[薪酬设计]企业薪酬管理(106页)ppt课件

1、 企业薪酬管理 中国在职教育网 .今天讨论的问题薪酬管理根底企业薪酬制度企业薪酬设计.一、薪酬管理根底一根本概念二根本实际.一根本概念.什么是薪酬薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、详细的报酬，主要包括根本工资、鼓励工资、福利和津贴等。.薪酬管理薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬效果确实定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业运营目的实现程度的战略管理活动；.战略性薪酬管理是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；指将薪酬管理与企业运营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发扬薪酬管理功能的管理过程。主要包括决策者对

2、薪酬构造、薪酬程度、薪酬根底、薪酬管理形状等方面的决策。.二薪酬实际.薪酬管理的重要性公司视角：本钱、人才吸引与保管、任务积极性 ；经理人员视角：管理战略；员工视角：任务称心度；.薪酬管理的根本目的公平性竞争性鼓励性.薪酬实际之一：最低工资实际代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；根本观念：工资和其他商品一样，有一个自然的价值程度，即维持员工最低生活程度的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业或者雇主的客观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：最低工资实际是政府进展工资调理的主要实际根据。世界上很多国家都制定有一致的最低工资规范。.薪酬实际之二：工资基金实际代表人物：英国古典经济学家；根本观念：

3、穆勒以为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改动的工资基金；英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此实际进展了修正。他将货币工资和实践工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他以为，工资应该是所消费的产品和效力中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个要素：一个是工人直接或间接消费产品和效力的消费效率；另一个是消费这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：他的这一发现从实际上阐释了工人工资增长与劳动消费效率之间的关系。.薪酬实际之三：工资差别实际代表人物：亚当斯密根本观念

4、：企业内部和外部都客观上存在着工资差别；呵斥工资差别的缘由主要有两种要素：一个是职业性质差别；另一个是工资政策差别；政策意义：工资差别实际阐释了岗位工资制度的实际根据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不一样；这一实际还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策能够扭曲劳动力市场的供求关系；.薪酬实际之四：边沿消费力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；根本观念：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资程度取决于劳动的边沿消费力。该实际虽然与劳动力市场的实践情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有类似之处；政策意义：该实际进一步证明了工资程度与劳动消费率之间

5、的关系。.薪酬实际之五：集体交涉工资论代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；根本观念：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；.薪酬实际之六：人力资本实际代表义务：美国经济学家贝克尔根本观念：人力资本是由人力资本投资所决议的，是存在于人体中的知识、技艺等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动消费率越高，其边沿产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之那么反。政策意义利用人力资本实际，可以合了解释企业内部员工之间的收入差别。这一实际也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在兴隆市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。

6、.工资实际之七：效率工资实际根本观念：工人在消费过程中所付出的劳动是实践工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于消费过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资程度可以处理鼓励问题，消除他们的偷懒行为。.薪酬实际之八：公平实际代表人物：斯达西亚当斯；根本观念：决议员工对工资收入认可的要素并不是员工所得到的绝对收入程度，而是相对收入程度和个人对工资 公平性的认识；根据员工比较工资程度的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其本人所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将本人的工资和劳动付出与类似任务岗位

7、员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将本人的工资和劳动付出与外单位类似任务的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。.薪酬实际之九：分享经济实际代表人物：马丁、魏茨曼根本观念：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润添加时，员工工资基金添加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：这一实际虽然有助于处理经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。.二、企业薪酬制度一根本工资制度二鼓励工资制度三员工津贴制度四员工福利制度.企业薪酬制度企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种

8、微观方式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目的和战略而制定的一系列规定、准那么、规范和方法的总和。普通而言，一项完好的工资制度通常包括总那么、指点原那么、适用范围、工资构造、调整机制等主要内容。.一根本工资制度的主要类型计时工资制度计件工资制度岗位工资制度技艺工资制度业绩工资制度契约工资制度.工资制度之一：计时工资制计时工资制度是一种按照单位时间的工资规范和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资规范X实践有效的劳动时间；适用范围：适用于有明确的任务等级并可以制定出恰当的工资规范的企业或岗位，如餐馆中的一些效力人员、汽车公司的司机等；

9、.工资制度之二：计件工资制指根据员工完成的任务量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资规范；适用范围：适用于员工可以独立完成一件相对完好的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的款式交给员工，员工按照要求进展加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。.工资制度之三：岗位工资制度含义：按照员工在组织中的任务岗位性质来决议员工的工资等级和工资程度的薪酬制度；根底：岗位不同，劳动付出不同，对组织的奉献不同，报酬程度不同；适用范围：适宜于专业化程度高、分工巧、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；.岗位工资制度举例.工资制度之四：技

10、艺工资制度含义：根据员工技艺等级确定员工的工资规范和工资程度的薪酬制度；根底：技艺程度不同，在一样时间段内的劳动付出不同，对组织的奉献不同，工资程度不同；适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；.技艺工资制度举例.薪酬制度之五：业绩工资制度含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工任务业绩来确定员工工资程度的薪酬制度；根底：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；适用范围：适用于任务流动性大、难以监控的企业或者部门；.薪酬制度之六：契约工资制度又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资程度和员工的才干、奉献特征进展磋商决议的工资制度；根底：工资由劳动

11、力市场或人才市场的价钱决议；适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才；.契约工资举例北京“北人从1997年开场从原来的岗位技艺工资制度该为谈判工资制度。详细操作方法：将技术人员的岗位技艺工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资程度，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会同意，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。员工的工资数额严密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。 谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资程度有升有降。“北人企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资程度提高，而

12、且，到达了吸引和留住人才的目的。.二鼓励工资制度.奖金制度是企业对员工所发明的超额劳动成果的货币补偿方式；奖金是一种补充性薪酬方式；.奖金制度的主要特征较强的针对性和灵敏性；可以弥补根本工资的缺乏；具有明显的鼓励功能；便于实现员工奉献、收入和企业效益三者之间的有机结合；.奖金制度的构成一个完好的奖金制度通常包括奖励目的、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖励基金等内容。.利润分享制度又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩情况进展分配的鼓励工资制度；实际根底：按照消费要素进展分配；与奖金制度具有本质差别；.长期鼓励工资制度长期

13、鼓励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分；通常适用于企业运营者和关键人才；指企业为了鼓励运营者和部分关键人才为了企业长期继续开展而设置的一种鼓励工资制度；.企业运营者年薪制度根据1994年国家劳动部、经贸委、财政部制定的方案，运营者年薪制是指以企业一个消费运营周期，即年度为单位确定企业运营者的根本报酬，并根据其运营成果浮动发放风险收入的工资制度。年薪制的收入构成为根本工资和风险工资构成；.年薪制举例深圳市国有企业运营者年薪制暂行规定第一章 总那么；第二章 年薪的构成及核定方法；第三章 年薪的支付；第四章 年薪的管理；第五章 附那么.期权、股权鼓励工资制度指企业给予经理人未来以一定价钱购买公司股票

14、的选择权。实际根底：代理本钱实际和人力资本产权论。在美国企业中，期权制度曾经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期鼓励制度。.三员工津贴制度.员工津贴制度指企业对在特殊劳动条件下任务的员工所付出的额外劳动、费用支付及所遭到的安康损害而给予的特殊补助。津贴工程可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。.四员工福利制度.员工福利制度指企业为了满足劳动者的正常生活需求，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及效力的制度、规定总和。福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。福利制度具有补偿性、均等性等特征。.福利工程福利工程大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。集体福利工程大

15、致有：住房公积金、员工食堂、免费任务餐、班车、年度体检、文化文娱卫生设备、带薪休假、旅游等。个人福利工程大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。不同企业具有不同的福利工程。.员工福利基金指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的根底。主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。国家有专门法律法规维护员工福利基金。.社会保证制度按照国际劳工局的定义，社会保证是社会经过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的维护措施、保险以及补贴。社会保证制度从广义看是福利制度的组成部分

16、。.中国社会保证体系构成 灾民、残疾人、贫困户 养老保险、失业保险、工伤 保险、医疗保险、死亡保险、 生育保险 公共设备、居民住房、财政补 贴、生活补贴、集体福利 退伍军人安顿、军人家属优待、 烈属抚 社会救援社会保险社会福利社会优抚军人及家属全体居民工资劳动者社会贫困者社会保障体系.江苏企业最低工资规范江苏省劳动和社会保证厅发文，从2001年1月1日起企业最低工资规范为：一类：430元/月原320元/月二类：360元/月原290元/月三类：300元/月原250元/月四类：250元/月原210元/月.三、企业薪酬设计与改革薪酬设计的指点原那么薪酬设计的规范选择岗位工资制度的设计企业薪酬改革.一

17、薪酬设计的指点原那么.薪酬设计的指点原那么协助实现公司战略目的；营造出一种独特的组织环境和气氛；.二薪酬设计的规范选择.规范选择之一内部平等与外部平等的选择；.规范选择之二固定工资与浮开工资的选择.规范选择之三岗位工资与个人工资的选择.规范选择之四精英主义与平均主义的选择.规范选择之五低于市场程度与高于市场程度的选择.规范选择之六货币性报答与非货币性报答的选择.规范选择之七工资公开与工资守密的选择.规范选择之八集权式薪酬决策与分权式薪酬决策.三岗位工资制度设计.岗位工资设计的根本程序检讨薪酬政策编制岗位阐明书确定薪酬管理政策岗位等级评价工资市场调查建立工资等级构造 进展工 资预算编制薪酬管理手

18、册.第一步：检讨薪酬政策在企业成立之初，企业通常没有完好的薪酬规划。员工的工资普通由创业者亲身决议；在企业规模扩展并开场进入生长期后，企业创业者就会让专业人员进展薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。要设计薪酬方案，就必需首先搜集正在实施的薪酬政策、措施并进展分析。.薪酬政策调查询卷阐明：为了了解公司薪酬构造及实施的总体情况，特请公司担任人事行政管理任务的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查询卷。请简要阐明公司的使命或目的：请绘制公司组织构造图假设曾经有成文资料，可以忽略请根据组织构造图列举公司岗位称号：请简要阐明公司的根本薪酬政策：请简要描画公司薪酬制度的决策过程；请描画公司现行鼓

19、励措施：请阐明公司薪酬添加的主要根据：公司能否认期进展薪酬制度评价？假设是，评价期限是什么？公司能否有规范的绩效评价制度？公司哪个部门和岗位担任进展绩效评价？公司何时进展绩效评价？请描画公司绩效评价的根本程序：公司能否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描画结合的过程：公司能否有暂时工？对暂时工能否有单独的薪酬制度？公司能否有工资预算？假设有，请阐明工资预算的编制过程和审批程序：公司能否向员工传达过薪酬政策？假设是，请简要阐明传达的方式：公司能否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？假设有，请简要描画：公司能否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？.第二步：编制岗位阐明书所谓岗位阐明书，是界定

20、和阐明岗位任务职责、任职资历、任职条件的规范性文献；岗位阐明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助于改良组织人力资源管理的其他方面。岗位阐明书的编制过程实践是组织聚集、分析组织任务义务的过程。要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必需根据企业的未来开展目的和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围。.岗位阐明书举例普通而言，一份规范的岗位阐明书包括如下工程：根本情况如岗位称号、上级岗位、下级岗位、岗位编码等；职责目的；主要职责；岗位任职资历；岗位技艺要求；岗位劳动条件；.编制岗位阐明书的访谈提纲请简要描画组织对您所在职位的期望；您向谁直接报告您的任务情况？能否还有其他职位的人员向您的上司直接报

21、告任务情况？能否有谁向您直接汇报任务情况？他们的详细职位和功能是什么？您的职能头衔是什么？请简要描画组织构造图与您所在职位相关的部分；在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生任务联络的单位、部门和个人有哪些？有哪些目的与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？您所在职位能否承当着产量目的？目的是什么？您所在职位能否有本钱限制？数量是多少？在确立质量规范过程中，您所在职位能否发生了作用？假设是，请详细描画作用所在？您通常撰写什么报告？能否经常如此？您所撰写的报告普通针对什么问题？主要目的是什么？您通常从何处得到与任务相关的资料和信息？假设在任务中遇到困难，您普通向谁求助？您如何向您

22、的上司汇报任务？主要涉及哪些问题？在您履行职责过程中，所必需遵守的主要规那么、规定、先例有哪些？在您任务过程中，您能否接受直接的指点和监视？您任务中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？在您的任务中，哪些问题必需向上级汇报或者与其他人协商？简要描画您在该职位上的主要活动或职责并阐明各个方面所占的时间比例？选择一个可以反映您主要职责的任务日并做详细描画；履行您的任务职责能否需求某种专长？这些专长应该如何构成？如何测度您的任务业绩？您可以独立完成任务义务吗？您能否完成过任何特别的工程？请简要描画？在这一职位上，您遇到的根本挑战是什么？您所在职位的最大问题是什么？您能否需求特殊的培训？.第三步：

23、确定薪酬管理政策薪酬管理政策是企业运营哲学的组成部分，是企业对报答员工的时间、方式和内容的一种总体看法。薪酬管理政策一定要详细、明确，是企业薪酬设计的根本指南，也是整个薪酬管理行为的根底。.确定薪酬政策时应该思索的问题企业的工资规范是高于市场程度或者低于市场程度或者部分高、部分低？企业预备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？企业预备在何地招聘员工？何处提升员工？理想的员工行为是怎样的？对根本工资有何看法？工资能否与业绩挂钩？福利、鼓励、津贴有何作用？能否有必要让工资坚持透明？工资程度如何提升？如何进展调资？.第四步：岗位等级评价所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对

24、价值和奉献；岗位等级评价的目的是实现工资的内部平等性；岗位等级评价应该由专门委员会来进展。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合构成；岗位等级评价的关键是评价目的及了解。.评价方法之一：陈列法这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。根本程序：决议参与评价的岗位；进展岗位分析并预备岗位阐明书；选择评价者；阐释岗位奉献或价值的含义；进展陈列比较；统计陈列结果。.陈列法举例 岗位顺序序号 称号价值程度1经理助理42文员2.评价方法之二：市场定价法决议参与评价的岗位；进展岗位分析并编制岗位阐明书；选择规范岗位并进展比较；进展工资市场调查；分析调查结果；根

25、据调查结果断定各个岗位的工资程度；.评价方法之三：点要素评价法决议参与评价的岗位；进展岗位分析并编制岗位阐明书；选择补偿要素如知识、技艺、劳动条件；决议各个要素的权重；识别并确定规范岗位；根据规范岗位评价结果，决议其他岗位的工资等级；.评价方法之四：要素比较法决议参与评价的岗位；进展任务分析并编制岗位阐明书；选择可以进展比较的规范岗位；按照评价要素对每个规范岗位进展陈列；分析评价结果，然后运用于其他岗位；.海氏工资系统由海氏协会发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；这种方法的起点虽然依然是以岗位分析为起点，但要求按照评价要素进展规范。海氏工资系统通常运用三个要素：KNOW-HOW、处理问

26、题的才干、可计算性；规范岗位的选择至关重要。所选择的岗位必需对其他岗位具有参考价值。.海氏系统法海氏法 评分法支付报酬三种要素： 一、智能程度 1、有关科学知识、新技术与实践方法 2、管理窍门 3、人际关系技巧 二、处理问题才干 1、思想环境 2、思想难度 三、承当的职务责任 1、行动的自在度 2、职务对结果构成所起的作用 3、职务责任.职位评价制度 职位相对价值是基于： VALUE OF JOBS BASED ON：知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL 管理技巧 MANAGEMENT 人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS处理问题才干 思想环境 THINK

27、ING ENVIRONMENT PROBLEM SOLVING 思想挑战 THINKING CHALLENGE 职责 自在度 FREEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY 任务的宽度 MAGNITUDE 影响 IMPACE 曦氏点数HAY POINTS.BENEFITSTo attract scarce talents 吸引精英To retain key contributors 留住出色的专业人才 To reward talented employees 奖励富有人才的员工To make employees partners in business 使员工成为业务同伴To im

28、prove morale 提高士气.目的To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities. 建立一个职责逐渐晋级的专业人才职业开展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。To communicate information needed to plan careers with the company. 有助于向员工传达他们在公司设计本人职业开展所

29、需的资讯。To recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees. 有助于聘用，鼓励，留住出色的干部员工To reduce levels; prevent communication disconnects. 有助于减少等级，防止沟通妨碍。To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging. 把责任下放基层，有利于加快决策，使任务更具挑战性。 . 智能与处理 职务责任 问题的才干 上山型 平路型 下山型

30、职务的外形构成.海氏职务分析指点图表之一 智能程度 管理窍门 起码的 有关的 多样的 广博的 全面的 人际关系 根本 重要 关键 根本 重要 关键 根本 重要 关键 根本 重要 关键 根本 重要 关键 技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 根本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 26

31、4 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 30

32、4 304 350 400识 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600技 根本专门 152 175 200 200 230 264 265

33、304 350 350 400 460 460 528 608术 技术的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700与 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920方 264 304 35

34、0 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056法 知晓专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 105

35、6 1056 1216 1400 技术的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840.海氏职务分析指点图表之二 处理问题的才干 思想难度 反复性的 方式化的 中间型的 顺应性的 无先例的 高度常 10% 14% 19% 25% 33% 规性的 12% 16% 22% 29% 38% 常规性 12% 16% 22% 29% 38% 的 14% 19% 25% 33% 43% 半常

36、规 14% 19% 25% 33% 43% 性的 16% 22% 29% 38% 50% 思 规范 16% 22% 29% 38% 50% 维 化的 19% 25% 33% 43% 57% 维 明确规 19% 25% 33% 43% 57% 度 定的 22% 29% 38% 50% 66% 广泛规 22% 29% 385 50% 66% 定的 25% 33% 43% 57% 76% 普通规 25% 33% 43% 57% 76% 定的 29% 38% 50% 66% 87% 笼统规 29% 38% 50% 66% 87% 定的 33% 43% 57% 76% 100%.海氏职务分析指点图表之三

37、 承当的职务责任 大小 职务 等级 责任 金额 范围 职务对后果 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 构成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 分摊 辅助 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38

38、 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 规范 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 普通性 38 50 66 87 50 66 87

39、 115 66 87 115 152 87 115 152 200 规范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 导的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100

40、132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 指点的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 广泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 4

41、00 528 700 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 战略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350

42、 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 普通性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112.上海外资企业部分岗位薪资概略 岗位 资历情况 月薪(元)消费经理 本科

43、, 五年相关阅历, 英语流利, 能担任大型企业 12,000 消费, 采购, 仓储等管理.财务经理 管理学学士, 10年相关阅历, 英语流利, 了解中西 10,000 方财会, 审计制度及各种体制.人事经理 本科, 五年以上外企一样职务阅历, 知晓人事及 12,000 用工政策, 具有良好的人际沟通才干, 英语流利.信息经理 本科, 五年相关阅历, 能独立进展网络及运用程序 10,000 的设计开发, 维护等管理事务, 英语流利.销售经理 本科, 五年以上相关阅历, 英语流利, 熟习市场行 12,000 情, 具有良好的媒介和沟通才干.总裁秘书 本科, 英语流利, 熟习电脑, 五年外企任务阅历

44、, 10,000 能独立处置日常行政管理任务.如何制定薪酬方案3PPosition 岗位工资Performance 业绩工资Person 福利待遇.双轨制 A parallel career structure that allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization. 在我们的组织内，实施一项平行的双轨制

45、，能让我们的经理管理人员以及专业人才有时机在职责报酬以及影响力方面开展至高级职位。.举例-工程层 Management Individual path path 管理开展方向 专业人才开展方向 Grade 1 Engineering 工程主任 Principle主任工程师 1级 Director EngineerGrade 2 Engineering工程经理 Staff Engineer普通 2级 Manager 工程师Grade 3 Senior 高级 3级 Engineer 工程师Grade 4 Engineering 工程主管 4级 Forman Engineer 工程师Grade 5 Engineering 工程监管 5级 Supervisor .