5目标与激励管理ppt课件

1、一PDCA循环二任务教导三时间管理四沟通管理五工程管理六绩效管理七目的管理14个方法技术八人性管理九鼓励管理技术十例外管理技术十一授权管理技术十二重点管理技术十三目视管理技术十四问题分析处理技术.目的管理目的管理Management by Objectives，M B O特别强调设定的目的是详细的、可检验的和可丈量的。它不是一个新观念，现实上，它源于4 0多年前彼得杜拉克 Peter Drucker提出的一种用目的来鼓励员工，而不是控制员工的方法。如今，根底管理实际假设不讨论目的管理，就是不全面的。.目的管理目的管理强调的重点在于把组织的整体目的分解为各组织单元的或个人的详细目的，经过设计一套

2、程序，目的管理使目的可操作化，并沿着组织构造把目的分解开来。目的的分解过程.目的管理的特点1、注重人的要素2、建立目的锁链与目的体系3、注重成果.目的管理的根本原那么1、期望原那么所设定的目的经过努力是可以到达的。2、参与原那么分配目的；自主目的。.目的管理的根本原那么3、SMART原那么Specific 目的要明晰明确Measurable 目的要可量化Attainable 目的具有挑战性，可到达Relevant 与组织和个人具有相关性Time-Table 目的要有时间性.目的管理的根本原那么4、目的达成的根本原那么授权原那么协助原那么训练原那么控制原那么成果评价原那么.目的管理的根本程序目的

3、的设置实现目的过程的管理总结和评价一个完好的PDCA循环.人性管理技术道格拉斯麦戈雷格Douglas McGregor提出了两种截然相反的观念：以为人的本性是消极的X实际，以及人的本性是积极的Y实际。在察看了管理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论：一个管理者关于人性的观念是建立在一系列特定的假设根底之上的。他倾向于根据这些假设塑造本人对待下属的行为。.人性管理技术根据X实际，管理者持有以下四种假设：(1) 员工天生厌恶任务，并尽能够地逃避任务(2) 由于员工厌恶任务，必需对其进展控制、控制、或惩罚，迫使其到达目的。(3) 员工逃避责任，并且尽能够地寻求正式的指点；(4) 大多数员工以为，平

4、安感在任务的相关要素中最为重要，并且不具备进取心。.人性管理技术根据Y实际，管理者持有四个相反的假设：(1) 员工会把任务看成同休憩或文娱一样自然的事；(2) 员工假设对任务作出承诺，他能自我引导和自我控制；(3) 普通的人都能学会接受甚至自动承当责任；(4) 人们普遍具有发明性决策才干，而不只是管理层的中心人物具有这种才干。.鼓励技术我们可以用外在的行为来定义鼓励 m o t i v a t i o n：遭到鼓励的人比没有遭到鼓励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。没通知我们的更多描画性而非本质性的鼓励的定义是：鼓励是去做某事的志愿，并以行为才干满足个人的某些需求为条件。在我们的术语

5、中，“需求n e e d一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心思上的缺乏。.鼓励技术鼓励的根本过程未被满足的需求产生紧张的心思形状，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目的的行为。假设目的到达，那么需求得以满足，紧张心态也就降低。员工遭到鼓励后，就处于紧张形状，为了缓解紧张形状，他们就会忙于任务。紧张程度越高，越需求做更多的任务来缓解紧张。所以当看到员工们努力任务的时候，我们以为员工们是被他们所看重目的的实现愿望而驱动的。.鼓励技术假设我们接受麦戈雷格的分析，那么鼓励的含义是什么呢？答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。X实际假设低级需求主导个体行为， Y实际假设高级需求主

6、导个体行为。麦戈雷格本人以为Y实际比X实际更有效，所以他提出一些鼓励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的任务、建立融洽的群体关系等。遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y实际后，改动了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以后能有新证听阐明X实际或者Y实际能适宜于特定的情境。.生理需求平安需求社交需求社交需求尊重需求自我实现更高的薪资有价值的觉得自我价值马斯洛的需求层次实际.生理平安归属与爱尊重自我实现马斯洛的需求层次实际.五种主要需求渐进变化图 需求的相对强度时间ABC生理平安爱与归属尊重自我实现D.鼓励要素 精神保健要素 物质赫兹伯格的双要素实际.称心要素与不称

7、心要素比较.赫兹伯格的双要素实际根据赫兹伯格的观念，带来任务称心的要素和导致任务不称心的要素是毫不相关和截然不同的。管理者假设努力消除导致任务不称心的要素，能够会带来安静，却不一定有鼓励作用。他们能安抚员工，却不能鼓励员工。因此，赫兹伯格把公司政策、监视，人际关系，任务环境和工资这样的要素称为保健要素。当具备这些要素时，员工没有不称心，但是它们也不会带来称心。假设我们想在任务中鼓励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、任务本身、责任和提升，这些要素是人们所寻求的内部奖励。.现代鼓励实际早期鼓励实际虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的琢磨。不过它们也不是没有任何可取之处。许多现代实际都有一个共同

8、点：每个实际都有相当确凿的支持性资料。当然这并不阐明这些实际是无可辩驳的。我们称其为现代实际不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工鼓励艺术的解释情况。.三种需求实际戴维麦克利兰 David McClelland和其他人提出了工作场所的三种相关动机或需求：(1) 成就需求n A c h 追求杰出，实现目的，争取胜利的内驱力。(2) 权益需求n P o w 使他人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需求。(3) 亲和需求n A f f 建立友好和亲密的人际关系的愿望。.三种需求实际一些人具有获得胜利的剧烈动机。他们追求的是个人成就而不是胜利的报酬本身，他们有一种愿望，希望使事情做得比

9、以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需求。经过对成就需求的研讨，麦克利兰发现高成就需求者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。当高成就需求者以为一项义务胜利的能够性是0 . 5时，也就是他们估计具有5 0 %胜利的时机时，他们的绩效最高。他们喜欢设置需求经过一定努力才干实现的目的，当胜利和失败的能够性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得胜利感和称心感的最正确时机。.三种需求实际权益需求是影响和控制其他人的愿望。具有高权益需求的人喜欢承当责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争的和注重位置的环境。与有效的绩效相比，他们更关怀声威和获得对其他人的影响力。.三种需求实际麦克利兰提出的第三种需求是亲

10、和需求。具有高合群需求的人努力寻求友爱，喜欢协作性的而非竞争性的环境，盼望有高度相互了解的关系。.目的设置实际大量的证据支持目的设置实际 Goal-setting Theory。该实际提出，指向一个目的的任务意向是任务鼓励的主要源泉。也就是说，目的通知员工需求做什么,以及需求作出多大努力。我们可以这样说：明确的目的能提高绩效；一旦我们接受了困难的目的，会比容易的目的带来更高的绩效。详细的、困难的目的比“尽最大努力的笼统的目的效果更好。目的的详细性本身就是一种内部鼓励要素。.公平实际公平实际(Equity Theory)指出员工们首先思索本人从任务中得到的产出以及投入到任务中的投入，然后把本人的

11、投入-产出比和其他相关人员的投入-产出比相比较，假设得出的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平形状。他们以为他们所处的环境是公平的公平极为重要。当他们发现比率不相等时，他们就会感到不平等。也就是说员工以为本人的报酬过低或过高，此时，员工将试图纠正这种不公平。.公平实际员工们所选择的用来进展比较的参照物在公平实际中是个重要的变量。参照物被分成三类“他人、“系统和“本人。“他人参照系既包括本组织中类似任务的其他个体，也包括朋友、邻居，在口传、报纸和杂志、正执行的工资制度或者劳动合同等信息的根底上，员工们可以把本人的报酬与他人的报酬进展比较。“系统参照物包括组织的薪酬政策和程序以及系统的行

12、政管理制度，也思索到整个组织范围内隐性和显性的薪酬政策。组织设定的薪酬分派的优先次序也是该参照系一个主要决议要素。“个人参照是指个体特定的投入-产出比率。这一参照系受个人先前的任务阅历和家庭负担的影响。.过高报酬对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意公平的报酬給 A员工公平的报酬給 B员工公平实际.公平实际公平实际指出，当员工感到不公平常，会采取以下5种选择的一种或多种：(1) 歪曲本人或他人的投入或产出；(2) 采取某种方式的行为使他人改动投入与产出；(3) 采取

13、某种方式的行为使本人改动投入与产出；(4) 选择不同的参照物；(5) 辞去任务。.公平实际公平实际提出了与不公平报酬有关的4种观念：(1) 假设以时间计酬，报酬过高的员工的消费率高于报酬公平的员工。为了添加投入以坚持公平，按小时拿薪水的计时工会提高消费的数量或质量。(2) 假设以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高，实行计件工资的员工经过添加努力来到达公平，这可以带来更高的产量或质量，但是产量的添加只能加剧不公平，由于消费的每一单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。.公平实际(3) 假设以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度

14、会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。(4) 假设以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，由于牺牲质量而追求产量导致在投入不添加或添加极少的情况下带来报酬的添加。.公平实际最近的研讨继续地证明了期望实际：员工的鼓励不仅遭到绝对报酬的影响，也明显遭到相对报酬的影响，当员工感到不公平常，他就要采取行动来改动情况，结果能够是低或高的消费率，添加或减少产量，缺勤添加或自动辞职。.期望实际期望实际以为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为能够带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。详细而言，当员工以为努力会带来良好的绩效评价时，

15、他就会遭到鼓励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或提升；组织奖励会满足员工的个人目的。.期望实际期望实际着眼于3种关系：(1) 吸引力 个体在任务中可以获得的潜在成果或报答对满足个体的需求的重要程度。(2) 绩效-奖酬关系 个体置信一定程度的绩效会带来所希望的奖酬的程度。(3) 努力-绩效关系 个体以为经过一定程度的努力会带来一定绩效的能够性。.期望实际鼓励对个体行为努力影响的剧烈程度，取决于她对所想获得的目的的自信心的程度。假设她完成了目的绩效，她能否就可以得到充分的奖励？假设她获得了组织奖励，奖励能否实现了她的个人目的？简化的期望模型.期望实际期望实际的四个步骤

16、：第一、任务可以给员工带来什么样的结果？结果也许是正面的：薪金、平安、友谊、信任、小恩惠，展现人才和技艺的时机。另一方面，员工也许以为结果是负面的：疲劳、负担、受挫、不安、严峻的监视、炒鱿鱼的要挟等。重要的是，期望的结果与现实是没有联络的，不论员工的认知能否正确，关键的问题是他们对结果的认知。.期望实际第二、结果对员工有多大的吸引力？他们的评价是正面的、负面的、还是中性的，对于个人来说，个人观念、个性和需求明显是内在要素。假设让人以为是有吸引力的正面评价，那么就会情愿得到它。其他人也许发现是负面的，那么他就不情愿实现它，另外部分人也许以为是中性的。.期望实际第三、为了到达绩效、员工会表现出怎样

17、的行为？假设员工不清楚为了到达结果他应该怎样做，结果不能够对员工个人的绩效没有任何影响。例如，说到绩效，客观地说就是什么是“做好，并根据什么规范对员工的绩效进展评价？.期望实际最后，员工如何对待他们做事的时机？当员工对本人的竞争力和对于决议胜利变量的控制力作出思索后，他们如何判别胜利的能够性？员工对绩效、奖励和结果的称心度的预期，决议了他们的努力程度，而不是客观结果本身。.鼓励实际的文化局限性当前大多数的鼓励实际都是由美国人提出的关于美国员工的实际。这些实际中内在的大多数特征是亲美国的，其中最明显的亲美国特征能够是个人主义和男性主义之类的东西。.鼓励实际的文化局限性马斯洛的需求层次实际以为，人们由生理需求开场，然后沿着这个需求层次的顺序前进：生理、平安、社交、尊重和自我实现。这个需求层次的根本运用，是符合美国文化的。在一些国家，如日本、希腊和墨西哥，不确定性躲避的特征是很明