采购供应关系管理9-15

1、2.9如何评估和选择供应商2术语和定义 供应商评估 -合同前供应商等级评定 -合同后供应商开发 -培训使符合要求2.9如何评估和选择供应商32.9如何评估和选择供应商42.9供应商评估52.9如何评估和选择供应商62.9供应商评估72.9如何评估和选择供应商8供应商评估过程 计划过程供应市场调查和目标评审、决定、反馈下面的步骤现场评估计划现场评估问卷调查权衡分领域设立评分机制确定分领域确定每个领域重要性确定评估范围2.9供应商评估92.9如何评估和选择供应商102.9如何评估和选择供应商112.9如何评估和选择供应商122.9如何评估和选择供应商132.9如何评估和选择供应商内部供应商对供应商

2、选择和评估过程的影响 142.10评价供应商评估的成果152.10评价供应商评估的成果16采购进行供应商评估的成果（一）有力的证据统计数据证明自己可以按客户要求生产曾经的客户以往交付的准时准确率年销售额库存状况17（二）对目前绩效的感觉服务供应商的服务水平可看出此供应商能提供服务的水平与人交谈的感觉供应商内部的领导方式供应商的采购团队,可了解他们与供应商关系其它客户评价（三）对未来可能发生的绩效的感觉投资方案人员培训,继承人等人员态度182.10评价供应商评估的成果19供应商对供应商评估的看法2.10评价供应商评估的成果20供应商对供应商评估的看法 影响供应商对评估看法的因素 获得业务多少及把

3、握了解整个供应商评估程序对采购组织与人员的了解评估时间的安排 (广交会的时候不合适)用于评估的成本必须分享的机密的范围2.10评价供应商评估的成果21供应商在评估后的感觉如何看自己表现是否有公平的机会表现自己哪些地方可以做得更好采购组织如何对待自己是否想得到这个业务是否清楚采购组织需要什么是否能得到这个业务下一次评估有何改进2.10评价供应商评估的成果22供应商在收到反馈后的感觉满意不满意有机会结识潜在客户反馈全是负面的和谴责性的了解如何最大限度地满足客户的需求他们被利用了收到的反馈等于免费咨询他们参加评估只是为了凑数将所学知识用于与客户的谈判中采购组织通过程序滥用权利意见得到倾听采购组织只是

4、追求降低价格的信息收到的反馈使他们能够降低成本，运用他们没有得到公平的机会来展示自己的才能所获得的知识来满足所有客户的要求，采购组织没有做好倾听的准备无需将降低的成本转嫁给客户他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望2.10评价供应商评估的成果232.10评价供应商评估的成果供应商评估对关系发展的影响双方有必要认识到供应商评估是为了各自的利益而竞争,转向为了一起工作而协作如果供应商评估做得不好,双方关系无法紧密,供应商只会为满足客户需要付出最小的努力如果供应商评估做得好,买卖双方会为了共同利益而通力合作2.11公共部门采购的过程限制2.11公共部门采购的过程限制公共部门与私营部门的对比公

5、共部门包括政府部门和当地政府，英国国民健康和信托与欧盟采购规定合法捆绑，公平考虑所有欧盟供应商国家或地方政府征收的纳税人的钱私营部门包括有限责任公司、合伙人公司、个人经营公司、慈善机构没有与欧盟采购规定合法捆绑，根据供应商的意愿自由捆绑或去除从财务股东筹集的资金2.11公共部门采购的过程限制欧盟立法的基本概念内部自由市场，竞标机会均等招标和投标的最短期限低于阈值，公开、透明、公平待遇高于阈值，遵循程序2.11公共部门采购的过程限制公共部门和私营部门实践对照2.11公共部门采购的过程限制采购途径-四种程序和四种工具2.11公共部门采购的过程限制几个基本概念阈值：即单项或单次采购的金额门限值欧盟官

6、方公告(OJEU notice)合同授予标准（MEAT原则-最具经济优势）选择投标人：不同程序，投标者数量限制不同，有过滤 2.11公共部门采购的过程限制2.11公共部门采购的过程限制2.11公共部门采购的过程限制欧盟采购法规的益处透明所用的时间和整个过程确保供应商的选择，是通过预先并深思熟虑的标准来执行对需求广而告之，供应商均有机会进行投诉采购组织可用几种不同的方式供应商将保持信息畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好资源以提供报价。不会出现突袭预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱此过程为道德的，并将环境问题列入评估标准此过程有助于道德关系2.11公共部门采购的过程限制欧盟采购

7、法规的缺点时间可能延长人力和系统资源方面可能成本更高不能构成紧密的使双方受益的发展性、长期性关系会对中小企业构成限制灵活性有限无优先权（对供应商来说，紧密关系的私人部门更优先）2.12 对等贸易2.12 对等贸易对等贸易定义(reciprocal trading) 对等贸易是两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况 例如：一家商业银行为一家租车公司提供信贷服务，另外也从该公司租用车辆 它在什么样的情形下是可以被接受的？ 没有强迫 双方同意 且双方获益透明2.12 对等贸易对等贸易(reciprocal trading)2.12 对等贸易对等贸易举例委内瑞拉总统查韦斯日前表示，委内瑞拉政府目前正

8、在与中国国家开发银行商谈签署一份新的贷款换石油协议，据此中国将向委内瑞拉基础设施建设领域提供40亿美元贷款以换取更多石油出口。这将是中国政府与委内瑞拉签署的第三份贷款换石油协议。2.12 对等贸易对等贸易对采购过程的影响是否带来利益？是否是自由选择？（MEAT原则:总拥有成本或最具经济 优势的投标）有强制因素吗？ 两利相权取其重 （书上P244下面举例）2.12 对等贸易对等贸易政策保留对供应商的自由选择（即不接受） 进行尝试以求得自身的最大利益 更好的关系，最大的利益，交付成本、质量和技术 确保无违反反竞争条例 如中华人民共和国反不正当竞争法2.13 更换供应商的风险和成本2.13 更换供应

9、商的风险和成本更换供应商的风险1、组织的核心活动陷于停顿 根本无法交付 交付质量无法达到相应水平 无法将货发至正确的地点 无法以满足我们需求的方式发货2.13 更换供应商的风险和成本更换供应商的风险2、组织之间接口部分出现系统或程序故障 例如：新的Internet供应商发送软件更新补丁，采购组织网关不允许新供应商进入3、 学习曲线2.13 更换供应商的风险和成本更换供应商的风险4、关系问题 新供应商不清楚之前双方达成的非正式默契5、成本 无法达成承诺6、总拥有成本2.13 更换供应商的风险和成本更换供应商的成本1、采购过程成本2、引入/淘汰成本3、交易成本4、学习曲线成本2.13 更换供应商的

10、风险和成本引入/淘汰成本 存货、工具和设备库存 完成已订购的批次 处理剩余产品及随后的被拒产品 正在进行项目的详细移交 更换系统和接口 会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系2.13 更换供应商的风险和成本减少更换供应商的影响全面了解现有的合同与关系的详情 识别成本和风险，并寻求将他们转移给供应商 就如何分担风险进行谈判并做出安排， 过渡阶段的KPI KPIs: Key Performance Indicator关键绩效指标 制订相应的应急计划与利益相关者进行有效沟通2.13 更换供应商的风险和成本应急计划范例供应商必须建立为保证准时交付的应急计划并实行演练，应急计划应至少包括人员、设备、基础

11、设施、运输、通信、原材料采购、质量异常等方面的考虑 供应商必须在24小时内将组织生产中断的信息通知客户公司计划与物流部相关人员，问题的真实情况必须传达给客户公司，并且采取紧急的行动以保证对客户公司的产品供应。 子供应商 供应商必须对子供应商的符合性做预防性评价，以保证子供应商按照上述的要求执行，并采用相同的质量控制体系。 不论使用哪一种方法，供应商应保证对不合格产品与子供应商一起立即采取纠正措施，且应将评估准则和采取的措施通知客户公司。 只要当子供应商在供货时所作的更改可能涉及生产过程周期和/或材料更改时，必须将这些更改通知客户公司。2.13 更换供应商的风险和成本供应商退出规则范例客户公司就

12、产品的知识产权以及双方资产（模具）等问题达成一致意见并签订协议。客户公司完成供应商图纸等技术资料的回收。客户公司仓储保管员对目前供应商产品实际库存情况进行统计，有产品库存时转办客户公司采购部积待物资处理专员处理积待。 客户公司售后服务部三包费用结算员审核供应商的三包费用和二次结算费用，在审批意见中填写该供应商是否有未结算情况，若有，则通知供应商提供“同意在货款中扣除”的证明，收到证明后通知客户公司财务中心核算部扣除供应商等额应付账款并出具凭证。 客户公司采购部索赔管理员对供应商的索赔情况进行审查，如果供应商有尚未执行的索赔，通知供应商提供“同意在货款中扣除”的证明，收到证明后通知客户公司财务核

13、算部扣除供应商等额应付账款并出具凭证。2.13 更换供应商的风险和成本小结与更换供应商活动相关的转换成本和风险是采购活动的基本组成部分风险来自于数量众多的不同的源头，其中包括采购过程成本、淘汰成本、引入成本、交易成本和学习曲线成本采购组织必须识别成本和风险，并寻求将它们转移给供应商，就如何共同分担它们进行谈判并做出安排，同时制定相应的应急计划2.14 外包过程2.14 外包过程作为中国制造的领军企业以及中国品牌的全球典范，2009年，海尔悄然开始谋求由“制造型”向“营销服务型”企业的转变，并试图让营销和服务成为重塑核心竞争力的两大利器 海尔深深地感受到了家电行业制造环节低利润率的危机，并且也做

14、出了应对的举措。在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。 目前，海尔电脑已经由广达、富士康、合硕、宝成等台湾厂家代工生产。在家电方面，海尔在2003年也已经与声宝集团建立了长期合作关系。海尔制造业务外包案例2.14 外包过程服务合同、转包和外包服务合同（service contract）：卖方在特定时间向买方提供服务的具有法律约束力的合同。转包或分包（subcontracting）：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也

15、能胜任的工作。外包（outsourcing）：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。内包（insourcing）：外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程。2.14 外包过程什么使外包不同于其他业务？1、采购组织保留提供服务的责任2、外包移交的是服务和服务人员的日常管理3、接受报酬的是供应商4、具有法律约束力的合同至关重要5、合同重点围绕改进成本、绩效和交付一般期限较长，供应商完成任务的自主权较高，转为内包有一定难度，关系较为密切2.14 外包过程组织为什么要外包？1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2

16、、该领域是我们的非核心领域3、提高净资产回报率（RONA高） 净资产回报率： Return on net assets 简称RONA4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能口诀：省钱非核回报高 技术更新服务好 一站解决难做到2.14 外包过程组织一般外包什么业务？1、典型的非核心业务是：餐饮、安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购2、许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。3、采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应

17、商（分支供应商）。2.14 外包过程外包过程2.14 外包过程外包过程1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者。2、选择外包目标领域 供应定位分析 内外的投资回报率比较 明确目标，如何测量，指标和细则 清晰的项目计划 与核心过程如何对接2.14 外包过程外包过程3、需求的规格规格必须：清楚明确；包括主要绩效指标的测量标准；认识到现存问题并予以强调；描述拟与供应商建立的关系；反映机密和安全问题；确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；考虑合同的条款的条件。2.14 外包过程外包过程4、供应商选择供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；市场

18、对我们的需求是否感兴趣？与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；评估两个组织之间的文化；与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；供应商与自身供应商的关系；挑选标准不应简单地以价格为基础 MEAT最具经济优势的投标与供应商讨论起正常的绩效测量指标；适当的条款，包括终止方法。2.14 外包过程外包过程5、执行与回顾合同管理过程；移交计划；工作实践的变更；程序的变更；跨越外包期限的项目情况；与其他业务和供应商的联系；雇员问题6、实施过程中关系的管理是一个供应商而不是一个部门2.14 外包过程内包内包是终止外包合同，由雇员而

19、不是供应商向组织提供服务。基本原因是：不管理由如何，特定的外包协议并没有带来所承诺的收益。一、情况包括：采购组织提供了拙劣的需求规格；采购组织谈判的合同的条款和条件较为拙劣；供应商所承诺的成本降低没有实现；关系中断；供应商或采购组织不够灵活；纠纷内容不属于合同范围。2.14 外包过程内包二、外包不如意时的应对步骤：1、依照合同评估目前的状况（询问不满意的事例，评估供应商的绩效，回顾合同，了解绩效是否有令人不满的原因）2、与供应商公开探讨目前的情况，了解供应商的立场3、与供应商就改进步骤达成一致，甚至就合同的关键内容进行谈判。评估进展和变化4、如果不能达成协议，采购组织可以使用解除合同的条款2.15 管理和维持外包关系2.15 管理和维持外包关系外包部门之间关系的不同当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组织的供应方，那么此职能的管理和关系也就随之改变了。原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序2.15 管理和维持外包关系1、需求者起草需求规格大纲2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分