资讯功能部门参与全面品质管理的补强模式ppt课件

1、資訊功能部門參與全面品質管理的補強方式管理方法的應用九零年盛行:全面品質管理 (Total Quality Management,TQM)、顧客服務、企業流程再造、時間壓縮TQM更已是許多企業組織認定可提升競爭力的組織運作管理方式(Jain and Bagchi 1998, Walley 1998, Rao and Stratton 1997)TQM帶來的效益資訊功能部門的主管多數了解且能體會到 (Pearson,McCahon,and Hightower 1995):改善客戶滿意度強化提供給客戶產品或服務的品質提昇迎合顧客需求的彈性但是.實施TQM的效益需三至五年才會顯現出這也許可以解釋為何

2、資訊功能部門在TQM中的參與需求頗高，但在實際的企業組織運作中，往往因其輔助援助企業程序的刻板角色，不經意地被遺忘在一些企業程序的過程中，呵斥在企業程序執行時的一些困難與問題企業實施TQM胜利的要素(Sohal, Samson and Ramsay 1998) 高品質的領導(quality leadership)顧客導向(customer orientation)組織架構(organization)程序才干與控制 (process capability and control)員工承諾與評估(employee commitment and evaluation)。目的重新檢視TQM的三大原則並

3、著重於全企業組織的參與希望從組織架構上、程序規則與運作上以及績效評量上來考量在推行TQM初期應如何加強資訊功能部門的角色，來彌補的資訊功能部門參與缺乏的問題及縮短實施的效果顯現的時間TQM三個原則客戶導向:統計程序控制 (Statistical Process Control) 、控制圖 (control chart)、條狀圖(histogram)、連續改善:魚骨圖(fishbone diagram)、柏拉圖(praeto chart)及分布圖(scatter diagram)全企業組織的參與可視為TQM的一個目標亦可當成TQM胜利的先決條件(Harris and Purdy 1998)：代表

4、的義意即在於其重要性與非計量管理的困難度。Work-Centered Analysis Framework (Alter 1996)針對企業提供給客戶(customer)的產品或服務(product/service)企業程序(business process)都有相當程度的與參與者(participants)、資訊(information)及技術(technology)產生互動(如圖一)=資訊系統的組成份子TQM生命週期階段架構(Harris and Purdy 1998)組織系統分析 (Organization system analysis)管理方法選擇 (Program selectio

5、n)組織系統設計 (Organization system redesign)執行 (Implementation)維護 (Maintenance)檢視及評估 (Review and assessment)Hirschheim參與管理架構參與程度 (degree of participation)參與方式 (form of participation)參與內容(content of participation)牽涉群組 (the groups involved)參與階段(the stages where participation takes place)資訊功能部門參與全面品質管理的補強方式

6、組織:最高資訊主管、拉式的組織架構、例行的跨功能部門會議程序:程序負責人的團隊組成必須包括資訊功能部門的人員、程序初步的報告必須有資訊功能部門的背書(endorsement) 、資訊功能部門的人員必須為其決議的程序背書查核:CIO、程序負責人、程序團隊成員、資訊功能部門人員組織最高資訊主管(CIO)：CIO的職權主要是對公司資訊科技政策與战略上的影響而非實質上資訊科技的例行管理拉式的組織架構：生產製造的方式中有所謂推式(push)及拉式(pull)的系統之分，其差別主要在流程中前後步驟交替的動力來源組織(續)例行的跨功能部門(cross-functional)會議：企業組織的運作除了原先規定的

7、業務範圍外，應提供員工充分的時間參與相關業務的例行性跨功能部門會議上程序程序負責人(process owner)的團隊組成必須包括資訊功能部門的人員：企業組織可將資訊功能部門人員的參與列為必要的步驟程序初步的報告必須有資訊功能部門的背書(endorsement)：任何的企業程序的初期報告書中，資訊功能部門的背書亦可列為必須的步驟程序(續)資訊功能部門的人員必須為其決議的程序背書：相對於程序負責人的條款，資訊功能部門必須在參與的過程中竭盡其力了解該企業程序並提出專業的意見查核CIO：Harris and Purdy中的高層管理團隊成員。CIO是企業組織決策中心的一份子，也代表者資訊能功能部門於決

8、策中心中的參與。所以不论是源自或呈至決策中心小組的提案或企業程序，CIO都擔負該層次的資訊稽核角色查核(續)程序負責人： Harris and Purdy6中的四種管理團隊的領導成員。企業程序的負責人根本上負責該企業程序的成敗，所以其不但主持該程序的規劃與執行，更應自行稽核過程中的資源安排與利用的效果查核(續)程序團隊成員： Harris and Purdy中的四種管理團隊的非領導成員。一但被徵召，除了負責本功能部門的業務外，亦擔負者該企業程序的成敗的責任。所以，程序團隊的成員都身兼稽核的角色來配合企業程序的過程資訊功能部門人員個案公司:萬恩銀行信誉卡公司回饋性的產品-游览加(TravelPl

9、us)卡TravelPlus是由1994年的西北航空認同卡因合約終止所因應而出的替代產品也是全美第一家消費積點數並由銀行自行負擔兌換機票費用的信誉卡產品個案公司:萬恩銀行信誉卡公司(續)萬恩銀行推出該產品的時間較緊迫，事前的規劃並非很完善，加上為全美第一發行該類型的威士/萬世達卡，風險頗高萬恩銀行信誉卡公司於1996年改組，朝者TQM的管理環境推動，效果尚未彰顯，資訊功能部門的配合更是發生許多問題問題二描画：TravelPlus本身雖是回饋性的信誉卡產品，但在市場競爭的壓力下，積極的尋求商品(merchant)的战略聯盟以利持卡人加速累積點數的速度、兌換商品的多樣性及雙重的點數累積，進而提高持

10、卡人的刷卡金額與其對TravelPlus滿意度和忠誠度問題二描画(續)：由於商品战略聯盟牽涉層次廣泛亦是萬恩銀行的中程行銷战略之一，除了 TravePlus中負責战略聯盟的經理與相關之管理人員外，並有一位資深副總裁居中協調並參與對外談判的過程問題二描画(續)：資訊功能部門直到簽約完後才被告之與战略聯盟商品的資訊人員商談點數相關的資料處理傳遞事宜。然而許多資訊技術援助的問題浮現、困難度過高或需較多的資源利。下面就AT&T战略聯盟商品舉例說明問題二描画(續)：TravelPlus與AT&T長途電話的客戶可相互轉換點數與互享兩方的優惠。這是TravelPlus找尋的战略聯盟商品中最受持卡人喜愛之一問

11、題二描画(續)：然而雙方資訊交換的最大問題在TravelPlus信誉卡號碼與AT&T客戶的電話號碼比對(matching)的問題。TravelPlus並不一定有全部持卡人的電話號碼且有些電話號碼也未獲持卡人的更新；另外每戶人家也許有數位成員都有TravelPlus信誉卡，呵斥無法正確辨認來進行點數互換的規則問題二描画(續)：普通战略聯盟資訊交換的做法是請TravelPlus的持卡人向商品(AT&T)註冊其卡號而由商品的买卖資料為主進行點數的計算與累積。然而AT&T用來處理本战略聯盟的電腦系統卻無法擴充添加TravelPlus卡號的欄位，呵斥AT&T送來一切客戶贏得TravelPlus的點數的資

12、料中並無TravelPlus卡號問題二描画(續)：恩銀行由於上述比對的困難，呵斥只需80%左右的持卡人獲得正確的點數。以致於萬恩銀行與AT&T的客服部門的埋怨電話大塞車，不但錯誤很難修正而且添加了客服部門的營運本钱及不滿問題二分析：商談雙方都有決策中心人員的參與，卻於簽約完後才引入資訊人員討論資訊功能部門援助的問題，呵斥了企業決策決定了資訊功能部門援助的困難度與高度資源的需求問題二分析(續)：更甚者，資訊技術的援助直接影響到日後呈現給持卡人的服務品質與TravelPlus 的品牌笼统AT&T的電腦系統短期內無法援助資訊比對及互換的功能，雙方商談時如有資訊人員的參與，就可針對問題將协作的執行細節於簽約前釐清問題二解決方