经典实用有价值的企业管理培训课件如何打造企业持续赢

1、 如何打造企业持续赢利模式第一讲企业现象剖析 1. 企业是一个自然历史过程2.企业现象面面观 3.管理错位的一些表现 5.企业的三种类型 6.企业的四种层次 开展轨迹阶段OM1M2M3M4M5M6企业开展轨迹图 企业是一个自然历史过程Time时间Stage阶段成型期成长期成名期成熟期创业夭折成长陷阱壮志未酬未老先衰O1.1 企业开展的四个典型阶段1.2 企业现象面面观各级目标混乱，决策失误频繁领导随心所欲，企业缺乏信用普遍漠视人性，鼓励无法到位内部纷争不断，团队人心松散重复雷同错误，员工筋疲力尽拒绝新生事物，缺乏创新动力企业普遍存在“等、推、混三种现象1、简单vs.复杂; 2、人治vs.法治；

2、 3、集权vs.分权； 4、家族vs.社会； 5、眼前vs.长远； 6、变革vs.稳定； 7、自信vs.盲信； 8、科学vs.艺术； 9、经营vs.管理。自我区超我区感性区理性区1.3 管理错位的一些表现Time力量标准性随意性以人为中心的管 理OT以制度为中心的管 理以业绩为中心的管 理以开展为中心的管 理1.4 企业开展的两种力量1.5 企业的三种类型虎型企业熊型企业猴型企业 1.6 企业的四种层次出卖劳力制造产品树立形象制定标准 1.6 企业开展的不同层级四流企业：卖劳力三流企业：卖产品二流企业：卖技术一流企业：卖品牌超一流企业：卖规那么承接加工，降低本钱开拓渠道，提升销量技术领先，快人

3、一步品牌建设，追求增值改变规那么，跳跃开展第二讲 用G管理模式给企业做CT G管理模式简介 管理模式的定义 管理模式深入讨论 什么是G管理模式2.1 管理模式的定义Management system:管理系统内化Management model:管理模型外化管理模式的定义 管理模式是从特定的管理理念出发在管理过程中固化下来的一套操作系统。2. 1 管理模式深入讨论案例 A.酒后驾车的故事 B.沙皮狗的故事 C.罗森塔尔博士实验【解析】 1.什么是管理模式? 固化 2.什么是好的管理模式? 适应性 3.什么因素决定管理模式? 动力2.1 什么是G管理模式？案例六只猴的故事【解析】人制度创新 引出

4、：A. 个体团队人 B. 游戏规那么制度 C. 领导者创新 G管理模式以多维博弈人性假设、资源可微分与积分假设、有限目标假设这三大假设为理论根底，以权力、经济力、知识力、文化力四种内在场力分析为线索，沿着“人制度创新根本思想路线，通过构造G当量管理等级评价体系，使企业到达管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。2.1 G管理模式的完整定义和理论体系现表在三外三的 图1-1 G当量结现表在三外三的 图1-1 G当量结互调整操作性找出存在的问题及解决途径企业管理水平提高化演的力场表现形式理论根底目标管理模式的场变演化管理的四种场力多维博奕人性假设管理最优境界G管理模式动变量个G管理

5、模式的三个变量：人、制度、创新G当量指标体系G当量数学模型G当量评价体系实证分析测评管理指数指标生成的简化研究G管理模式运营系统2.1 G管理模式理论体系图2.1.1 G管理模式的理论框架管理最优境界理论G管理模式三大假设G当量G-Equivalent理论篇：四种力量演化生成的七种典型管理模式思想篇：人制度创新运作篇：IOS-X 操作系统G管理模式实战操作系统G管理模式12个子模式X管理模式 管理行为人可能是管理者，也可能是被管理者的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。 “老太太、医生、梦中情人演示 进一步，再增加一些要

6、素会怎样？ 1.多维博弈人性假设Game Man 2.1.2 G管理模式的理论根底:三大假设2.资源可微分与积分假设3.有限目标假设2.1.3 G管理模式的核心思想:人+制度+创新人制度创新OABCDOD =人制度创新G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和开展阶段的四种场力： 2.1.4 G管理模式对企业管理场态的PECK分析权力 P经济力E知识力K文化力CG0E0D0C0B0A0FgEfDeCdBcAbAF0BCDEFGYFgXYYpYeYkYcYEfYDeYCdYBcYAb02.1.5 4种内在场力形成7种典型管理模式研究A型管理模式：老板型权威管理模

7、式狮子式B型管理模式：职能型行政管理模式骆驼式C型管理模式：技术型专业管理模式骏马式D型管理模式：市场型权变管理模式狐狸式E型管理模式：团队型自主管理模式群雁式F型管理模式：文化型柔性管理模式海豚式G管理模式： 标准型场变管理模式巨龙式管理模式=理念+系统+方法人制度创新G=f e，p，k，c 2.1.5 四种内在力量和七种典型管理模式2.1.7 七个开展阶段与七种典型管理模式的关系2.1.6 G管理模式对企业开展七个阶段的划分2.1.8 G管理模式评价模型：G当量GMSO管理测评是全球唯一的定量描述管理水平的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价管理水平的测评体系；GMSO管

8、理测评是全球唯一将管理测评与管理持续改进融为一体的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一建立在一整套管理理论 体系根底上的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。GMSO管理测评可以使测评对象真正了解自己的管 理水平并 找到持续改进之路；GMSO管理测评可以使测评对象更具有信誉和品质保证并成为 进入目标市场的通行证；GMSO管理测评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科 学、准确；GMSO管理测评可以使测评对象成为全球卓越管理俱乐部的终 身成员；GMSO管理测评可以使测评对象受到全球范围更广泛的认可并 具有更强的竞争优势。2.1.8 G当量管理测评的优势2.1.8

9、G当量管理测评的主要结论在中国：企业像企业家企业家反身管理成为企业开展的首要前提。组织结构不合理资源配置不到位制度执行不得力团队文化不统一2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型理念系统Idea system运营系统Operation system策略系统Stratagem system场变创新系统(X)field-change systemX 企业管理模式管理理念系统治理结构系统组织运行系统完善升级系统管理策略系统重新定义企业理念系统Idea运营系统Operation策略系统Stratagem场变创新Xfield-change2.1.9 G管理模式IOS-X操作模型2.1.10 G管理模式的

10、PRE-PASS管理循环的界定问题 P (problem) 寻找原因 R (reason)揭示本质 E (essence)制定方案 P (project) 组织实施 A (action) 检讨反响 S(self-criticism) 完善提高 S (step by step) 是否完善yesno 诞生期：产品定位陷阱草率进入危机 幼儿期：股权收益陷阱获益危机 童年期：组织运行陷阱领导权危机 成长期：企业扩张陷阱控制危机 成熟期：管理控制陷阱人性危机 稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 2.企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机 诞生期幼儿期童年期新生期稳健期成

11、长期成熟期 陷阱：获益危机陷阱：领导权危机 陷阱:控制危机陷阱:人性危机陷阱:组织活力危机陷阱:重新定义企业危机陷阱:草率进入危机企业开展 开展阶段 陷阱卡桑德拉信息企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机 2.2 企业的7个开展阶段12个子模式1.诞生期：企业家精神企业创新驱动模式2.幼儿期：成长环境股权资源优化模式、奉献利益分享模式3.童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式4.成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性决 策模式、信息情报快速反响模式5.成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模 式、人力资源动力模式6.稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式7.新生期：企业再造

12、企业全面再造模式2.2 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机企业定期诊断第一阶段诞生期第三阶段童年期第四阶段成长期第五阶段成熟期第六阶段稳健期第七阶段新生期YX企业创新驱动模式企业家平台股权资源优化模式奉献利益分享模式环境设计载体设计互为客户式网络组织结构模式思想设计信息情报快速反响模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式系统技能设计人力资源动力模式全程核心能力营销模式超常规作业模式文化理念设计企业文化扩张模式企业再造设计企业全面再造模式第二阶段幼儿期2.1企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱草率进入危机诞生期：企业家精神企业创新驱动模式 企业诞生期的特点与管理陷阱分析:

13、问题表现3.事无巨细、缺少头绪分析原因2.1企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱草率进入危机诞生期：企业家精神企业创新驱动模式对建立企业创新驱动模式的思考3C1.顾客Customer)2.竞争Competition)3.变化Change)企业创新驱动模式概述G管理模式认为：维持是用老方法解决老问题；保守是用老方法解决新问题；改善是用新方法解决老问题；创新是用新方法解决新问题。 2.1企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱草率进入危机诞生期：企业家精神企业创新驱动模式 2.2.2 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机幼儿期：股权收益陷阱获益危机幼儿期：成长环

14、境股权资源优化模式、奉献利益分享模式幼儿期的特点企业幼儿期管理陷阱分析股权资源优化子模式的介绍 2.构建有效的股权结构奉献利益分享模式介绍 奉献利益分享模式的根底:企业经营成果 奉献利益分享模式的形式:企业内外部奉献利益分享【企业奉献利益分享定律】：企业内外部奉献利益必须平衡，且企业内外部各利益相关者的奉献与利益分享应呈同比例增减。郭咸纲2.2.3 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱领导权危机 童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式企业应随着生命周期阶段的变化相应调整企业的组织结构形式组织结构的重新设计是防止童年期管理陷阱的最正确方案童年期企业管理陷阱的主要表现信奉机

15、遇，疏于准备。轻视对手，高估自己。以小搏小，蛇吞大象。盲目扩张，贪心缺乏。导致企业童年期陷阱的主要原因童年期管理陷阱解决方案设计2.2.3 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱领导权危机 童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构理念理念一：互为客户理念理念二：资源主导组织结构形式理念理念三：网络化运行理念互为客户式网络组织结构特点2.不同组织结构类型并存，资源决定主导组织类型4.以信息为根底 2.2.3 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱领导权危机 童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构构建系统：“18

16、381工程“1 一个组织理念：组织单元互为客户关系。“8八大管理平台：战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、营销网络平台、财务运营平台、人力资源平台、物流控制平台、后勤保障平台。“3三个衔接系统：管理指挥系统、组织沟通系统、信息反响系统。“8八项组织原那么：愿景统一原那么、运行有序原那么、层级清晰原那么、沟通及时原那么、授权到位原那么、灵活权变原那么、统一指挥原那么、权责对等原那么。“1一个完整统一高效稳定的组织结构。2.2.4 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式成长期企

17、业的特点 企业成长期管理陷阱分析 1.急功近利是企业过度扩充导致危机的思想根源; 2.组织内相关职能部门工作严谨度不够,在重大决策上的参谋作用未能发挥,管理者的驾驭能力亦缺乏; 3.企业标准化管理还未真正形成; 4.由于管理还不够成熟, 同时又缺乏专家的指点,因此掉进陷阱难以自拔。2.2.4 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式成长期的管理危机 领导权危机 扩张过速如何解决成长期的危机1.建立企业柔性战略模式,使企业赢得竞争战略上的优势。2.建立资源导向型理性决策模式,以利于柔

18、性战略的执行。3.建立信息情报快速反响模式,为柔性战略和理性决策的制定与实施提供充分有效的支持条件。 2.2.4 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式G管理模式解决成长期危机的三个管理模式柔性战略模式： G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与信息的交换，这样企业就会立于不败之地。 企业柔性战略模式的四个局部 战略思想 资源与能力分析 战略方向的选择 战略的实施与控制 2.2.4 企业七个开展阶段、七大陷阱

19、、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式G管理模式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式 G管理模式认为，科学决策首先是理性的。同时，企业的各级各类人员都应该成为决策的主体。 任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离资源导向的决策都不可能是理性的，也是不会成功的。资源导向型理性决策的主要四个步骤 2.2.4 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式G管理模

20、式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式决策陷阱 维持现状的陷阱 维护历史的陷阱 确认证据的陷阱 决策框架的陷阱 过分谨慎的陷阱决策误区 决策观念上的局限性 决策过程中的问题 问题的本质 2.2.4 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式G管理模式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式决策能力透支 本末倒置，缺乏产品竞争意识 独断专行，缺乏制约监督机制 不自量力，缺乏核心竞争优势决策面临的当前形势 企业决策直面冲击和挑战 企业决策创新大势所趋 2.2.4

21、企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反响模式G管理模式解决成长期危机的三个管理模式信息情报快速反响模式： 企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。 不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理者就会擅闯红灯、酿成大祸。信息情报快速反响机制 ：一步到位信息情报快速反响系统的特征： 自动反响 快速反响 准确反响 2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模

22、式、 人力资源动力模式企业成熟期的主要特征 1管理体系已建立，企业依靠制度进行标准化管理与运作。 2人力资源有较大提高，企业更多地依靠团队而不是个人寻求开展。 3企业开展速度趋缓。成熟期企业面临的主要问题 1以技术创新、产品创新求市场突破的问题。 2以管理创新鼓励企业新动力的问题。 3如何激发团队的问题。2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式成熟期的人性危机和管理困境陷阱 在公司人员方面易陷入人性危机 在公司动作方面易陷入常规化管理困境企业在成熟期的使命：建立核心能力 为了企业可持续

23、地开展，进入成熟期的企业必须完成自身系统技能设计的使命，促进企业在作业系统、营销系统、人力资源系统等方面全面成熟，快速形成企业自已的核心能力，创造竞争优势。在企业的成熟期，核心竞争力和核心能力的加强和开展必须成为企业重点解决的问题。2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征： 1价值优越性。 2异质性。 3难模仿性 4不可交易性 5难替代性构成核心能力的知识体系主要表达在四个方面，四个方面共同反映了公司的根本素质和开展潜力。 1公司员工的知识和技

24、能 2公司的技术开发和创新能力 3公司的管理和生产经营能力 4公司创造品牌和运用品牌的能力。2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式在急剧变化的环境下企业要在市场竞争中生存与开展，必须在建立企业开展核心能力的同时增强企业开展动力，通过核心能力与开展动力的互动最终建立企业的竞争优势。动力问题是成熟期企业的突出问题G管理模式认为，人力资源管理是解决企业开展动力问题的关键。核心能力+企业开展动力=竞争优势影响企业开展动力的主要因素 1竞争 2企业战略 3创新 4企业文化 5核心员工与知识性员

25、工 6员工培训 2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式超常规作业模式 *常规作业只能使企业缓慢开展，超常规作业那么可使企业快速成长，到达 经营最优境界。 *超常规作业的中心是加快资金流、信息流、物流、人才流的循环。 *超常规作业的根底是常规作业，否那么超常规作业就会给企业的经营埋下隐患。2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式G管理模式解

26、决成熟期危机的三个管理模式全程核心能力营销模式 *传统管理中营销的主战场是市场，而G管理模式认为营销的主战场是从产 品的设计到进入市场的全过程。 *G管理模式的营销模式是“全程核心能力营销。 *全程核心能力营销使企业从营销产品转变成营销企业。2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式人力资源管理是解决动力问题的关键*人资源是建立企业竞争优势的根底；*解决企业开展的动力问题是人力资源管理的重要任务；*企业开展的动力源是人；*人性化管理是人力资源管理解决

27、企业开展动力问题的必然选择；*战略性人力资源管理将成为人力资源管理的核心内容；*以客户为导向解决人力资源管理问题；*企业文化将成为人力资源管理的重要组成局部；*人力资源外包将成为企业快速提高人力资源管理水平的一个重要手段；*造就员工的忠诚与献身是人力资源管理的重要目标。 2.2.5 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、 人力资源动力模式G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式人力资源动力模式G管理模式基于多维人性假设，主张企业的制度要适度张扬人性。G管理模式通过专业资深职位制度、个人生涯设计制度等使企业中的人力资

28、源发挥最大的效用。 2.2. 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式稳健期特点1钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；2人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；3人们越来越拘泥于传统、注重形式； 4企业内部越来越缺乏创新机制；5越来越多的人信奉“别兴风作浪、少惹麻烦2.2. 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式稳健期陷阱分析1过于自傲自满，欠缺危机意识。2组织运行和制度化虽然严密，但缺乏创新文化的配合，导致活力丧失。3思想的僵化必然会带来行

29、为的保守。4不加强学习，就不能审时度势，无开展意识，就会不进那么退。稳健期陷阱的问题解决思路 企业内部变革 企业外部变革 企业文化扩张模型2.2. 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式企业文化扩张模式G管理模式认为，企业就是一个文化场，管理场植根于这一文化场之中。企业文化可以移植、但不可以仿制。企业可移植文化是企业最大的无形资产，也是企业最重要的财富。2.2.7 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 新生期：企业再造企业全面再造模式G管理模式认为，企业虽然具有与纯生物机体相似的特性，但又有

30、社会经济组织自我改造、自我开展的特性。企业进入新生期，既是企业前一阶段生命周期开展的终点，同时也是企业获得重新开展时机的新生期。 企业重获新生就必须要进行全面再造。企业创新和全面再造，是企业新生期开展的根本出路。2.2.7 企业七个开展阶段、七大陷阱、七大危机新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 新生期：企业再造企业全面再造模式新生期企业特点1业绩下降，企业开展动力缺乏，出现贵族化气息。2效率下降，行动缓慢，表达官僚化特征。3战略迷失，缺乏创新和前进动力。4适应性差，与当前文化和环境脱节。新生期企业管理陷阱分析1理念创新陷阱2企业定位陷阱3资源解读陷阱2.2.7 企业七个开展阶段、七大陷阱、七

31、大危机新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 新生期：企业再造企业全面再造模式企业全面再造的目标一形成企业的核心能力(二)到达经营最优境界和管理最优境界 管理最优境界是管理主体和管理客体在G管理模式下的管理场中经过博弈后形成的一种管理主体与管理客体互动、和谐、有序、统一、高效的管理境界。 G管理模式认为是管理最优境界表现形态是经营最优境界 2.3 卡萨德拉信息与企业危机预警系统的建立 卡萨德拉信息企业信息预警系统的建立企业信息情报预警系统指标体系的建立信息预警单项预警线信息预警处理系统 1.重新定义企业的环境 (生存模式) 2.重新定义企业的资源 (股权模式) 3.重新定义企业的产品 (利润模式

32、) 4.重新定义企业的市场 (营销模式) 5.重新定义企业的优势 (竞争模式) 6.重新定义企业的团队 (领导模式) 7.重新定义企业的人才 (组织模式) 8.重新定义企业管理者 (授权模式) 9.重新定义企业的能力 (战略模式) 10.重新定义企业的开展 (再造模式) 2.4 场变系统：重新定义企业的10个方面重点解决的难题：1对企业所处管理模式类型的滞后性缺乏认识；2思想僵化，满足现状；3缺乏危机意识与开展意识；4对现代管理方法缺乏认识；5企业没有开展后劲；6企业的核心理念跟不上社会意识的开展。 2.4 场变系统：重新定义企业的10个方面领导意识 团队文化分配机制运行方式资源能力权力结构

33、2.5企业诊断的六大要素 强化根底管理建立管理模式实现管理升级TimeO七大工程12项工作2.6 G管理模式三个场变阶段升级轨迹2. G管理模式三个场变阶段重点解决的管理难题对企业管理的未来做到胸中有数；准确定位管理模式场变阶段；使企业具备导入先进管理模式的心态准备。 2. G管理模式三个场变阶段管理模式场变进化是一项复杂的系统工程，要想取得实质性成果，各型管理模式就必须 第一、针对自身特点，适时进行全面再造。第二、力求实现场力的良性变化。 第三、突出重点，持续推进。 第四、理念先行，工具配套。 2.6 管理者经历的三个阶段亲力亲为阶段；有所为有所不为阶段； 核心是授权，授权有三个条件无为而治

34、阶段。 企业家要做“第三只鸟2.6 G管理模式实施步骤阶段二阶段三时间阶段工作重点全面e化管理模式扩张品牌扩张资本扩张阶段一制定管理方针三大纪律、八项注意现场管理百事通统一语言系统结果寻求管理最优境界、成就世界卓越企业18381工程培育核心能力制定开展战略配套相应策略3-6个月12-18个月 24-36个月成功创业的一些忠告 第三讲 诊断企业的根本工具和方法 企业管理的101种工具企业诊断的望、闻、问、切企业症兆的判断与把握财务透析与现场观察 什么是企业诊断的“望字决？作为一个企业，当它面临困境、出现危机时,不可防止地在企业外在形态上有所表达，“通过现象看本质是“望字决的精髓。什么是企业诊断的“闻字决？通过倾听诊断企业。什么是企业诊断的“问字决？有目的地询问。什么是企业诊断的“切字决？给病人号脉。什么是问题解决不当症？ 将必须优先解决的问题拖到最后才处理。什么是5wh解析法？ what对象 why目的 where场所 when时间 who人员 how状态 什么是德尔斐Delphi法？ 把委托提出的咨询内容写成假设干条含义明确的问题，分发给不同的专家； 专家们在互不通气的情况下对问题作出书面的答复，送交组织者。 把回收的专家意见进行定量的统计归纳； 将结果反响给专家们，每个专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者； 如此经过三四轮的反响过程，从而得到比