2020年岗位评估体系(M)

1、美世岗位评估体系目 录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark1 o Current Document 点因素法岗位评估体系2岗位评估要素2岗位评估要素1：对组织的影响（1） 3岗位评估要素1：对组织的影响（1） 4岗位评估要素1：对组织的影响（1） 5岗位评估要素1 :对组织的影响（2） 6岗位评估要素1 :对组织的影响（3） 7岗位评估要素2：管理8岗位评估要素3：职责范围9岗位评估要素4：沟通10岗位评估要素5：任职资格 12岗位评估要素6：问题解决13岗位评估要素7：环境条件 14岗位评估点数与级别转换表15岗位评估表16点因素法岗位评估体系岗位评估要素职

2、责大小1对组织的影峋42管理 +下属人对组织的影组织规下属的种职责范围J3职责范围.1频能,教育背景工作经验业务知识创造力操作性内、外部联系Jr风险环境r工作复杂性5任职资格6问题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的影响（1 ）组织规模表（人民币000,000 ）程表A销售/生产表B销售/特殊服务表C销售或贸易表D资产管理公司表E保险公司表组织员工总数度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721

3、431793582875731,4332,866179358501005143287358717573 1,1472,8665,7333587171002006287573717 1,4331,147 2,2935,73311,465717 1,43320040075731,1471,4332,8662,293 4,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,586 8,02622,93040,1282,8665,016800 1,40092,0063,5115,016 8,7788,026 14,04540,12870,2245

4、,016 8,7781,400 2,500103,511 6,1458,778 15,36214,045 24,57870,224 122,8928,778 15,3622,500 4,000116,145 10,75315,362 26,88324,578 43,012122,892 215,06115,362 26,8834,000 7,0001210,753 18,81826,883 47,04543,012 75,272215,061 376,35826,883 47,0457,000 12,0001318,818 28,22747,045 70,56775,272112,907376

5、,358 564,53647,045 70,56712,000 18,0001428,227 42,34070,567 105,851112,907169,361564,536 846,80570,567105,85118,000 27,0001542,340 63,510105,851 158,776169,361254,041846,805 1,270,20105,851158,77627,000 40,0001663,510 95,266158,776 238,164254,041381,0621,270,2071795,266 142,898238,164 357,246381,062

6、 571,5931,905,31018142,898 214,347357,246 535,869571,593 857,3902,857,965191,286,04,286,9214,347 321,521535,869 803,803857,390844820321,521803,8031,286,0846,430,42271,905,3102,857,9654,286,9486,430,422158,776 238,164238,164 357,246357,246 535,869535,869 803,80340,000 60,00060,000100,000100,000150,00

7、0150,000 225,000803,803225,000岗位评估要素1：对组织的影响（1 ）组织规模核对表 根据组织规模表F栏（员工人数）123456789101112131415 16171819201112233- -22223344- -323334455- -433444556677- -5344555667788- -64455666778899- -根据74556677788991010- -表85566778889910101111 -A956677889991010111112 12-E得到106677889910101011111212 1313-的11677889910

8、10111111121213 131414-组织12778899101011111212121313 14141515-规模137889910101111121213131314 14151516161488991010111112121313141414 151516161715899101011111212131314141515 1516161717169910101111121213131414151516 16161717181791010111112121313141415151616 171717181818101011111212131314141515161617 17181

9、8181919101111121213131414151516161717 181819191920111112121313141415151616171718 1819192020岗位评估要素1:对组织的影响（1）对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影 响（B-级岗位）对职能部门/业务 单位有影响 （C-级岗位）对工作领域有影响 （D-级岗位及以 下）专家影响程度1-极小的可以忽 略的影响-12-小（边缘边界） 影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有 一些影响45-重要影响-某一领域有重 要影响567- - -有限影响-些影响-主要影响-某一领域有主 要影响-

10、对某一职能 部门/业务单位 有一些影响678-重要影响-对某一职能部 门/业务单位有 重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部 门/业务单位有9主要影响10-.一些影响-对组织的业 绩有一些影响1011-.重要影响-对组织的业绩 有重要/主要影 响1112-受其他组织强 烈影响的组织首 脑-主要影响或担 任组织副首脑-1213-受其他组织部分 影响的组织首脑-1314-组织首脑-1415-组织首脑及董 事会主席-15影响力的定义对组织的贡献*小于10%有限主要是协调性质一些通常为对耳区接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主

11、要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1:对组织的影响程度1执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响对组织的影响11 6岗人对一个对组织业绩有重要影 响的职能部门/业务单位负责或执岗人是 一个对组织业绩有重要影响的专家。6 6岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。成6岗人对工作领域有 重要影响。2执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持地控 制。小影响7 6岗人对职能部门/业务 单位的业绩有一些影响。12在一个大公司上担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的1战略等

12、）I策价格、财务战略、市场或6岗人对一个对组织业绩（这里组织首 脑位于程度13或14 ）有主要影响的职 能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3执岗人对只关主要 结果而日顾节的受控 工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务 单位的业绩有要影响（该 职能部门/业务单位至少对 组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的部分影 响4执岗人提出建议及/ 或担任对工作领域有 一些影响的工作或执 岗人担任对工作领域 有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩 有有限影响的职能部门/业 务单位负

13、责。或执岗人对一 些对职能部门/业务单位的 业绩有重要影响的活动负责 （该职能部门/业务至少对 组织业绩有皿影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策明的途径，组织业绩可能受到影响。组织 也可能接受集团公司的一些服务如财氤人事响）等，但不对组织产生产什么影岗位评估要素1：对组织的影响（3）对组织的影响程度1234567891011121314151617181920程 度规影D溟（见附件：组织规模表）1555555555555555555552101 01010101010101010101010101010101010103121 41618202224262

14、830323436384042444648504142 0263238445056626874808692981041101161221285172 4313845525966738087941011081151221291361431516202364452606876849210010811612413214014815616417287233 2415059687786951041131221311401491581671761851948263 64656667686961061161261361461561661761861962062169294 05162738495106117

15、12813915016117218319420521622723810324 45668809210411612814015216417618820021222423624826011354 963779110511913314716117518920321723124525927328730112385 4708610211813415016618219821423024626227829431032634213415 9779511313114916718520322123925727529331132934736538314446 4841041241441641842042242442

16、6428430432434436438440442415487 092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素2:管理管理1234岗位评估要素3 :职责范匚二1 2职责范匚二1 D程度12345678910程度独立性相同或 重复工作k多数同 类工作一些同 类 工作一个职 能领域 内的不 同工作不同职 能 的工作领导一 个职能 部门/业 务单位领导2 个或 多个 职能 部门/ 业务 单位组织首 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 一个部门 的主要工 作组织首 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 至少2个 部门的主

17、要工作组织首 脑，全面 领导销 售、制造 或研发部 的主要工 作1职责清晰明确 持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的 方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循_般性 的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行5060708090100110120130140总裁控制7职责追随董事会 目标，由董事会 控制6070809010011012013

18、0140150程度业务知识加分 TOC o 1-5 h z 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10需要具备整个组织和国内市场的良好知识及或具备国际市场自身领域的一般知识15需要具备整个组织和国内市场的充足知识及或具备国际市场自身领域的良好知识25需要具备整个组纵国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4 :沟通沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度121212沟通能力沟通频率组织框架普通沟通需

19、要基本礼仪和交换信息。偶尔：一月几次 内部：沟通主要在组织内进行经常：有规律但非每天重 要：沟通有费力的性质，需要影响他人并持续 每天夕卜部：客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要：对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5 :任职资格任职资格程序34567无需工作 经验熟悉标准 化工作流 程，和/或 会使用简 单机器设 备（至少6个月）1初中15302高中30453（1年以上）专业技术学校45604 （3年或3年以上）大学60755 博士7590需要经验处 理比较专业 的事务和/或 工具机器设 备。6个月到2年45607590

20、105从事该岗 位需要相 关工作领 域的经验 （从广度 和/或深度 上）一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验极深和极 广的职能 经验或大 跨职能 的管理经 验非常丰富的 跨职能管理经验（25年）607590105120（58年）7590105120135（812年）90105120135150（1216年）10512013515016516年及以上120135150165180岗位评估要素6 :问题解决问题解决12345问题界定清 晰界定问题通常需要界 定问题必须要界 定问题必须要界定 问题必须要界定 问题日常性质有限难度有些困难

21、复杂大部分问题 很复杂必须要界定 问题大时间花 在非常复杂 的多方面的 问题上说明清楚需要若干分 析需要一些分 析需要分析 和调查需要复杂的 大量的 分析和详细 调查跨组织的充 分分析经常性跨组 织的充分分 析1 不需要创造和发展事事有规范102030405060702 一般改进 基于现有方法203040506070803对现有的方法和技 术进行改进和发展 从先前内部的职 能经验中获得帮助4创造新方法和新技 术从先前内部的组 织经验中获得帮助304040505060708090607080901005创造新的多方面和 复杂的方法和技术 从先前外部的组 织经验中获得帮助 言带有显著发展的性 质506070809010011060708090100110120全新发展，无任 何先前的经验或成 用7高度科学发展708090100110120