协鑫集团控股有限公司法人治理结构设计报告－终课件

1、协鑫集团控股有限公司法人治理结构设计报告 北大纵横管理咨询公司二零零五年十一月公司治理理念设计原则治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读理念公司治理结构公司治理机制目标资本结构包括股权结构、债权结构以及股权和债权资本间的比例关系，重点是股权结构内部治理结构：公司内部股东、董事会、管理层之间形成的制约结构外部治理结构：母公司和子公司之间的治理结构；公司所在地环境信息披露机制风险控制机制协调利益相关者关系：公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司

2、与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。保证公司科学决策：公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。外部效应：塑造良好的外部形象，吸引潜在投资者公司治理内涵和目标定义设立目标用法股东大会股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。股东行使权利主要通过参加股东大会，对有关重大事宜进行表决来实现。在股东大会上，参与表决的普通股股东在股东表决时拥有与自己持有的普通股比例相一致的投票

3、权，每股一票 最高权利机构公司有多个股东时设立的权利机构董事会董事会是公司的权力机关的业务执行机关，董事会由股东大会选举出的董事组成，对股东大会负责，按照股东大会和公司章程的授权负责公司的经营管理，是公司的代表机关，股东会所作的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。 监督经理层、重大事项决策监督、重大决策监事会监事会是监督检查股份公司的财产及董事会及经理业务执行状况的常设机构,由若干监事组成。 监督董事会和经理层有些国家的法律要求必须设监事会，有些国家没有委员会董事会下的由董事组成的专业性决策机构董事会专业化决策，董事会独立决策，排除利益相关者根据公司决策类型及其频次而定，并非越多越好

4、董事会秘书机构是专门为董事会职能服务的的一个专职工作机构。香港公司条例要求政府规定有限公司必须有一名法定秘书，法定秘书由香港本地自然人或法人担任为董事会进行日常事务服务董事会工作量较大时可设置，如不大可不设机构，仅设一名秘书机构定义股东类别定义大股东持股比例相对高的股东战略投资股东对行业有一定了解的机构投资者，持有期限较长一般为57年，通常在公司上市前夕进行投资风险投资股东对行业较熟悉的机构投资者，可能在初创期至上市前期的公司进行投资一般股东持股比例一般的股东小股东持股比例相对小的股东公众股东上市公司的个人持股股东董事类别定义设立目标用法董事董事会的组成人员，实际上是股东利益的代表，代表股东经

5、营管理公司，代表股东在公司活动中行使股权。 股东利益代表监督、重大决策董事长董事会的召集人和负责人，大陆公司法中规定为公司的法定代表人召集董事会，董事会休会期间，代表董事会行使授予的职能代表执行董事国外是指同时担任公司高层管理人员的董事适合组织现状董事会与经营层双重任职国内公司法是指规模较小的有限责任公司不设董事会，执行董事代替董事会行使决策功能，同时是公司的法定代表人 。简化决策程序小公司简化决策程序时采用非执行董事外部董事。是 指不在公司任职的董事，可由其它公司执行人员、社会各界专家（经济专家、财务专家、法律专家、技术专家等）、机构投资者担任，但不能是与公司业务有竞争关系的企业的高级管理人

6、员。主要功能是向管理层提供建议与咨询以及监督管理层增强董事会决策的独立性独立的非执行董事独立董事。具有独立性和客观性的非执行董事。一般是指不在公司任职并且与公司 没有关联关系的非执行董事。提供独立判断、监管管理层增强董事会决策的独立性监事类别定义设立目标用法监事长监事会的召集人召集监事开会监督、召集监事在公司创办之初，监事一般由发起人担任。公司成立之后，由股东大会选举产生，其成员由股东、公司职工代表、以及聘任的公司外部的专业人员三部分组成。 监督监督公司治理图解发起人大股东战略投资人东其它投资人公众股东代表大股东董事代表中小股东董事代表管理层董事代表员工董事代表公众独立董事代表法人专家董事董事

7、会（董事长、董事）股东（大）会代表代表代表代表委员会组长、专家行业专家职能专家秘书机构董秘发言人机要秘书行政秘书总裁/总经理财务主管XX副总决策层各部门长各部门长管理层各岗位各岗位操作层重大决策管理经营管理监事会监事长监事监事现金流权：根据持股比例所应得的收益分配权控制权：股东所享有的对公司的决定权5151目标公司持股比例26.01现金流权26.1%控制权51目标公司其他股东其他股东26.1%持股比例26.01现金流权26.1%控制权26.1公司股权结构全资绝对控股相对控股参股完全控制集团电建公司投资控制电力控股战略控制新产业运营控制国外设厂国外设厂参与分配煤炭持股比例控制范围由于现金流权和控

8、制权的分离，持股比例和控制权力、控制范围并非完全一致，所以可以在控制权限和投资额度之间进行适当的调节。当持股比例一定的时候，可以通过调整持股方式来调节控制权力当控制权力一定的时候，可以通过调节持股方式来调节持股比例，控制股本金投资额度的大小公司治理结构通过治理结构的设置，实现：使单个公司内部，良好的授权和监督，解决委托代理问题，董事会能进行科学决策母子公司之间，合法推行适合的管控模式母公司股东其他股东董事会委员会董事长总经理董事会管理层委员会协商形成董事会组织结构和决策制度母公司子公司集团公司治理结构子公司治理结构母子公司治理结构董事会组织制度经理层组织制度董事会组织制度经理层组织制度公司治理

9、机制信息披露机制经理层对董事的信息披露影响董事会的决策和监督子公司对母公司或股东的信息披露影响股东的利益和监督公司对外部债权人或其他利益相关人的信息披露影响外部的监督和参与程度风险控制机制战略导向机制资产监管机制激励机制：公司对董事、经理层和员工的激励制约机制：公司对董事、经理层的绩效评价机制选聘机制：公司对经理层及子公司董事和经理层的选聘监督机制董事、经理评价与奖惩机制科学决策机制监管层和经理层之间合理的分权机制委员会制度决策流程议事规则公司治理目标外部效应规范治理，吸引潜在投资者内部效应理顺母子公司股权关系和管控关系建立利益相关人的激励与制约机制提供科学决策的制度基础日本模式一会制德国模式

10、两会制东亚模式家族控制英美模式外部监管为主股东董事会管理层所有权和经营权分离，股权高度分散外部董事和独立董事为主期股期权的长效激励中介机构投资者法律外部监管外部监管股东董事会管理层所有权集中，大多为创业家族和银行持有，交叉持股也较普遍两会包括股东、银行和员工代表，员工代表比例达1/3甚至1/2监管监管监事会股东董事会管理层由于不允许控股集团的出现，企业间交叉持股是很普遍的董事会主要由管理层构成主办银行派代表小股东董事会管理层家族控制股东剥削小股东现象显著家族普遍参与公司运营管理和投资决策家族控股股东原材料供应商和销售商也通过合同对企业的管理层监督香港以英美模式为蓝本，强调外部监管；大陆以德国模

11、式为蓝本，实行两会监管没有最优的治理模式，只有最适合某个企业的治理模式，要考虑监管地的法规、文化和企业实际情况职工是公司治理中与股东相当的重要力量世界各国公司治理模式香港公司治理情况介绍董事11名，其中独立非执行董事4名，包括了具备财务管理专长的董事，非执行董事6名，执行董事1名。公司董事会还邀请了1名具有丰富经验和崇高声誉的人士担任董事会高级顾问董事局聘用最少三分之一独立非执行董事。董事局现时有十名董事，其中五名为执行董事、两名为非执行董事及三名为独立非执行董事。董事会共有12名董事，其中8名执行董事，4名独立非执行董事11名执行董事，7名非执行董事（其中4名独立董事）16 名董事，非执行董

12、事 8 席，当中 3 席为独立非执行董事，公司秘书负责确保集团遵守董事局程序、适用法例和规则，三分之一董事局成员须轮流退任，退任董事可在下一届周年股东大会上重选 。董事可在有需要时随时得悉集团相关及最新信息，更可直接要求公司秘书提供建议及协助。集团会依据要求为董事聘请独立专业顾问。2004亚洲最佳公司治理 奖05年The asset选为香港最佳治理公司公司治理理念设计原则治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读现状公司发展阶段及其面临的公司治理问题股东A股东B创业者股东D阶段

13、一阶段二阶段三股东D资本结构：结构简单，创业者可以完全掌控公司或其下属公司。治理结构：所有者和经营者没有分离开来，不存在委托代理问题，所以不涉及复杂的公司治理问题。资本结构：随着公司的进一步发展，公司股权结构复杂化。治理结构：所有者与经营者部分分化，委托代理问题产生，公司治理问题随之产生。治理机制；需要建立起经理层的监督机制和有效的决策机制。资本结构：随着公司的公开上市，引入公众股东，股权结构不确定化。治理结构：公司至于更严格的外部监管环境中。要求独立、制衡的治理结构。治理机制：信息披露机制、风险控制机制治理目标：理顺集团内股权关系和治理结构；经营者与所有者利益趋同；决策科学治理目标：符合监管

14、环境、防范风险、增加透明度、吸引投资人 公司的治理结构现状信息传递的渠道不通畅，无法为股东提供及时准确的经营信息信息传递的层次不明确缺少有效的内部审计监察部门对公司的财务和经营活动进行监控董事会与经理层权力边界不明确信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监控：监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性，包括检查、审计控制活动：为防范风险所采取的措施和行动，包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离风险是一种潜在的问题或损失，风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响？控制环境：构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础信息与沟通：为了实现控制目标

15、，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通现 状信息披露和内部控制体系不健全，将给快速扩张的企业带来极大的经营风险公司治理结构存在的问题当前战略要求所需要的母子公司管控模式与当前母子公司法人治理结构（在法律上）不相匹配董事会组成及董事会与经营层职能划分不清晰母子公司治理结构不规范，公司治理目标不清晰没有建立起有效的制约与激励的公司治理结构董事会下委员会的设置较为随意信息披露和风险控制机制信息披露机制信息上传下达的渠道不通畅，程序不科学风险控制机制没有明确的战略指导资产的实物和财务监管不完善缺乏对职业经理人的综合激励措施对经理层的绩效评价不够科学对经理层的选聘机制不完善公司治理理念设计

16、原则治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读设计原则信息传递的及时性和准确性：信息网络是否可以让股东及时、准确了解经营信息公司战略方向的选择：是否与公司未来的发展结合起来，适应投资型公司发展的需要内部因素融资需要：公司的发展是否需要引人外部投资者管理层级的划分：随着公司业务的多元化，创业者应将精力更多地转向宏观管理和运营监控公司治理目标确保公司治理符合公司所在地法规确保公司治理水平符合投资人需求确保董事会确保股东和利益相关人的利益确保决策科学化改善公司内部信息传递的程序根据信

17、息化水平，适当的划分监督和执行层级公司治理与未来战略方向相协调引进投资及相关专业董事，并保障董事专业意见的话语权确保董事会的决策质量以及对公司的战略性指导和有效监督子公司法规：公司治理应符合公司所在地监管法规要求投资人：公司治理应能使潜在投资人相信中小股东利益受到保护的外部因素公司治理内容完善公司治理需要考虑的因素投资是协鑫集团的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段资产管理是协鑫集团的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段 投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一 如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果 如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存

18、量资产良性循环 重要性挑 战集团以投资管理和资产管理为主业不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的治理要求不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管控模式财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长由于目前集团并不直接持有管控公司的股份，为健全公司治理，应持有相应授权或进行股权置换，形成合法治理结构其他股东项目公司主控公司公司关联企业或个人授权委托股权置换其他股东被控公司主控公司公司关联企业或个人股权置

19、换授权委托其他股东被控公司公司关联企业或个人主控公司董事会实际控制XXXX董事会方案一：股东授权代理方案二：董事会授权代理方案三：股权置换子公司协鑫集团公司及其实质控制各级合资公司股权安排模式法人治理结构形式转变方向董事长董事董事大股东中股东小股东总裁副总裁副总裁总经理总经理总经理转变董事长董事执行董事独立董事大股东中股东小股东总裁副总裁副总裁总经理总经理总经理股东大会董事会办公会股东大会董事会办公会公司实际管控模式其他股东董事会董事长总经理协商形成选派控制运营选派进行监督集团或影子公司参股或控股重要岗位经理集团或影子公司董事会含管理层董事长兼总经理其他股东授权或委托其他股东执行董事兼总经理集

20、团或影子公司参股或控股方法1完全型方法3橡皮图章型方法4简化型董事双方均可委派公司对治理结构要求严格时，或是财务控制型企业公司规模较小或处于绝对控制权时公司处于相对控制权时其他股东董事会管理层集团或影子公司参股或控股委员会方法2管控型关键的参股企业，战略控制型一般情况下董事会与经理层的分工董事会权力/义务董事会功能董事会董事会职责董事会管理结构重大经营决策权监督经理人员的经济行为董事会权力（1）业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义

21、务（7）通知公司解散的义务审查和指导制定集团战略、重要的行动计划、风险对策、年度预算和决算，利润分配方案和弥补亏损方案。制定绩效目标、监督目标的执行和企业绩效的实现、监督重要的资金支出、收购和出售等行为；选择和确定集团关键经营主管人员，确定其报酬，并对其经营行为进行监控，在必要的时候更换关键的经营主管人员，监督更替计划；保证董事会的选聘和任命过程的正规化、透明性；监管经营层、董事会成员和股东之间的潜在的利益冲突，包括集团财产的滥用和关联交易中的舞弊行为；监督信息披露和对外沟通的过程。董事会规模董事会成员构成一般情况下董事会与经理层的分工经理层权力/义务经理层功能经理层经理层职责经理层管理结构执

22、行董事会决议全面负责公司日常的经营管理经理层权力（1）管理权在法律事务或非法律事务范围内，拥有权责范围内所有子公司或子公司下属相关经营业务的管理权（2）代理权经理层义务（1）应尽义务：经理层与公司之间是有偿关系，经理层在处理公司事务时，应按公司指示从事经营管理 （2）竟业禁止义务（3）遵守法令、章程及决议的义务（4）编制公司财务表册的义务（5）申请持有股份的义务（6）限定住所的义务主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员公司章程或董事会授予

23、的其他职权经理层规模经理层成员构成公司治理理念设计原则治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读方案母子公司治理体系集团电力控股非上市主体可建立管控型电建全资或给管理层一部分股份完全型其他参股非战略行业授权大股东管理简化型其他参股新产业可采用完全型绝对控股电厂橡皮图章或简化型燃料公司全资简化型子公司全资或绝对控股简化型电力上市主体可建立完全型参股大电厂管控型集团法人治理董事会管理层创业者股东投资委员会审核委员会股权结构个人股东，一股独大治理结构专家集体决策治理机制科学决策机制治

24、理目标专业、稳健董事会权限经理层权限制定公司的经营计划和投资方案、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司战略、内部管理机制的设置、基本管理制度重大人事任免主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘公司副总以下的管理人员电力控股公司（上市主体）股权结构集团公司相对控股治理结构建立符合上市公司的规范的公司治理体系治理机制信息披露机制风险控制机制治理目标合理、

25、合法、合规其他股东董事会管理层集团实际参股或控股提名委员会审核委员会董事会权限经理层权限制定公司的经营计划和投资方案、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司战略、内部管理机制的设置、基本管理制度重大人事任免主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员电力控股公司（非上市主体）股权结构集团公司相对或绝对控股治理结构建立管控型的公司治理体系治理机制信息披露机制风险控制机制治理目标高效、和谐其他股东董事会管理层集团公司的影子公司参股或控股提名委员会审核委员会董事会权限经理层权限制定公司的经营计划和投资方案、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或