美国通用电气公司的战略重构(1)ppt课件

1、美国通用电气公司的战略重构.通用电气公司简介总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯爱迪生兴办；是一家集消费、技术与效力为一体的多元化公司，其业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融效力、全国广播公司NBC、工业系统、家用电器、运输系统等；地域多元化-在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。 .全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美圆，利润92.96亿美圆，全球雇员29.3万，被美国杂志评为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美圆全球第五，利润107美圆全球第一，1978年的5倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美

2、圆，全球上市公司市值排名之冠。 庞大的企业规模，如此广泛的产品和效力多元化、地域多元化，GE依然可以富有效率、充溢竞争力，得益于80年代以来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新的活力。 .重构前的通用电气：昌盛中的隐患，环境改动的速度曾经超越企业反响的速度 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，中心竞争力不明确二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了艰苦变化，包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有效力经济的特征。 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 通用电气的潜在问题表如今：首先，整个70年代通用的业务构造变化不大；此外，通用大部分的事业都有运营上

3、的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低 ；整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏生长型公司的应有的活力 。.业 务 重 构1、培育中心业务，放弃非中心业务，收缩和拓展业务链条，从而在公司整体上构成强大的竞争力。 2、围绕中心业务，大举进入与其制造业相关的效力业。20年前GE的产品销售占75-80%、效力占20-25%，如今产品销售占20-25%、效力占75-80%。.业务重构：三个圈的概念与保管最强的事业 韦尔奇深化地认识到经济技术环境的宏大变化。他于1982年初提出了所谓三个圈的概念。第一个圈包含了中心事业；第二个圈是高科技事业；第三个圈那么是效力业。 .1基于韦尔奇三个圈的认识，通

4、用电气进展了上百起并购、剥离与置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依托“内部资源的生长方式。如剥离方面，第一次自动的剥离业务是在1982年，在1983年终时，通用电气曾经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业、“中央空调系统、及“矿业产物等业务单位。其中“中央空调系统拥有三个工厂和2300名雇员，规模并不大，盈利才干不高，以1.35亿美圆售给了特兰尼公司(Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品、“翠柏矿业、“犹他国际、“家庭理财效力、“家用物品、及八家广播电台和两家小型电视台。其中 “犹他国际以24亿美圆卖给了布罗肯希尔BHP控股公司。如并购方面，1985

5、年通用电气以62.8亿美圆66.5美圆/股买下美国无线电RCA一切的股份。如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙Thomson集团进展了业务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美圆的消费电机事业卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。.RCA案例 经过对RCA公司进展并购、分拆、置换等一系列买卖，胜利的给予了通用电气一个宏大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要位置的全球卫星公司，以及数十亿美圆的现金。1985年以63亿美圆收买了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： 1995年同时将RCA的非战略性资产-包括录音机、地毯和保险业务分拆-出卖，回

6、收13亿美圆。1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美圆现金和一笔专利运用费收入。这一买卖使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。1992年，完成航天业务并购买卖，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分股票全部出卖，获得30亿美圆。最近与RCA有关的买卖是在2001年完成的，将RCA的卫星通讯业务并入了GE金融效力集团。 .2基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和金融效力业 1982年开场，通用开场大规模将资源投入高科技及高生长效力业。1986年，通用电器公司收买著名的美国广播公司NBC，涉及传媒业，其业务收达40亿美圆。在9

7、0年代后期，通用资身手业部开场涉足计算机效力和寿险，并向海外投资数十亿美圆。 正是在着力培育中心业务，放弃非中心业务的战略方针指引下，GE的业务重构获得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略运营单位中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。 .3基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关的效力业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维修合同，涉及利润高达23亿美圆 4基于韦尔奇三个圆圈的认识，保管最强的业务 1990年时，GE分别了价值90亿美圆的业务，包括电视设备、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美圆购并新的业务部门，最著名的有R

8、CA，Roper大型家电消费者和华尔街著名的投资银行事务所Kidder Peabody。.组 织 重 构背景60年代的分权管理，公司业务迅速增长、运营多样化。 70年代的战略方案制定，其重点是建立战略方案运营单位，以及把各个下属单位的战略需求和公司的资源配置结合起来。 80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得公司出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏一致指挥的问题。 .治疗大企业病、实行组织重构 美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展，大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织构造，杰克韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种管理方式。

9、分部、集团以及决策单位它们的义务都是为了制定细致的、适当的运营决策并实现决策的顺利沟通。这个系统的任务曾经是那么的完美无缺，在70年代它是胜利的，但在80年代它开场逐渐瘫痪，而到90年代它会把我们送入坟墓。.首先，通用电器公司努力于调整内部组织体制，撤并内部业务部门，实行组织重构。在20世纪60年代末，通用电器有着庞大的管理层，共分成四层：最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完好的企业组织系统；韦尔奇在1980年初期开场第一次变革。第一阶段终了时，通用的350个事业单位被整合成13个事业 ； 第二阶段与“人、“管理有亲密联络，因此韦而奇称之为“软件阶段softwa

10、re phase。他把通用整个官僚体制大幅减少，也减少组织的层极，他并购其他的事业，也把一部分原来的事业卖掉 。.案例中的案例：有退有进、有加有减1987年，将处于优势的家用电器业务转让给法国电动制造商汤姆森公司；同时为获得在世界医疗器械业务领域中的优势，获得了汤姆森公司的医疗业务部。 1990年时，GE分别了价值90亿美圆的业务，包括电视设备、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。同时，破费240亿美圆购并新的业务部门，最著名的有RCA，Roper大型家电消费者和华尔街著名的投资银行事务所Kidder Peabody。1970年GE放弃计算机业务，将其卖给竞争对手霍尼韦尔公司，30年后2000

11、年10月GE以450亿美圆收买霍尼韦尔 。这是由于两家公司不仅业务部门互为补充，人力资源和管理方法也互为补充。.1970年放弃计算机业务将其卖给竞争对手 背景：二十世纪七十年代，曾是IBM最强有力的竞争对手的GE在计算机市场中的位置开场衰弱。公司计算机业务的净亏损达1.627亿美圆，产品的技术性能低于其他企业同类产品。公司处于财政紧张形状之中。缘由：出于这些思索，GE决议脱离这个行业并出卖计算机业务给霍尼韦尔公司。 外部因素内部因素IBM对计算机业务的支配资金缺乏难以从IBM方面争取客户重要业务部门财务困难难以赶上技术改变技术力量薄弱计算机系列未被用户看好市场难以实质性渗入.传奇领袖CEO杰克

12、韦尔奇 近20年中，在董事长兼首席执行官杰克韦尔奇的带着下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。韦尔奇被称为“全球头号经理，1999年韦尔奇更被杂志称为“世纪经理人。1935年11月生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获伊利诺斯大学化学工程硕士和博士学位。1960年参与通用电气GE塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为GE副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。 .全美上市公司中排名第10；到1999年，GE实现了1110亿美圆的销售收入和107亿美圆的盈利，市值居世界第二