2021年迈克尔·波特价值链分析模型

1、波特价值链分析模型欧阳光明(2021.03.07)出自 MBA 智库百科( HYPERLINK / /)波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model)目录型1波特价值链分析模型简介2涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类4价值链咨询模型5战略地图与价值链比较16波特行业市场结构分析模型7基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究38相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析 法（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持 性活动，基本活动

2、涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售 后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购 等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与 的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定 的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是 价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业 在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来 确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企 业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力， 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于 价值活动所涉及的市场

3、范围的调整，也可来源于企业间协调或合用 价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是 企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是 企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价 值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉 及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支 持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源 以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬 运、仓储、库存控制、车辆调

4、度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如 机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。*欧阳光明*创编2021.03.07发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活 动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的 各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如 安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购 既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动

5、相关的购买行为， 如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀 窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、 开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起 到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会 计制度、行政流程.等*欧阳光明*创编2021.03.07对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节 可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为， 关键问题在于：是否可以在降低成本的同时维持价值(收入

6、)不变；是否可以在提高价值的同时保持成本不变；是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工 序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、 收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环 节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联 网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋 势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展 整个价值链中一个环节，如研发、

7、生产、物流等环节。价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把 企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管 理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本 费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售 和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进 行收入、费用的核算和控制。战略地图与价值链比较1自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经 得到了很大的发展。而到了 80年代以后，战略管理更是达到了巅 峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究

8、人员从产业理论、资 源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这 些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的 执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如 何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有 关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值 链的思想。而大卫诺顿、罗伯特卡普兰两人提出的战略地图可谓 是其中的完美之作。一、战略地图大卫诺顿和罗伯特卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理 中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的 研究和实践，两人先后在哈佛商业评论上发表了五篇文章，并 在哈佛商学院出版社相继出

9、版了平衡计分卡、战略中心型组 织、战略地图三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理 的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如 果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你 就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的 基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。大卫诺顿和罗伯特卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确 非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系 表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四 层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思 想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明

10、战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略 地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战 略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清 单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有 缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价 值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技 术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示 出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解 决。二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫诺顿和罗伯特卡普兰在平衡计分卡基础 上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的

11、内容都在很大程度上*欧阳光明*创编2021.03.07来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他 们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。 所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同 发展的结果。（一）战略地图与价值链的共同之处。1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进 行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠 生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流 程的运行满足客户的价值需求。大卫诺顿和罗伯特卡普兰将那些

12、向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同 之处。价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本 活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必 备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信 息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造 活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰*欧阳光明*创编2021.03.07富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长 期增长考虑进来。（二）战略地图与价值链的不同之

13、处。虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝 毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳 入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的 战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。 可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创 新，这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样。理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却 得出不同的结论。产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社 会财富不一定因此而增加。而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人 力资源等，强调战略管理的可操作性。战

14、略地图提出了一个鲜明的 思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那 么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要 性。2、原则不同。战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的 关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的， 我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成 本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业 在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操 作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这 种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值 链并没有对两者之间的矛

15、盾提供一个很好的方法。而战略地图注意 到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿 于整个执行过程。3、战略执行过程中的目标明确。战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标 分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为 两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确 为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100 万元提高到120万元。增长战略体现了企业的长期目标一一追求持续的股东价值增 长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15 万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在

16、很大程度上保证了战 略执行的一致和协调。4、关注的焦点不同。价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注 的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际 上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能 力基本上是比较有限的。但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成 部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域 客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企 业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转 向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战 略地

17、图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的 价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。5、财务目标的内容更加丰富。价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方 便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一 下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希 望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞 争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。 利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股 东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业 占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股

18、 东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来 增长机会可能带来的收益部分。战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可 以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低 成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会 和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现 了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。6、价值创造活动也有很大的不同。与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当 前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重 要性，大卫诺顿和罗伯特卡普兰将无形资产分为三种：人力资 本，包括员工技能、才干和知识

19、；信息资本，包括数据库、信息系 统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协 调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没 有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致 的关系，而最终他们的投入与目标脱离。战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作 用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银 行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创 造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范 各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的 价值。战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关

20、系维 护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增 值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时 了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关 注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业 通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业 结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变 需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结 构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除 入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推

21、行者会暂 时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。 一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结 构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂 时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。 如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的 盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的 所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内*欧阳光明*创编2021.03.07的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所 以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手 的进入。2成功案例

22、：基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为 基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空 价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工业的高速增长使得钢 铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的 矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的发展态势。目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时 期，企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变 化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、信息流量加 大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要 求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，

23、对国际市场的依存度提 高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企 业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现 “做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的 战略意义重大。一、企业价值链与核心能力企业核心竞争力*欧阳光明*创编2021.03.07根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内 部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业 界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。4价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大 型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形

24、 式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技 术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼 铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂， 分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格 核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的 中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型 分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2 所示，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值 链（上游价值链）。企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值） 到达买方

25、手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化 的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。5价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基 本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、 营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这 些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了 差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源， 价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取 竞争优势时作用重大。培育核心竞争力，实现企业可持续发展通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱 钢在行业内具有

26、一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源 以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源 配置，培育企业核心竞争力，实现可持续发展。加强战略管理，进行战略定位莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特 钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优 势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。二、加强战略成本控制，提高成本优势改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。 因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式，强化物流 管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合 作关系，形

27、成产需供应链，稳定大宗原燃料价格和供应量； 对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购，与供应商建立长期 战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非 紧缺性的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提 高采购质量。这些措施的实施，对于大幅度降低采购成本， 促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。/加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备生 产能力及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其 次，加快技术创新、改造步伐，制定科学的成本考核管理模 式，全面提升技术经济指标，降低工序成本；加强内外部后 勤管理，降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中 的生产物流、供应物流和销售物

28、流分割状况，将钢铁价值链 系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装 卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施流程再造； 最后，持续开展节能降耗价值活动，提高能源利用效率。重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势，莱钢 应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久 成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动 化改造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后 向）整合。三、调整产品结构，实施CRM，提高差异化优势/调整产品结构，提高品牌竞争力随着市场经济的发展，企业 产品越来越同质化，最大的差别成为价格。钢铁产品属于上 游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧

29、了同质化竞争。 从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异 化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价 值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同时，莱 钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化竞争 优势和获取超额利润创造条件。/加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁 产品消费量的70%集中分布在一些重点用户，因此，维系和 保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前，莱 钢销售渠道价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比 例只占30%。因此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁 平化，实施专业化终端销售。四、实施科技创新，提升企业核心竞争力从

30、制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工 艺装备水平和价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、 资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力，而且也直接 影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企 业竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成 本，提高高附加值产品比例。/加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势*欧阳光明*创编2021.03.07*欧阳光明*创编2021.03.07未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大 宗废弃物资源化三大功能。因此，应更加重视工艺开发和产品设计 对企业获取持久成本竞争优势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研 究钢铁工艺新流程。/加大技术改造加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产 品质量和成本两个角度出发，加强铁水预处理工序价值活动，减少 转炉冶炼时间和成本，开发生产高档产品；在转炉工序之后优化调 整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链 柔性，降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加 工生产线。/加强辅助价值活动对基本活