一名设计院人在EPC总承包项目管理中的学及感

1、-. z.- - - z -一名人在EPC总承包工程管理中的学与感EPC总承包的管理模式是我国工程建立工程组织实施改革，提高工程建立管理水平，保证工程质量和投资效益，规建筑市场秩序的重要措施；也是调整经营机构，增强综合实力与竞争力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的有效途径和适应社会主义市场经济开展和现今国际形势的必然要求。总而言之，EPC总承包的管理模式是大势所趋，潮流所至。为了使综合水平进一步提升，赶在潮流尖端，每一位员工都应该了解并掌握一定的EPC工程管理的相关知识，以便适应将来的EPC工程管理工作。在这里我把自己在*工程管理中的所学所感拿来与大家交流，希望能让不了解工程工程管理的朋友有

2、所收获，也希望精通这一方面的师傅不吝指教。首先，EPC总承包的管理模式，除了上述EPC总承包的意义，还终究有哪些优点呢？由一个承包商对工程的设计、采购、施工全面负责，就简化了合同组织关系，利于业主进展管理。可以有效的缩短工程工期。能够更好的将工艺设计同设备材料的采购以及安装施工严密的结合起来，有利于工程综合效益的提升。对于业主方，承当的风险小。则，搞EPC总承包到底有什么切实的好处？好处就是这里面有着巨大的经济利润，远非纯设计所获取的费用能比。关键就在于我们如何使利润最大化，这就要看我们的管理水平了。下面，我简要的描述一些根本概念。建立工程工程的整个周期包括工程的决策阶段、实施阶段和运行阶段。

3、建立工程工程管理的时间畴就是建立工程工程的实施阶段，这一阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。建立工程工程管理的涵在于：在工程的实施阶段，通过工程筹划和工程控制，以使工程的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。EPC工程管理的主要任务则包括：平安管理；工程总投资控制以及EPC总承包方的本钱控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与EPC总承包方有关的组织和协调。在工程管理的不同阶段，EPC总承包工程中各部门的任务也不尽一样。虽然每个阶段都很重要，但我认为施工阶段是各部门配合最多的一个阶段。在施工阶段中：平安管理：组织进展工地平安检查；组织学习HSSE相关

4、知识；组织落实工地的平安保护工作。投资控制：编制各年度、季度和月度的资金使用方案，并要控制执行；每月进展投资方案值和实际值的比对，并提供相关报表；要进展付款申请单的审核以及工程付款的审核；对施工方案进展经济技术的比拟论证；审核以及处理各种施工索赔中的资金问题。进度控制：根据施工队伍上报方案制定施工的进度总方案，并控制执行，必要时需及时进展调整；控制执行施工各阶段的进度方案，必要时做出调整；将设计部门、施工队伍以及所有的物资采购部门提出的进度方案和供货方案进展汇总比对，不合理之处及时进展调整，然后检查、催促和控制其执行；在工程运行中，按时进展进度方案值与实际值比拟，每日、周、月提交进度控制报表。

5、合同管理：参与各类合同谈判；进展各类合同的跟踪管理，并及时提供合同管理的报告；处理各种合同纠纷，协助相关部门处理有关索赔的相关问题。信息管理：定期提供相关报表；进展工程信息多方面的收集、整理和存档；催促施工单位上报工程技术材料等文件；组织与协调：组织进展设计交底；组织和协调各单位之间关系，进展高效配合作业；协助业主向政府主管部门办理相关审批事宜。风险管理：工程变更的管理；处理索赔以及反索赔的相关事宜；处理与保险相关的事宜。上述容皆为EPC总承包方的工程部各部门理论上的应为之事，而在实际执行中就必须要有一个好的规则，好的程序，好的沟通交流渠道。事在人为，最终成败还是要看人，如何制定好的规则、程序

6、，以及建立好的沟通渠道，非常的考验管理团队的经历与水平，这对工程经理的要求最高，需要既有理论水平，懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，也要有丰富的实践经历和较强的组织能力的综合素质较高的复合型人员担当。其他部门人员也必须有较强的专业技术知识和较高的经营管理能力以及责任心。EPC总承包商承当的风险非常大，整个工程工程的收益与质量也在相当大的程度上取决于EPC工程管理人员的经历与水平。下面就我在EPC总承包管理中体会到的风险与控制进展浅淡，EPC总承包一般是总价包干工程，通常情况不允许调价，风险主要由承包商承当。在EPC的合同条件中，承包商不仅要对再急的设计负责，也要对业主要求中的*些错误负责，还要承

7、当外部自然力作用这一风险比方*在建立的近一年中，降雨水远大于往年，管道线路开挖后，积水多，有流沙，塌方现象严重，造成施工困难，于是施工将会采取相应措施，即增加了费用。在不同阶段，EPC总承包商的风险与困难也不一样。如下：工程立项决策阶段的风险。包括信息来源不够确切，对工程的背景了解不深；业主的各方面情况以及资金来源没有落实；还有对竞争对手的状况不够了解等。工程投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不充分；招标工程的容围不清；工程要求的技术参数及技术要求能否满足；设计根底资料短缺；对招标文件的要求分析不够及对工程可能引发的风险认识不够；现场考察失误；投标报价过低等。合同履行阶段的风险。主要有EPC

8、工程管理水平低；业主资金不到位，支付能力差；业主的代表以及监理的刁难；分包商的工期拖延、质量不达标以及索赔；供货商供货拖延、质量不合格、缺少配件及索赔；地质、水文、气象等外界风险；设计变更频繁，影响施工；工程围及各方责任不清楚；不可预见情况难以获得补偿；工程索赔困难；还有汇率及政治风险等。这么一列，搞EPC总承包的风险还是相当的大的，但同样利润与风险成正比，利润越大风险越大。只要我们有足够的经历、水平以及实力，还是可以有效的控制风险的。控制风险，一是预先做好方案，防止风险；还有就是承受风险，化险为夷，甚至化险为利。对下属几个方面加强管理，有利于控制风险：提高风险意识和法律意识。深刻认识到风险对

9、工程总承包工程的危害性；掌握大局部风险的可预测性，可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，合理地进展风险管理规划和控制。同时提高法律意识，在一定情况下依法维权，依法管理。加强工程参与方的相互信任。因为信任程度的上下直接影响到工程索赔条款的应用。根据企业自身实际情况合理回避风险。风险过大，玩不转的应当放弃，以免造成更大的风险损失。重视投标决策与报价。积极采取风险预防措施。吃透招标文件，合理报价。通常情况下，工程前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术和新设备的采用、工期过段等应在报价中给予提价，对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出约定。合理选择分包商，躲避风险。对于