行举止与别人不同时所产生出来的抗拒与敌对的情况。二、冲突的作用冲突的积极作用暴露了矛盾和问题便于改进和创新提倡直率而不是虚伪冲突的负面作用影响到团体和士气加深了矛盾解决不好产生很严重的后果逃避冲突也有负作用三、冲突的类型个体冲突与团体冲突建设性冲突与破坏性冲突良性冲突与恶性冲突1、个体冲突与团体冲突个体冲突：个体内部的心理矛盾。双趋式冲突双避式冲突趋避式冲突双重趋避式冲突团体冲突正常冲突在团体中由于个体认识上的差异而造成的工作上的意见分歧。非正常冲突由于个人恩

10、怨而引发的冲突。2、建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突双方在目标一致的情况下因手段和方法的不同而产生的冲突。具有共同的目标双方愿意了解和听取对方的意见和观点，并有频繁的沟通。冲突双方均以问题为中心。破坏性冲突由于双方目标不同而产生的冲突。双方均以自我利益为中心不愿听取对方的意见和观点容易从问题的争论转为人身攻击相互的交往不断减少乃至停止。3、良性冲突和恶性冲突良性冲突指支持组织目标并能够提高组织绩效，在客观上对组织有利的冲突。恶性冲突指违背组织目标并降低组织绩效，在客观上对组织有害的冲突四、冲突反应“双关注”（关心自己、关心他人）模型：托马斯（Thomas）和克尔曼（Kilmann）关心我方利益

11、关心他方利益结果倾向低低回避不采取行动高低竞争强迫低高迁就屈从高高合作问题解决中等高折衷妥协4.1 回避方式方式:既不合作也不竞争两方的利益都不考虑(两方都不牺牲)方法: 不要这种方案;延期出发点:冲突总不是好事;暂时不引起冲突,等待更好的时机结果:留下真空,可能影响工作4.2 竞争方式 竞争而不合作的方式目标: 满足自己,不顾别人条件: 我强彼弱方法:使用权威: “ 我是老板,你按我的做”使用威胁:“ 你对后果负全部责任”少数服从多数出发点:自己的目标最重要,别人对我的感觉是第二位的结果:自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨4.3 迁就方式方式: 高度合作而竞争性较少牺牲自己,满足别人目标:和

12、气比自己得到利益更重要出发点:总要有人做出牺牲,冲突总不是好事结果:自己吃哑巴亏,代表自己时,问题也许不大,代表团体时,内部会有不满4.4 合作方式具有较强的合作和竞争行为，既考虑自己的利益，又考虑到对手的利益。目标:共同找出问题和解决方案,创造双赢局面方法: 以理服人出发点:人总是讲理的结果:双方满意4.5 折衷方式中等合作水平的合作和竞争性行为方式。双方都作出让步最常用的方法之一,双方力量大致相等目的: 尽快达成共识方法：谈判要点：知已知彼五、冲突理论传统理论的观点人际关系理论的观点相互作用理论的观点5.1 传统理论的观点冲突是功能失调的结果，冲突的出现源自沟通的不良、人们之间缺乏坦诚和信

13、任以及管理者对员工的需求和期望不重视。冲突的出现会降低员工的工作满意度；冲突不利于组织目标的最终实现。查尔斯巴贝奇、泰勒、法约尔、马克思韦伯尽可能降低或消除冲突5.2 人际关系理论的观点成员之间的相互作用是多种多样的，冲突是其中的一种表现形式。主张通过人际关系的协调来消除组织内部的矛盾。代表人物：美梅奥“参与式管理”传统管理理论和人际关系理论都认为组织冲突的存在不利于组织的发展，应加以避免或消除。5.3 相互作用理论的观点如果成员之间长期保持一种融洽、和平、安宁的关系，就很容易对变革表现出一种冷漠和迟钝的反应。管理者应该鼓励冲突，以保持组织旺盛的生命力。六、冲突带来的心理问题行为或反应的不稳定

14、思维和行为的阻塞消灭对方身体攻击威胁或最后通蹀明确的语言攻击公开向对方挑战观点不一致七、冲突管理的方法管理冲突的要旨在于：冲突水平过高时，降低或消除冲突；冲突水平太低时，激发或提高冲突。降低冲突提高冲突过程控制7.1 降低冲突冲突处理方法选择有必要处理的冲突处理冲突并不是所有冲突都要去处理长期的冲突不指望一次完成不处理自己影响力外的冲突什么人卷入冲突？双方价值观的差异如何？什么原因形成冲突？利益？信息？性格的？怎样处理双方沟通正式谈判第三方介入回避资源共同开发谈判的基本模型A方目标点B方抵制点A方抵制点B方目标点A方愿望范围解决范围B方解决范围7.2 提高冲突推陈出新鼓励竞争良好的沟通激励7.3 过程控制对管理者的控制对员工的控制对潜在冲突的控制对沟通机制的控制