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文档简介
1、QC七大手法与QC小组运营讲师:秘祖利改良7方面质量本钱平安团队环保改善创新质量=竞争力质量是企业永久的话题!二十一世纪品管理念:质量无止镜。二十一世纪品管口号:全员品管,改善质量。全员品管ISO 9001质量管理体系ISO 9001理念编写控制文件依控制文件作业要进展丈量、分析和改良要有记录好质量第一次就把任务做好。靠阅历处理问题,不易掌握事物的真相,应利用正确的统计方法来分析所搜集的数据,以查找真正的缘由;QC的七大手法是目前最适用、最常用的统计手法,时时辰刻在我们的工中出现。7大QDC手法如下:1.检查表Checklist、:搜集数据用2.直方图Histogram、:掲示数据群的分布情况
2、3.分布图Scatter Diagram:掲示不同要素之间的相关性4.柏拉图Pareto Diagram、図:确定主要要素5.管理图Control Chart:掲示数据群动摇的情况6.特性要因图Characteristic Diagram:调查呵斥结果的缘由7.层别图Stratification:从不同角度层面分析事物。QDC七大手法有哪些?QC七大手法有哪些?检查表,直方图,分布图,柏拉图,管理图,特性要因图,层别图QDC7大手法QDC七大手法与我们的关系他会有过出门忘记关电源、带钥匙、手机的苦楚 阅历吗? 检查表他曾经有过面对复杂的问题景象而不知从哪一个 开场下手吗?柏拉图)他能预测男女结
3、婚,女的身高大于男的身高的 比率吗?(直方图)他想知道他的体重变化情况吗? (控制图)QDC七大手法与PDCA程序活动项目使用手法PLAN主题选定-层别法 -直方图 -柏拉图 -检查表活动计划表-PDCA -5W1H把握现状/数据收集-层别法 -直方图 -柏拉图 -检查表目标设定-层别法 -直方图 -柏拉图 -检查表发掘问题/要因分析-鱼骨图 -层别法 -直方图 -检查表 -散布图对策拟定-直方图 -层别法 -检查表DO对策实施-局阵图CHECK效果确认-直方图 -柏拉图 -检查表 -管理图ACTION标准化-检查表 -管理图正确数据=事物的本质数据分类 1.定型数据洗衣机的外观/人的容颜 2
4、.定量数据计数:台数、个数、人数 计量:分量、时间、长度运用数据需留意: 1.搜集正确可用的数据 2.运用正确的抽样方法 3.调查正确的对象 4.数据不可造假一检查表-Checklist检查表:检查表是搜集数据用的一种简单的表格,将有关工程和要搜集的数据,根据运用目的,填入相应的栏目内.用简单的符号填写,检查表的数据主要用于把握现状、分析缘由运用.这种设计出来的表格称之为查检表。检查表的普通方式.检查表的目的 1、日常管理: 质量管理工程的点检,作业前的点检,作业后的点检, 设备、模具运转情况的点检等. 2、特别调查: 问题曾经发生要加以调查,平安事故的调查、不良缘由 调查等3、记录分析: 对
5、采集的数据需求进展分析,然后作成如推移图、 直方图等。检查表的种类 1、 点检用检查表(1): 作业前点检的目的用是为了要确认作业实施用的机械设备能否 可以正常运转.检查设备能否可以正确判别良品与不良品的并且 对不良品排出的不良品筐中.防止不良品流出.在作业前点检的 工程中如发现异常,按4M管理的原那么进展处置,原那么上不允许作 业开场.2、 记录用检核表(2): 是将数据分类为几个类别别,如按不良的种类、工程类别、缘由 类别等列出来再用符号或数字等记录于图或表中,用来把握数据 分布情况。这种查检表主要用于质量特性的调查等,主要是可以 看出哪一种工程的数据特别集中检查表就在他的日常任务中.记录
6、用不良项目为了调查哪种不良如何发生的,事前制作一份可预期的不良项目表。不良原因调查不良品如何发生,要因为何。次数分布用来调查数据的分布成何种形态。缺点位置记录所调查的对象是哪个位置发生何种缺点。检查用检查表为使日常作业能正常进行,必须预先制定产品、机器、设备等的检查项目,可防止错误、遗漏或异常发生.检查表的运用实例例:图为某相机组装工程不良工程调查表.图中可见螺丝松动 (不良工程第一行)占不良首位曲 线 图例:记录上班时间8:208:108:007:507:40周一周二周三周周围五周一周二周三周周围五周一周二周三周周围五周一周二周三周周围五时间趋势图二直方图-Histogram是将数据所分布的
7、范围,区分为几个区间,将出如今各区间内的数据之出现次数作成次数表,并将其以圆柱形圆的方式表现出来。透过数据的量测长度、分量、时间、温度、硬度等,经由量测所得到的数据及直方图的整理,我们可以得到数据的几种特征:1.数据的分布形状分配形状2.数据的中心位置。3.数据离散程度的大小。4.数据和规格之间的关系。常见的直方图形状1/4左偏型右偏型阐明:直方图的平均值在分布中心之左方,次数在左半边高到了右半边 后那么缓落,为不对曾分布!解析:实际上说,能够是由于规格等要素,而限制了下限值,当某一 数据以下数值不被采用时,或产品的不良率,缺陷数近于0时,此 种情形应调查其缘由。 偏歪分配:单边规格规格下限常
8、见的直方图形状2/4左绝壁型右绝壁型阐明:直方图之平均值位在极左方,次数在左半部急高,而右半部急落。解析:当把规格以下之数据完全剔除时,就会出现此种情形。 截断分配:全检剔除规格下限常见的直方图形状3/4双峰型阐明:分布在中央的次数比较少,且在左右各有一座山。解析:平均值相异约两类数据分布混合在一同时,即会出现这种情形 不同的加工设备加工同一个部品,不同的设备加工出来的产品 的中心值不同而呵斥的该图形的分布。 双峰分配:来自不同的群体常见的直方图形状4/4离岛型阐明:在直方图的左端或右端出现分别的小岛。解析:表示能够由某种异常缘由呵斥,如丈量误差、誊写数据错误 或数据来自某特别机器或作业员等,
9、应详加清查缘由。 离岛分配:特别缘由直方图的制造 1、直方图的制造方法 步骤1:搜集数据并记录 搜集数据时,对于抽样分布必需特别留意,不可取部分样品, 应就全部均匀的加以随机抽样。所搜集的数据数量应大于50 以上。 例:某场之废品尺寸规格为130160,今按随机抽样方式抽取 60个样本,其测定值如下附表,试制造直方图138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121
10、129137132130135135134136131131139136135直方图的制造 步骤2:找出数据中最大值L与最小值S 先从各行或列求出最大值,最小值,再予以比较; 最大值用“框起来,最小值用“框起来。 EX: NO.1NO.2NO.3NO.4NO.5NO.6138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136
11、131131139136135 求得:L=148 S=121备注:假设于MS Excel中操作时需直接套用函数,勿采用人工寻觅的方式,以防止产生人为错误。直方图的制造 步骤3:求全距R 数据最大值L-最小值S=全距R 例:R=148-121=27步骤4:决议组数 1组数过少,固然可得到相当简单的表格,但失去次数分配 的本质与意义;组数过多,虽然表列详尽,但无法到达简 化的目的。通常,应先将异常值剔除后再进展分组。 2普通可用数学家史特吉斯Sturges提出的公式,根据测 定次数n来计算组数K,其公式为:K=1+3.32logn 例:n=60,那么K=1+3.32logn,60=1+3.321.
12、78=6.9 3普通数据的分组可参照下表:数据数组数5057511006101012507122501020直方图的制造 步骤5:求组距h 1组距=全距/组数h=R/K 2为便于计算平均数及规范差,组距常取为2.5或10的倍数。 例:h=27/7=3.86,组距取4.步骤6:求各组上组界,下组界由小而大顺序 1第一组下组界=最小值-最小测定单位/2 第一组上组界=第一组下组界+组距 第二组下组界=第一组上组界 例:第一组:121-1/2=120.5124.5 第二组:124.5128.5 第三组:128.5132.5 第四组:132.5.5 第五组:.5140.5 第六组:140.5144.5
13、 第七组:144.5148.5 2最小测定单位 整数位的最小测定单位为1 小数点1位的最小测定单位为0.1直方图的制造 步骤7:求组中点 组中点值=该组上组界+该组下组界 2 例:第一组 =120.5+124.5 2 = 122.5 第二组 =124.5+128.5 2 = 126.5 步骤8:作次数分配表 1将一切数据按其数值大小画记于各组的组界内,并计算其次数。 2将次数相加,并与测定值的个数相比较,其中的次数总和应与 测定值个数一样。 次数分配表 组号组界组中点画记次数1120.5124.5122.5/12124.5128.5126.5/23128.5132.5130.5/ / /124
14、132.5136.5134.5/ / / /185136.5140.5138.5/ / / / /196140.5144.5142.5/57144.5148.5146.5/3合计60直方图的制造 步骤9:制造直方图 1将次数分配表图表化,以横轴表示数值的变化,以纵轴表示次数。 2横轴与纵轴各取适当的单位长度,再将各组的组界分别标在横轴 上,各组界应为等间隔。 3以各组内的次数为高,组距为底,在每一组上画成矩形,那么完成 直方图。 4在图的右上角记入相关数据履历数据总数n,平均值x,规范差 ,并画出规格的上限与下限。 5记入必要事项:制品名、工程名、期间、制造日期、制造者。120.5124.51
15、28.5132.5136.5140.5144.516020151050制品名工程名期间制作日期制作者SL=130Su=160n=60 x=135.8=4.87s=n-1=4.91:标准差 =(xi-x)2ns:样本标准差 s=(xi-x)2n-1三分布图-Scatter Diagram1、定义:用来表示一组成对的数据之间能否有相关性的一 种图表。2、制造步骤: 搜集数据总结在表上 要看大体样子,需30组左右为好。 要看有无相关,需50100组为好。 决议纵轴和横轴做为什么 要由于横轴、特性为纵轴为好。 提取图表的刻度 求各数据的最大值和最小值的差,刻度的尺寸大体一样为好。 比较时一致刻度,写成
16、一样的宽 分布数据 要重叠数据的时候,画2、3圈。 记录必要事项 标题、调查时间、数据数、作成者等 分布图的制造 分布图的制造步骤:步骤1:先调查两组数据能否有关系,将所选择的要因定为X轴, 的特性定为Y轴。步骤2:在横轴、纵轴上点上尺度,横轴越向右值越大,纵轴越 向上值越大。步骤3:把数据点到坐标上。步骤4:判别分布图的制造步骤-Excel:步骤1:插入图表XY分布图步骤2:选择资料范围分布图的重点1/2 分布图的点记的分布形状和两特性值的相关关系有以下三种:1、正相关:当其中一方的特性值越大,另一方的数值也 有添加的倾向时,分布图会呈向右上方走向,代表此 两特性值为正相关。2、负相关:当其
17、中一方的特性值越大,另一方的数值却越 小时,分布图会呈向右下方走向,代表此两特性值为 负相关。3、无相关:两个特性值相互不受对方影响时,散步几乎是 圆形,代表两者不相关。分布图的重点2/2 检讨异常值: 要阅读分布图的整体,查看能否有异常值存在,在间隔多 数点记之外的地方出现点记的话:先调查此数据的来源, 一旦确定是由于异常的缘由所呵斥的异常值的话,便可将 此点去除。 假设从图上无法判别其能否为异常值时,切不可恣意下结论, 必需清查此点和其它点偏离的缘由,在确定其缘由后才干 判别其能否为异常值。分布图的.3/3分布图层别全体看时能够看不出有任何相关关系,但层别之后有时可以看出相关关系存在。例:
18、某化学工场制造产品时,反响温度应控制在3040,且公司采用班制 度,有早班及夜班员工,其消费量的数据如下,试绘制分布图阐明温度与 消费之间的关系?假设将两班的资料加以层别方式比较有何差别?分布图的玄机3/3由图中可以看出似有正相关的情形,但不明确,经层别后可以看出较为明显的正相关。1班2班分布图的运用 1、调查两特性值之间能否相关: 可经由视觉直接解析判别其相关性。2、可判别异常值的存在: 异常值多半由于作业失误、丈量失误、记录失误等而 发生的,在制造分布图时,这些异常值常会偏离其它 值甚多,很容易觉察出来。3、运用于问题处理步骤中: 当找出了某景象所发生的缘由后,便可利用分布图来 验证其能否
19、为具有艰苦影响力的要因。 分布图的实例.画出身高与年龄的分布关系四柏拉图-Pareto DiagramProduction Defect AnalysisDuty PartsDuty RatesPercentageAccummulated PercentageIQC3.03%35.23%35.23%BOARD2.79%32.44%67.67%ME1.28%14.88%82.56%ENG/TS0.87%10.12%92.67%PD0.55%6.40%99.07%Others0.08%0.93%100.00%柏拉图-关键性的少数与次要的多数10987654321IACEDFGHB次要的多数关键性的
20、少数图 说 明阶段时间跨度:2021年6月6-10日姓名: 刘小利日期: 2021年6月19日来源: 调查表H柏拉图-80/20法那么讲古篇为何叫柏拉图 - Pareto Chart柏拉图为19世纪意大利经济学家柏拉图V.Pareto调查国民所得分配时发现少部分的人占有大部分财富。80/20法那么:80%的问题集中于20%的工程中,故控制20%的工程即可处理80%的问题。精神篇柏拉图的根本观念是:以有限的人力和时间,有效地处理问题。柏拉图的益处 1、有助于了解哪一个工程是最重要的。2、一眼就能明白事情的重要顺序。3、知道哪一个工程在整体中所占有的比例程度。4、可以预测减少某一工程,就能等待整体
21、获得多少效果。制造一个好的柏拉图步骤1、坐标的取法,即是目的。 纵轴:可以代表占总数不良的百分率、缺点次数、损失金额或灾祸件数。 横轴:可以代表资料总别、机器总别、缺陷总别或加工方法等。步骤2、搜集数据资料 一组好的数据资料必需求掌握正确的现实,在规定的期间内去搜 集资料,而这些资料有赖于平常的记录。步骤3、整理数据资料 以搜集工程横轴数据的大小顺序陈列。 计算每一工程的数据占累积总和的百分比率。 数据的数目小的工程多时,整理成其它项。步骤4、柏拉图分析图制造MS Excel步骤5、分析运用MS Excel制造柏拉图1运用MS Excel制造柏拉图2运用MS Excel制造柏拉图5运用MS E
22、xcel制造柏拉图6运用MS Excel制造柏拉图7-1运用MS Excel制造柏拉图7-2100%一切工程累积和运用MS Excel制造柏拉图8运用MS Excel制造柏拉图9运用MS Excel制造柏拉图10好的柏拉图要件图表称号能否有意义X,Y轴坐标称号、刻度能否明确每个条图之间能否有间距每一个直方条和累积百分比曲线能否衔接 各点资料标示能否明晰 正确、一致、简约Correct、Consistent、Concise五管理图-Control Chart管理图简介:管理图是Shewhart博士于1924年发明。管理图是一种图形表示的工具,用来表示从样本中丈量 或计算所得的质量特性。管理图不仅
23、能将数值以曲线表示,察看其变化的顺势, 并可透过它即时断定制程能否有发生异常的顺势或已发 生异常。管理图 异常点Out-of-Control管理上限UCL:x+3管理下限LCL:x-3样本平均值x中心线CL:平均值管理图范例:x-R Chart管理图观念-根本篇 平均值:一切数值的总和除以此群资料的总数的值。ex 全距R:群体中最大与最小值的差距,非常易于计算。ex- 母体Populationn 母体平均值u 一切能够的取样结果总称。Example- 样本Samplen 样本平均值x 由母体中随机抽取的小部分数量。ExampleMIL-STD-105E 机遇缘由:不可防止、非人为、不易控制的缘
24、由。- 非机遇缘由:可防止、人为、可控制的缘由。管理图观念-推进篇母体变异数2:母体平均值到中心点的间隔将间隔平均N=母体总个数母体变异数的大小与制程才干的关系为何?变异大不稳定 母体变异数可以相互比较吗?只需母体一样例如规范差 规范差管理图观念-高手篇中心线Central Line:母体历史资料的平均值。上控制界限Upper Control Limit及下控制界限Lower Control Limit: 这两条控制界限皆位于离中心线上、下3个规范偏向的位置,表示其允 许的管理范围。中心线CL普通以蓝色的实线绘制,上控制线UCL和下控制线LCL 那么普通均用红色的虚线,至于实践产品质量特性的点
25、连线条,那么以黑色 实线绘制。异常断定的规范管理图控制非机遇性的缘由 1、超出控制界限非机遇缘由 2、发现异常顺势非机遇缘由管理图的目的 1、维持制程在稳定形状中。2、即时找出非机遇缘由异常顺势、异常发生。3、消除问题,立刻改善。4、反复此一循环,继续监控。异常发生异常顺势Ex:延续5点上升管理图的种类 依数据性质来分类:计量值管理图Control Chartsfor Variables数据由量具实践量测而得,数值为延续性。X-R Chart计数值管理图Control Chartsfor Attributes数据由单位计数而得,数值为离散性。C Chartex:c一单位时间内的缺陷数管理图的种
26、类 管理图的种类 管理图的见解 不是管理形状下所判别出来的,有点在管理图界限外突出的情况和像以下的点有陈列缺陷的两种情况。点的陈列缺陷图 解 出现延续7点以上的连 连是中心线一侧的点 出现延续7点以上的上 升或下降的倾向 有周期有大波和小波 在管理界限线周围有很多点延续3点中2点 点集中到中心点附近2/32/3延续3点管理图的见解 点的陈列缺陷图 解管理图制造演示某公司加工零件尺寸长度505的丈量、数据。1制造X-R控制图2分析过程控制形状3计算过程才干制品称号:螺钉 质量特性:505长度 丈量单位:机台号:MC-10 抽样方法:2H/次 时间:2002/4/1-7管理图制造演示管理图制造演示
27、6、经过以上图形分析过程受控。7、过程才干。 Cpk=MinCpu,Cpl=0.78 Cpu=SU-X/3=55-50.16/3*2.06=0.78 Cpl=X-SL/3=50.16-45/3*2.06=0.83 注:=R/d2=4.8/2.33=2.06注:常规做法Cpk=SU-SL- 2 /6=55-45- 2*0.16/6*2.06=0.781=R/d22 =M-X=50-50.16=0.16M为公差中心,X为尺寸分布中心。33管理图常用的系数表制程才干引见 制造才干解析u:规格中心值 :制程估计规范差 SL:规格界限X:制程平均值 T:规格公差=Su规格上限- SL规格下限六特性要因图
28、-Characteristic Diagram特性要因图是管理、改善任务所不可欠缺的品管七大手法之一,因其状似鱼骨,特别为它取名鱼骨图。由于其是日本东京大学石川教授所提出,有人称之为石川图。所谓特性要因图,是指整理特性结果,以及能够对之呵斥影响的要因缘由的关联性,用状似鱼骨的图形,有系统的搜集而成的。特性要因图-范例如下:特性-Characteristic 1、定义:用以找出呵斥某问题能够缘由的图表,选出一切的要素,整理出对特性有影响的要素,将选出的要素以鱼刺的方式表现出来。 2、因果图的作图步骤 确定问题 画粗箭头 要素即缘由分类 常用:4M1E即人员、机器、料原料、法工艺方法、环境,有时还
29、可以补充软件、辅助资料、公用设备三方面。 也可用:工序顺序等分类 分类好后,用中箭头与主箭头成45角画在主箭头两侧。特性-Characteristic 对中箭头所代表的一类要素,要进一步将与其有关的要素以小箭头画到中 箭头上去,如有必要,可再次细分至可以直接采取行动为止。 检查所列要素有无脱漏,如有脱漏应予补充。 各箭头末端的要素中,凡影响艰苦的重要要素可加上小圈等记号,按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况,还可加上其他简便记号。如何做好一个鱼骨图1、缘由清查型:以列出能够会影响制程或流程的相关因子,以便进一步由其中找出主要缘由,以此图形表示结果与缘由之间的关系。Why?2、对策追求型:此
30、类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于跟随问题点应该如何防止,目的结果应如何达成的对策,故以鱼骨图表示期望效果特性与对策要因间的关系。How?如何做好一个鱼骨图骨骼强壮正确的鱼头太大?太小?+明显的主骨+完好的大骨人、机、料、法、量测人机料环法正确的问题他的逻辑思索正确吗?机能正常他的鱼骨图是要因、景象还是举例?他问的是Why or What?每一个大骨都应该是一条小鱼长在正确的地方人机台发生刮、碰、撞动作不正确服装不合规定美国人泰国人一只好鱼 营养丰富至少问到两次因小骨至少两根中骨人机台发生刮、碰、撞动作不正确服装不合规定小骨中骨新人动作不熟练SOP写错看不懂SOP没有惩罚措施未依SO
31、P作业丰田原那么与像话原那么丰田原那么:连问五次Why?像话原那么:他的鱼骨图像话吗?人机料法零件翻件架料碰撞其他供料器缺点排除时,首颗零件翻面碰撞料带未置入静电槽料没架好包装不良Tolerance过大弹片不良弹片过脏弹片变形弹片厚度不适用进料轨道异常马达不同步Feeder供料震动Feeder保养频率不常SMT因果关系图的绘制过程步骤1:论述问题 步骤2:绘制主要分支近视近视方法方面资料方面环境方面人为方面设备方面因果关系图的绘制过程续步骤3:思索能够的缘由步骤4:扫描和排序真正的缘由-能够性最大或最有能够处理的缘由是什么?步骤5:针对所确定的主要缘由采取改良措施,并由改良效果检验所确定的主要
32、缘由能否正确人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视不测损伤近视因果关系图图例分析患近视的缘由方法方面资料方面环境方面人为方面设备方面躺着看书长时间看书不休憩看书方法不对常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书桌椅高度书本质量灯光太暗灯光太强印刷不清楚字太小近视先天近视不测损伤间隔过近案例:某车间消费效率不断偏低,延续三个月均在定额目的65%75%之间。步骤一:特性为“消费效率低落步骤二:找出大方向缘由,从5M1E方向着手消费效率低落环境管理人员方法资料机器消费效率低落步骤三:找出构成大缘由之小缘由步骤四:找出主要缘由,并把他圈起来步骤五:主要缘由再分析步骤六:根据提出之缘由拟订改善方案,逐项进展,直至获得成
33、果。缺乏训练方案缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间如何掌握员工的心情变化社会风尚品德习惯作风才干管理方法上下级同事家人生病夫妻不合子女教育邻里纠纷子女就业婚姻恋爱通风照明噪音平安措施疾病缺陷指点人际关系家庭任务环境身体(七层别法-Stratification层别法Stratification是一种概念。 其并没有特定的图形表示,这在七大手法中是较为特别的 一种,但其确为质量管理的一种发现不良要素的有效技术。透过数据的分类,寻觅现实的真正缘由。 分开察看并*资料按照特性加以分类,以找出其中的差别。前面的六种手法都是层别法的一种表现方式。 前面的六种手法,其实都曾经包含了层别法的观念。层
34、别法的步骤1/21、确定运用层别法的目的 做某件事之前,必需了解因何目的而做?为何这样做?益处 在那儿?在运用层别法之前,首要即是确定为何种目的,运用 何种层别,为了评定作业员的绩效、消费线的效率、还是分析 不良缘由等。2、层别的工程 普通影响质量特性的缘由包括时间、原料、机器设备、作业方 法与作业的人员等。所以,我们可以依以下的例子来做层别:层别工程的实例层别法的步骤2/23、搜集与整理数据 运用表单如记录卡或是检查表的方式,委托有关人员搜集欲实 施层别法的工程资料。但是,所搜集到的资料并非完全都符合 需求的。因此,必需将所搜集到的资料数据整理,或对于缺乏 的资料加以补充。4、分析、比较与检
35、定 层别法可以用来比较各个工程,所以各个工程的优劣一目了 然,因此可以简易判别出异常的缘由,或其他所欲探求的事项。层别法的实兵操演.谁是凶手?资料A资料B机械甲机械乙制品规格下界规格上界产品规格发生异常资料A资料B机械甲机械乙A+甲B+甲A+乙B+乙层别缘由以特性要因图来做层别法.层别法在其他手法的运用管理图分布图直方图柏拉图等层别法在其他手法的运用QC七大手法与PDCA看起来有什么不一样吗程序活动项目使用手法PLAN主题选定-层别法 -直方图 -柏拉图 -检查表活动计划表-PDCA -5W1H把握现状/数据收集-层别法 -直方图 -柏拉图 -检查表目标设定-层别法 -直方图 -柏拉图 -检查
36、表发掘问题/要因分析-鱼骨图 -层别法 -直方图 -检查表 -散布图对策拟定-直方图 -层别法 -检查表DO对策实施-甘特图CHECK效果确认-直方图 -柏拉图 -检查表 -管理图ACTION标准化-检查表 -管理图QC小组的概念 人员:在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工。 范围:围绕企业的运营战略、方针、目的和现 场存在的问题。 目的:改良质量、降低耗费、提高经济效益和人 的素质 手段:运用质量管理的实际和方法。 QC小组的性质 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织方式。 是职工参与企业民主管理的阅历同现代化科学管理 方法相结合的产物。 与行政班组、技术革新小组有所不同。 1、组织原
37、那么不同 2、活动的目的不同 3、活动方式不同QC小组的特点 1、明显的自主性-自我教育、自主管理、自愿参与。 2、广泛的群众性-人人都可以参与 组内平等、相互尊重、提倡自我实现。 3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动 小组长自然产生、组内无训政。 4、严密的科学性-P、D、C、A程序 数理统计方法 逻辑思想方式 数据资料说话 QC小组的分类 1、现场型 : 以班组、现场操作工人为主体,维持质量。 主要特点:课题小、难度低、周期短、效益不一定大。 2、效力型 :以提高效力质量为目的的小组。 主要特点:课题小、难度低、周期短、社会效益明显。 3、攻关型 以三结合方式,处理技术关键问题。 主要
38、特点: 课题难、周期长、投入多、经济效果显著。 4、管理型 :以管理人员组成,处理管理问题。 主要特点:课题大小不一、难度不尽一样、 效果差别较大。 5、创新型 :QC小组的活动目的 1、 提高职工素质、激发职工的积极性和发明性。 2、 改良质量、降低耗费、提高经济效益。 3、 建立文明和心境酣畅的消费、效力、和任务现场。日本“5S活动: 整理SEIRI 按需求将东西分开,处置掉不用要的。 整顿SEITON把需求的物品按运用频次不同分别置放。 清扫SEISO 清扫现场,去除污物。 清洁SEITSUKE定期检查,坚持任务环境卫生整洁。 素养SHITUKE加强本身涵养,自觉遵守各项规章制度。 QC
39、小组的作用 1、有利于开发智力资源,开掘人的潜能,提高人的素质。 2、有利于预防质量问题和改良质量。 3、有利于实现全员参与管理。 4、有利于改善人与人之间的关系,加强者的团结协作精神。 5、有利于改善和加强管理任务,提高管理程度。 6、有助于提高职工的科学思想才干、组织协调才干、分析 处理问题的才干。 7、有利于提高顾客的称心程度。 QC小组的组建原那么1、自愿参与,上下结合 自觉参与、自我提高,管理者适时的进展组织、引导和启发。 2、实事求是,灵敏多样方式多样,自主开展活动。类型适宜,不搞一刀切。 QC小组的组建程序 1、自下而上的组建程序 小组由消费现场班组产生,报主管部门审核。 特点:
40、小组活动力所能及,成员积极性、自动性高。 2、自上而下的组建程序 由主管部门提出组长人选,按需确定小组成员。 特点:课题难度较大,是企业急需处理的问题,人力、物力、财力易得到保证。 3、上下结合的组建程序 上级引荐,下级讨论,上下协商组建小组。 特点:可取前两种类型所长,避其所短,应积极倡导。 QC小组的注册登记 为了便于管理,激发责任感、荣誉感,为了得到上级的成认和支持,为了得到上一级发表成果的资历,要求每个小组必需进展注册登记。 小组的注册登记: 小组填表、指点签字、 报主管部门、 登记注册注册登记要求: 1、小组每年进展一次重新登记。 2、小组停顿活动半年应予以注销。 3、每个课题活动之
41、前都要进展一次课题登记。 QC小组活动的根本条件1、指点对QC小组活动思想上注重,行动上支持。 2、职工对QC小组活动有认识、有要求。 3、培育一批QC小组活动的骨干。 4、建立建全QC小组活动的规章制度。 QC小组活动程序QC小组活动的根本特征就是质量改良和质量创新 QC小组处理问题涉及两方面的技术 专业技术 管理技术 专业技术 - 小组处理问题的专业技术范围 管理技术 - 主要指程序、证据、方法、技巧的运用等专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子,缺一不可。 管理技术为共性,主要包括三个方面的内容。 质量管理技术的内容一 1、遵照PDCA循环 PDCA的活动程序 四步八段 PPlan方案阶
42、段:四个步骤现状调查、 缘由分析、 确定主因、 制定对策DDo执行阶段:一个步骤按对策要求进展实施CCheck检查阶段:一个步骤针对目的检查实施效果AAction处置:两个步骤制定稳定措施,防止问题再发生;提出遗留问题及下步计划质量管理技术的内容二 PDCA循环两个特点: 1、阶梯上升 PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2、大环套小环 质量管理技术的内容三 2、以现实为根据,用数听说话 选课题 定目的 找问题症结 查主要缘由 采取对策 活动效果 质量管理技术的内容四 3、运用统计技术 统计目的:运用统计技术进展数据的整理、分析。 统计方法:全数检验或随机抽取。 统计工具:“老七种
43、工具、“新七种工具。 QC小组活动的详细程序 活 动 过 程 P阶段 Plan 方案阶段 D阶段 Do实施阶段 C阶段 Cheek检查阶段 A阶段 Action处置阶段 选择课题 设定目的 调查现状 分析缘由 确定要因 制定对策 按对策实施 目的未到达 目的已实现 制定稳定措施 总结和下一步计划 检查效果 QC小组活动的详细程序 一、选择课题 1、课题来源: 指令性课题:上级主管部门以指令的方式向QC小组下达的课题 指点性课题:企业质管部门引荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题: 由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选课题: 针对上级方针目的在部门落实的关键点 针对现场及小组本身存
44、在的问题 针对顾客的赞扬和埋怨 QC小组活动的详细程序 一、选择课题 2、本卷须知: 1课题宜小不宜大 选处理详细问题的课题 小课题的益处: A活动周期短,易于出成果。 B大部分对策自已能完成,易于发扬小组成员发明性。 C处理自已身边的问题,易于调动积极性。 D易总结,成果发表更充分。 QC小组活动的详细程序 2课题称号一目了然 课题称号清楚明了,从课题称号能直接看出小组要处理的问题,课题紧扣活动内容。 3选题理由应简明、扼要、充分 应直接写出选此课题的目的和必要性,可用数据表达。 3、选题中运用的方法: 简易图表 陈列图 直方图 控制图 亲和图 矩阵图 特别有效 有效 有时采用 QC小组活动
45、的详细程序 4、选题中常出现的错误: 1课题称号笼统化(达标、晋级、创奖、效力行业称心率) 鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最正确例:强化质量管理,创建名牌工程。2把所采用的对策冠以课题称号 手段加目的 例:加装闭锁安装,提高电压监测才干 提供特殊效力,提高顾客称心率 防止小间隔,杜绝危险接近 3 选题理由太多要抓住关键,切中关键,一条最好 4 选题理由的重要性由小到大类推QC小组活动的详细程序 二、小组概略 必需写清楚的: 小组称号小组精神应表达在称号上 注册编号 本课题类型可写但不能写成小组类型 本课题活动时间,共活动多少次 平均出勤率表达人人参与的团队精神 管理课题要写行政职务,技术课题要写
46、学历、职称 年龄可用平均年龄最大、最小 顾问应为小组成员,推进者是重要成员 QC小组活动的详细程序 三、现状调查目的:找出问题的症结,为确定目的值提供根据 现状调查应做到: 1、用数听说话 a、搜集数据要有客观性,防止只搜集对本人有利的数据。 b、搜集数据要有可比性,改良后能反映出变化程度。 C、搜集数据的时间要有约束,要搜集最近时间的数据。 QC小组活动的详细程序 2、对现状数据要进展分析、整理、分类分类方法: 1按时间区分 年、月、日、班次等 2按地点区分 位置、工地等3按病症区分 缺陷种类、特性、形状等 4按作业区分 消费线、设备、操作者等 3、要在现场察看、跟踪,掌握第一手资料4、现状
47、调查运用的方法: 简易图表 陈列图 直方图 控制图 亲和图 矩阵图 QC小组活动的详细程序 不运用现状调查的情况: 1、指令性课题 指令性课标题的明确,要进展可行性分析,根据目的要求,经过数据的陈列分析来确定能否实现目的。分析手法类同于现状调查。 2、攻关型课题 攻关型课题,研制新产品,前人从未做过,无现状可调查。 QC小组活动的详细程序 四、确定目的 目的值是小组活动处理问题的程度,并为效果检查提供根据 目的值应做到: 1、与问题相对应 2、目的值要明确表示,用数听说话,必需量化。3、要阐明制定目的的根据。 设定目的应留意: 1、目的不宜过多,一个适宜,最多不超越两个。 两个目的之间应有相联
48、关系。 2、目的应具有一定的挑战性。 3、不是一切的目的都必需制定设置根据。 如:恢复质量的目的目的设定运用方法:简易图表 直方图 控制图 QC小组活动的详细程序 五、分析缘由 分析缘由是小组活动的重要一环。经过对问题产生缘由的分析,找出关键所在,小组成员要开阔思绪,集思广益,从可以想象的一切角度去想象能够产生问题的全部缘由。 1、分析缘由应做到: 1针对所存在的问题分析缘由 2)展现问题的全貌4M1E:人man 、机 machines 料 materials 、法methods 、环境 environment 3分析缘由要彻底,要针对结果,把缘由一层层展开 4分析到可以采取对策为止,防止枣核
49、形循环。5 末端要素上找要因。QC小组活动的详细程序 2、正确、恰当的运用统计方法缘由分析常用统计工具:因果图 系统图 关联图 三种图示方法的运用 方法称号 适 用 场 合缘由之间的关系 展 开 层 次 因果图针对单一问题进展缘由分析普通不超越四层超越用系统图 系统图针对单一个问题的缘由进展分析缘由之间没有交叉关系 没有限制 关联图针对单一或多个问题的缘由进展分析缘由之间有交叉关系 没有限制缘由之间没有交叉关系QC小组活动的详细程序 六、确定主要缘由 运用这一步骤,对诸多问题进展分析,把影响问题的主要要素找出,排除次要要素,为制定对策提供根据 1、确定主因的三个步骤 1将末端要素全部搜集 2排
50、除不可抗拒要素 3对末端要素进展逐条确认,找出真 正的主要缘由。 QC小组活动的详细程序 2、要因确认应留意的几个问题1现场验证:现场经过实验,获得第一手数据来证明。 现场测试、丈量:经过现场亲身测试、丈量获得数 据与规范进展比较,看其符合程度。 对人的方面的要素,无法实验、丈量的,可设计调 查表,到现场进展调查分析获得数据进展确认。 2不运用0、1打分法,不靠客观判别确认要因。 3不要将部分末端要素挑出进展确认。 QC小组活动的详细程序 七、制定对策 1、制定对策通常采用的步骤: 1提出对策,做到集思广益 2研讨所采用的对策,确定其处理问题的程度 3制定对策表,按照“5W1H原那么进展 2、
51、对策表表头序号 要因 对策 目的 措施 地点 时间 完成人 3、制定对策常用方法: 调查表 简易图表 系统图 矩阵图 PDPC法 矢线图 优选法 正交实验法QC小组活动的详细程序 4、对策表的运用 对策表是方案阶段的产物,即:“措施方案表 与要因一一对应,不得漏掉 表头的工程运用5W1H回答提问 措施详细、可行性、可操作性、经济性 表达全员参与 设计对策表的原理5W:Who - 担任人 Why - 目的What - 对策 When - 完成时间 Where - 完成地点How - 措施 1H:QC小组活动的详细程序 5、本卷须知: 1对策应有效,防止一个人的对策,要由全体成员去做。 3不采用暂
52、时性、应急性对策。 4尽量采用以小组成员本身才干可以实现的对策。 5将对策内容和措施内容分开制定6对策目的要可检查,不一定非量化。防止出现精神措施。 7对策表简单,实施要写详细;对策表复杂,实施可简单 8不要为外人制定措施 2选用对策应具备可实施性,小组成员应可以控制,高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。QC小组活动的详细程序 八、对策实施 1、小组成员应严厉按照对策内容进展实施。 2、递进的措施应一个一个的去做。 3、留意数据搜集,每条对策实施完后和对策表的目的 进展比较。 4、实施没有对错之分,只需好、坏差别。 5、表达小组的努力程度,表达小组的团队精神。 6、做好活动记录,展现
53、小组活动的难易程度。 7、照实施进展不下去,应及时修正对策。 8、防止经过技术改造、设备、仪器投入实现目的。 9、主要处理小组自已的问题,经过活动去处理他人 的问题不妥。 QC小组活动的详细程序 九、效果检查 实施完成后,检查小组活动所获得的效果。 1、用数据把实施前的情况和实施后的目的进展比较。 总体评价课题的效果,重点是目的值的完成。 到达目的,问题已处理,进入下一步骤。 达不到目的问题没有彻底处理应:1重新分析缘由或检查所制定的对策。 2在C阶段再进展一次小的PDCA循环。 QC小组活动的详细程序 2、经济效益的计算 计算经济效益的同时应思索社会效益 效益计算应符合实践,不类推、不夸张,计算时间 普通不超越一年。 对小组成员的活动收获进展检查,如人员素质、技术程度的提高等。 稳定期能看到稳定形状为止。 3、效果检查常用图表: 调查表 简易图表 陈列图 直方图 控制图 分布图QC小组活动的详细程序 十、稳定措施 1、为维持活动成果,防止问题再发生应制定
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