企业战略管理本科 0912

1、第二章 企业外部环境分析第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析第三节 战略分组与竞争对手分析7/12/20222第一节 宏观环境分析一、战略分析的含义 指使用一定的工具和手段，通过理性分析了解企业或组织所处的内、外部环境和竞争地位的一种方法。二、战略分析的特点1.全方位性2.长期性3.超前性7/12/20223三、外部环境分析所谓外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其开展的各种客观因素和力量的总和。对企业外部环境的分析可以从宏观和中观两个层面进行 7/12/20224宏观环境的作用政治法律环境技术环境人口环境社会环境宏观经济环境供应商力量买方力量潜在竞争者竞争替代品7/12/20

2、225外部因素的变量1经济因素变量 2社会、文化、人口和环境因素变量 3政治、政府和法律变量 4技术因素变量 5竞争因素变量 中观环境、产业环境7/12/20226企业外部宏观环境因素7/12/20227三、外部环境分析的意义1.保证战略决策的科学性和正确性2.保证战略决策的及时性和灵活性3.提高战略决策的稳定性和效益性7/12/20228四、外局部析工具宏观环境分析方法 ：外部因素评价EFE：external factor evaluation matrix 矩阵 列出在外局部析过程中确认的外部因素。赋予每个因素以权重，其数值由0.0不重要到1.0非常重要。按照企业现行战略对各关键因素的有效

3、反响程度给各关键因素进行评分，范围为1-4分，“4代表反响很好，“3代表反响超过平均水平，“2代表反响为平均水平，而“1那么代表反响很差。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。7/12/20229举例1：外部因素评价EFE矩阵 西部大开发与参加WTO对四川企业的影响矩阵 机 会加权评分加权分数1.增加了投资机会0.240.82.享受国民待遇0.240.83.获得了宽松的政策环境0.130.34.提供了更多的资源条件0.120.25.基础设施更加方便0.120.26.增加了进出口的可能性0.110.1威 胁1.竞争更加激烈0.

4、140.42.部分企业将受到强烈冲击0.0310.033.优秀人才更加缺乏0.0530.154.社会稳定受到考验0.0210.01总 计1.03.087/12/202210第二节 产业环境分析中观环境产业环境主要是指企业所处的行业环境，具体包括行业的根本情况和行业竞争结构状况。 7/12/202211管理问题为了制定一个有效的战略，你必须考虑到外部环境整个行业状况 决定你的公司是否进入某个行业环境进入 决定你的公司是否从某个行业中撤出撤出 在既有的环境内使你的公司处于成功的有利地位 分析判断一个重大事件的影响如，取消管制 发挥影响， 推动某个环境的形成 但是行业环境非常复杂对周围的行业环境，你

5、应该进行系统性思考 可以捕捉现实商业环境中丰富的内容 把有价值的信号从噪音中别离7/12/202212行业及竞争分析 如果某个行业的经济情况是众所周知的困难，那么即使遇到一个众所公认的优秀经理人也无济于事，它的经济状况通常会保持原样。 沃伦巴菲特7/12/202213行业根本情况分析：行业生命周期；战略群体分析战略分组行业竞争结构状况：五力模型；竞争形势分析竞争对手分析7/12/202214阶段开发成长成熟衰退销量市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差

6、异度小财务含义起动成本高，回本无保障增长带来利润但大部分利润用于再投资带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源采取适当的战略保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要的现金来源现金来源（如果战略不适当可能需要大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生产大量生产经验曲线上升成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研究和开发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此需要，否则无支出 行业根本情况分析产业生命周期分析 7/12/202215战略分组的含义战略分组的方法战略分组的步骤产业战略集团分析(战略分组) 7/12/202

7、216一个行业中拥有共同特定资源并因此在设定关键决策变量时采用相同战略的公司集合。含义：确认直接竞争对手威胁的来源了解竞争力量的强度解释行业内的利润变化解释模仿战略的难度解释市场份额的稳定性解释公司如何竞争、与谁竞争，以及竞争如何演变战略分组7/12/202217经营规模大小低纵向联合程度高规模大、档次高、同时经营养殖业，多数赢利价格较高、质量较高。多数亏损价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利。我国饲料工业的简单分组7/12/202218以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争剧烈程度：1战略集团之间市场相互牵连程度 市场相互牵连程度是指各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是他

8、们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。战略集团间的竞争7/12/2022192 .战略集团数量以及它们的相对规模 3战略集团建立的产品差异化 4集团战略的差异 战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。包括商标信誉，销售渠道，产品质量，技术领先程度，本钱状况，效劳质量，价格等。如不同，摩擦就会很小。7/12/202220 行业竞争结构状况分析1、五因素模型战略大师迈克波特特别重视产业结构对企业的重要作用，他认为决定企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业吸引力，有五种根本的竞争力量影响着行业结构，并据此提出了分析行业结构的“五因素模型。7/12/202221一个行业内主

9、导竞争的力量新进入者的威胁竞争目前竞争对手之间争夺地位的策略客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁五力模型7/12/202222产业内部的竞争竞争剧烈程度的影响因素：需求状况和生产能力产业集中度产业利润和本钱状况产业缺乏差异性和转换本钱退出障碍(资产专用性、推出产业的固定本钱、战略牵连、感情障碍、政府与社会的约束7/12/202223潜在进入者的威胁构成产业进入障碍的因素：规模经济差异化程度转换本钱技术障碍注意经验曲线预期的报复行为筹划的威慑行为7/12/202224.80.64.512？16842$1单位本钱.70.49“80%曲线“70%曲线典型经验曲线总累计量7/12

10、/202225经验曲线效应的战略含义高市场份额 高累计量低单位本钱高利润ABC最低有效规模失去市场反响能力的危险7/12/202226克服缺乏经验的劣势技术创新例如，小型工厂技术转让通过学习赶上科技投入的比例多元化的选择7/12/202227替代威胁替代的含义确认替代的步骤广义替代决定替代的因素：相对价值价格比；转换本钱；顾客的替代欲望。7/12/202228买方的讨价还价能力买方的集中程度买方从本产业购置的产品在其本钱中所占比重买方从产业购置产品的标准化程度企业转换本钱买方的盈利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度7/12/202229供给商的讨价还价能力供方的集中程度批量大小对供方

11、的重要性产品差异化程度转换供方本钱的大小前向一体化的可能信息的掌握程度7/12/2022302、竞争对手分析1竞争对手分析模型未来目标自我假设现行战略潜在能力7/12/2022312.市场信号是竞争对手任何直接或间接第说明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及认识变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。3.竞争者信息系统4.竞争者的战略反响7/12/202232竞争对手分析 竞争态势矩阵competitive profile matrix，CPM用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM中的权重和总加权分涉及内外两方面因素。评

12、分表示优势与弱点，4=强，3=次强，2=弱，1=很弱。需注意的是，CPM中的关键因素较为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM对竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。 7/12/202233举例：竞争态势矩阵CPM A公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分 加权分数评分 加权分数评分 加权分数市场份额0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4价格竞争力0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2财务状况0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6产品质量0.10 4 0.3 3 0.3 3 0.3用户忠诚度0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3总 计1.00 2.3 2.2 2.8 某企业与竞争对手的竞争态势矩阵： 注：评分值涵义为：1=弱，2=较弱，3=较强，4=强。竞争者2的总加权数为2.8，说明它是最强的。为了