如何制定企业战略规划(龚)

1、如何制定企业战略规划经营方案战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，并充分考虑外部因素对公司的威胁及时机，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由集团经营层对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求生存、开展帮助高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司开展，而不再是日常工作中的干预、“救火公司业务的持续、稳定开展各业务单元制定部门开展战略

2、质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略战略规划对企业开展至关重要清晰明确的集团根本战略及SBU开展战略是集团管控的根底公司领导通过对各子公司战略规划的严格质询，指导各子公司的战略开展方向CEO和最高领导层的指导子公司战略规划主要是讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使子公司负责人认真考虑其所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划的程序、目的、原那么和内容目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对商品/经营中心战略规

3、划的严格质询，指导商品/经营中心的战略开展方向原那么战略规划是公司开展宏图的表达及细化，是对将来的展望公司总裁及子公司负责人“拥有各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要内容1. 公司开展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业开展分析，以及对公司市场的影响分析3. 公司现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8.

4、和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略 子公司制定子公司战略总部质询/批准子公司战略规划战略规划通常以年度为周期制定审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订开展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元方案业务单元制订方案和预算公司下达期望业绩指标人力资源方案年度方案执行有相当多的公司如此做例如公司应按照严格的制度化的日程，每年从七月至十二月来制定战略规划、经营/预算方案及人力资源方案战略规划程序流程中心/业务部制定部门开展战略质询/批准/公布战略规划战略会议/质询会发现、关注新问题；组织

5、特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司开展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原那么；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的开展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决局部战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品

6、/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略开展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决提供输入公司总部初步形成/确认战略方向及目标战略规划所涉及职能的角色和关键责任中心/业务部制定部门开展战略质询/批准/公布战略规划公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分

7、析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照方案进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略方案保证各经营中心和业务部战略方案的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务

8、部战略商品业务部公司总部制定/确认公司战略交互式战略规划过程保证了总部目标与各子公司目标的一致性由上至下总部首先制定整个集团的未来战略方向及长远目标集团总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元各层次战略方案的侧重点各不

9、相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型开展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应开展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇三种分析方法在战略规划中的应用内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“竞争五力分析理论“SWOT分析基于价值链的业务模型战略规划内容以下5个局部就是战略规划的主要内容对市场环境分析的“竞争五力理论决定供给商力量大小的主要因素所供给货品/效劳的差异程度供给商变更本钱是否存在替代品供给商的市场份额采购量对于供给商是否重要该供给货品/效劳占总本钱的比例该供给货品/效劳对下

10、游产品区别性的影响行业供给链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换本钱买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变本钱是否资本密集获得分销渠道的难易本钱优势的巩固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换本钱信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定本钱/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换本钱市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出本钱2. 新玩家3. 客户4. 替代产品1.

11、供给商5. 行业内部竞争程度SWOT分析把公司内部竞争和外部环境结合起来时机/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？SIG利用时机(O)发挥优势(S)对付威胁(T)弥补弱点(W)优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的时机与挑战基于价值链的业务模式概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标 选择价值

12、产品和工艺流程设计采购 制造提供价值 交货和收费效劳决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和效劳如何以最低本钱提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具方案书要点二.公司SWOT分析 优势 劣势 时机 威胁三. 战略使命和远景(为何)产品和效劳组合(何种)价值定位战略举措优先排序成长阶段(何时)价值实现和能力获取(如何) 实施方案 时机及风险四. 财务战略和预测 财务战略损益预测现金流量预测敏感性分析五. 组织

13、结构要求组织结构部门职责核心流程一.市场及竞争环境市场供给进入壁垒市场需求和变化趋势替代品竞争态势政策影响市场供给主要供给商主要供给商市场份额供给能力价格水平比较供给商1供给商2供给商3供给商n。进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易本钱优势的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高市场需求和变化趋势宏观环境与市场变化趋势市场及市场细分选择客户需求及其偏好分析技术趋势分析重大影响宏观环境与市场变化趋势描述本领域中长期市场开展和领域的变化趋势客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削

14、减还是增加，对行业的影响有多大？ 法规是否发生重大变化，影响如何？ 新利润模式如何？ 上述变化对本公司影响如何？市场预测产品1产品2产品3产品4细分市场增长区域或业务划分项目20112012201320142015亚洲欧洲美洲非洲大洋州市场需求主要目标客户主要客户客户的需求及需求要素 公司1 公司2 公司3目前及未来购置偏好结构比率客户分析购置标准&购置偏好变化分析 客户细分区域分布目前购买偏好 未来购买偏好预测产品/服务应对策略替代产品威胁性分析本钱价格分析替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品本钱分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁替代

15、品威胁性分析对替代品的接受程度替代品1替代品2替代品3替代品n。对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。用户对各产品的接受程度指数 *市场调查结果，样本N* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受1.5 竞争地位和格局分析竞争格局分析标杆企业近5年经营业绩分析行业近5年经营业绩分析公司优势和劣势分析市场需求市场规模预测说 明20212021202120212021年递增率2021-2021XXXXX单位：百万元产品3产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品1X%X%X%X%X%竞争态势过去市场占有率分析2006200720212021年递

16、增率2006-2021100%=单位：百万元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%公司2竞争态势主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际市场国内市场公司1公司2公司3公司4公司5公司6威胁技术优势我们与标杆企业客户选择之间的分析项目11年12年13年14年15年公司客户阶层销售比重区域标杆企业客户阶层销售比重区域公司内部竞争力分析之一优势劣势威胁时机制定战略首先要明确公司使命和愿景 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际企业的业务范围答复“在一

17、定时间内承诺实现的可量化的结果公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司长期财务目标是什么答复“将来成为什么样的组织和组织存在的理由使命愿景价值经营目标宗旨产品和效劳组合我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/效劳？我们业务的地域分布是否合理？我们今后开展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供效劳的吸引力多大？产品地域客户经营范围选择 ？ ? ? ? ?客户选择和价值定位价值获取/利润模式范围组织架构1-5年后现在战略控制 ？ ? ? ? ?客户、产品、效劳和渠道价值定位和价值支付客户群1客户群2客户群3客

18、户群4技术、产品、效劳、渠道客户群产品和效劳价值定位战略举措分析和排序等待时机优先开展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措4对各业务进行优先顺序以决定开展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工能力以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主鼓励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期开展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业时机时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力根底

19、正通过购置或自己开展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一层面重点扶持健康开展的核心业务以期高速增长和现金流成长阶梯何时竞争利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2开展新兴的产品阶段3建立可行方案时间 (年)价值实现如何竞争价值链系统议题 研发营销销售效劳我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些局部？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链制造

20、重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何开掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种效劳，针对什么类型的客户？价值实现如何竞争竞争战略研发营销销售效劳战略举措 竞争战略制造关键成功因素 价值实现如何竞争所需能力公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与效劳价值实现如何竞争合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售技术2技术3的实施方案1、确定组织结构，战略方向及投入对建议进行修