河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书( 37页)ppt课件

1、1、本工程建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的文件，未经对方书面赞同，任何一方不得向第三方泄漏双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、工程建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该工程建议书的全部版权和知识产权，受法律维护。未经新华信书面答应或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进展运用、复制、修正、抄录、传播或与其它产品捆绑运用销售；3、对任何进犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信呵斥的经济损失，新华信公司保管清查其法律责任的权益。客户阅读该工程建议书即阐明遵守该严密和版权商定。 4、对本工程建立书如有任何疑问，请与新华信联络，联络人： 李木子

2、308; 11257150; limuzisinotrust 樊晓熙125； 10162297； fanxiaoxisinotrust 严密和版权声明重要阐明 该工程建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步想象。这些初步想象是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解根底上提出的，远不是新华信的最终结论。我们以为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实践的管理咨询方案，需求：1深化广泛的内部访谈；2详细情况的详细分析；3客户、顾问间的充分沟通，4基于现实的数据分析；5过去阅历的充分参照；6管理工具的发明性运用；7真实可行的评

3、价建议。 但这些初步判别和想象只是我们工程开场时的分析起点，在进展上述任务的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开场的判别，并最后逐渐构成真实可行的适宜河北新华线缆集团公司的咨询方案。一、工程目的二、工程任务步骤三、工程方案安排和运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介目 录新华线缆集团公司概略河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定点消费企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点消费企业，中国化工配备总公司定点企业、北京供电局入围企业。集团公司根据用户特殊要求，设计和消费技术含量高、工艺难度大、高电压、大截面、大长度的电线电缆。目前公司员工1,000

4、多人，集团公司拥有总资产10亿元人民币，固定资产6.5亿元，年消费才干达30亿元。新华线缆集团组织构造在企业开展的不同阶段，其薪酬政策制定的目的不同，新华线缆经过多年的开展，现正处于生长期向成熟期的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的鼓励作用成熟阶段衰退阶段生长阶段 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； 主要目的是吸引人才，制度的制定因人而异。 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； 主要目的是员工的培育、留用和鼓励； 要思索建立奖励和绩效评价方面制度。薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；主要目的是坚持员工高度的任务动机和绩效；薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有鼓励效

5、果。 消极的薪酬政策，与企业的战略相匹配 主要目的是降低本钱、提高效率创业阶段薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬战略与公司战略相匹配领先者跟随者坚持者薪酬程度领先战略薪酬程度跟随战略人工本钱优先战略战略目的薪酬战略科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付才干，经过合理的人工本钱获得公司预期的鼓励效果根据公司目前才干确定合理的鼓励本钱随着公司业务不断扩展，鼓励本钱也将随之变化公司人均劳动生成率提高员工士气提高，对公司的忠实度得到提升鼓励本钱 鼓励效果经过本次咨询到达如下目的：短期目的1 对现有关键岗位进展岗位评价，确定岗位奉献价值2 建立公司基于岗位评价的薪酬鼓励体系，并经过将薪酬与员工业绩

6、表现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效鼓励，提升人力资源管理程度长期目的1 在竞争日益猛烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理程度，促进员工理念的转变，使公司坚持稳定继续的增长和开展2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保管和鼓励公司所需人才3 经过工程参与培育内部管理人才目 录一、工程目的二、工程任务步骤三、工程方案安排和运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介在设计薪酬方案过程中将遵照以下原那么：一个导向强调薪酬战略以实现公司战略目的为导向一个前提满足公司财务支付才干的要求。两个公平内部公平：部门之间公平、员工之间公平外部公平：行业之间的公平三项匹配薪酬等级与

7、职位相对价值相匹配；绩效薪酬与绩效结果相匹配；薪酬程度与分配要素相匹配。本次咨询工程的整体思绪薪酬诊断薪酬调查岗位评价薪酬体系任务成果实施培训第一步，新华信将运用多种手段对新华线缆的薪酬体系全方位的诊断资料搜集内部访谈调查询卷重点搜集新华线缆的部门职责、流程文件、绩效考核相关制度、薪酬制度等。对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈，对普通员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司战略目的、管理流程、薪酬考核等方面的内容，进展问卷调查，并对调查询卷进展统计分析，构成分析报告。第二步，经过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬程度在行业和地域的竞争力区域薪酬程度调查行业薪酬情况了解与客户

8、一同确定行业标竿企业标竿企业薪资战略和现状分析调查分析标杆企业高管层的薪资战略及构造调查分析标杆企业基准职位的薪资程度和薪酬构造调查分析标杆企业人才鼓励先进阅历和自创之处薪酬调查报告表示职位名称薪酬水平薪酬结构年薪范围（单位：元）所占比重薪酬项目所占比重系统工程经理292000以上19基本现金总额7323000029200016补贴总额216800023000024变动收入总额17168000以下41福利总额8研究开发经理253000以上33基本现金总额8020300025300018补贴总额2%15300020300027变动收入总额7%153000以下21福利总额11%项目管理经理2130

9、00以上33基本现金总额79%16600021300011补贴总额2%11900016600044变动收入总额11%119000以下11福利总额8%2002北京市主要IT企业基准职位薪酬程度和薪酬构造第三步，在分析岗位职责的根底上，对基准和关键岗位进展评价，确定岗位价值 一样价值奉献岗位归并新华信及客户对岗位进展评分统计并分析结果对于承当责任与需求技艺类似的岗位进展归并根据积点职位分析方法计算各职位的平均奉献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均奉献度和离差在保证代表性、深度、广度的根底上，新华信将确定首先进展岗位评价的参考岗位表示新华信将采用关键要素积点评价法对新华线缆的参考岗位进展岗位相

10、对价值评价根本背景任务要求任务条件责任要素根本背景指给该职位对人员提出的根本要求，包括两个部分：一、行业阅历二、最低学历要求任务要求指给该职位所表达出的任务人员综合才干程度： 一、任务协作性二、任务专业化任务条件指给该职位所要求任务人员付出的膂力、脑力要求：一、创新程度二、任务紧张程度三、任务压力责任要素是指该职位在组织中所承当的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次在开场评价之前，新华信将同新华线缆指点讨论，根据实践情况确定每类岗位的四大要素在评分中的权重表示然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的各种要素进展打分评分 要素四:责任因素20 工作小组内的个体影响仅限于个别岗位的定

11、量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。100整体组织的影响力对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。表示责任要素评分规范根据评分规那么得出每个参考岗位的岗位评价得分表示接下来根据每个部门的参考岗位的相应的要素得分，确定该部门其他非参考

12、岗位的得分，最终得出新华线缆一切岗位价值表示评价分数得到后将总分数转换为岗位级别表示经理级主管级员工级评价得分高于70含分的岗位评价得分高于40含分，低于70的岗位评价得分低于40分的岗位第四步，根据岗位评价的结果，确定每个岗位的薪酬级别，并设计新华线缆的薪酬构造确定各岗位薪酬级别确定公司薪酬构造设计公司薪酬体系在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗位的薪酬程度制定各岗位薪酬级别月工资程度500900120016002000300030405060708090100每个岗位所得总分数最低趋势线平均趋势线最高趋势线123456工资等级20薪酬程度除了要表达外部公平，还要反映职位的价值，实

13、现薪酬的内部公平050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级职位价值薪酬等级/职位价值职位称号表示注：本页仅做为分析模型的简单表示，不代表实践，仅供参考新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬构造调整方案薪酬福利体系根本工资年底双薪基准工资工龄工资绩效工资月奖特殊奉献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保证表示根据员工任务性质，将员工分为技术岗位、消费岗位、营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定浮开工资比例不同岗位级别称号固定工资与变开工资比例技术岗位消费岗位营销岗位管理岗位高级设计师1级.70%:30%50%:50%50

14、%:50%70%:30%设计师1级.设计员1级高级产品经理1级.产品经理2级.产品专员1级A5E1A5E1表示经过薪酬与绩效考核的挂钩，到达鼓励员工，实现集团战略目的的目的中层管理人员基层任务人员挂钩工程挂钩方式表示季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金考核结果系数奖金基数绩效工资奖金考核结果系数奖金基数绩效工资考核结果系数绩效工资基数考核结果 晋级或降级考核结果 晋级或降级工程过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供相应培训，为工程落实铺平道路任务评价薪酬体系实施培训薪酬体系理念培训人员培训工程成果外部薪酬调查报告岗位评价报告岗位职级序列表薪酬管理制度薪酬改革方案实施目 录一、工程目

15、的二、工程任务步骤三、工程方案安排和运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介工程的胜利关键 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通,及时去除妨碍； 注重可操作的有实际意义的建议方案,而非实际模型； 充分利用现有的知识和阅历,尽快洞察关键时机； 思绪创新,方法灵敏；新华线缆对工程进展及工程成果的关注和掌控程度； 按时交付研讨成果、共同协调工程实施。新华信以为本次咨询工程胜利需求以下六项关键要素：本工程小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总经理樊晓熙的直接指点下进展新华信将派出3名阅历丰富的专业顾问组成工程小组，这些工程成员都有非常丰富的企业的长期任务阅历和咨询阅历。工程小组将充分利用新华信以往的工程阅历、新华信资料库。必要时，新华信将添加专业顾问以确保工程按时并高质量完成新华信工程组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的任务效率,保证工程的高质量新华信将选择优秀的资深咨询师组成工程小组，确保工程质量工程小组人员构成工程董事一名工程经理一名工程成员二名支持人员按工程要求配置*新华信新华线缆待定待定待定待定注：* 支持人员属工程组编外人员，按需求为工程组提供数据搜集和分析支持，任务地点在新华信工程人员职责总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程组织内部沟