【培训】中层管理者综合素质与管理技能提升ppt课件

1、中层管理者综合素质与管理技艺提升一、管理者的角色认知与职业素养指点的根本要求良好的职业品德丰富的知识和阅历系统的思想才干娴熟的管理决策才干沟通才干创新才干身体安康良好的心思素质指点的特殊要求丰富的资源鼓励的才干扫除妨碍的才干权衡与决断的才干战胜压力与恐惧的才干指点眼里的好干部是“劳心者而非“劳力者是“人才而非“人手是“指点而不是“官僚是“既管又理的人是担任绩效优劣的人是综合各方资源的人部属眼里的好指点公平待人尊重他人发扬员工所长、协助员工生长了解员工苦衷管理的两种行为指挥行为支持行为四种不同的管理方法支持式教练式授权式命令式指挥支持二、有效辅佐上司1、认识本人的价值2、确认跟随的角色 3、了解

2、他的上司4、做一位有效的跟随者三、管理者的4项修炼高效会议管理开会的4大误区开会浪费时间和精神开会没有多大的意义会开多少时间，不好说开会的时候可以干本人的事情开会的真理会议是集思广益的载体会议显示了组织或部门的存在会议协助群体沟通会议会对与会者产生约束力开会的目的开展有效的沟通处理冲突或协调矛盾达成协议，处理问题信息共享鼓励士气稳定主管位置总结没有明确议题的会坚决不开议题太多的会也不能开没有充分预备的会不开可开可不开的会不开反复的会不开会议控制的3个环节预备会中控制会后纪要8种不良的与会者沉默寡言的喋喋不休的反对任何意见的专拍上司的吹毛求疵的思想散乱的窃窃私语开小会的脱离主题的高效会议的3大保

3、证明确可行方案合理的议程安排讲务虚效的预算如何明确可行方案搜集必要的信息选择适宜的会议谋划者明确会议目的，设定会议目的选择适宜的与会者制定一份详细的会议进程时间表会议议程的主要步骤回想引见制定规划报告演示参与总结会议沟通的3种模型沟通漏斗模型沟通金三角模型沟通冰山模型会议达成决议的方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法管理沟通沟通的根本知识沉默不再是金 人际关系越来越成为人生中一笔重要的财富。 大多数的胜利需求大多数人共同的努力。 在竞争的环境中，单枪匹马的“英雄很难获得最后的胜利。沟通的定义 为了设定的目的,把信息,思想,情感在个人或群体之间传送,并达成协议的过程。 沟通的渠道表情大于表达语气大于

4、言语有效沟通的原那么对事不对人明确表达积极倾听有效反响正面反响/负面反响忠告：永远不要用负面认知！负面认知比无认知更可怕！沟通的重要性 人际是胜利的阶梯，沟通是人际阶梯的横梁。 先做人，再做事。处置事情之前 首先要处置心境处置心境之前 首先要处置感情沟通第一步1、同步2、同呼吸就是共命运3、姿态的共同性4、寻觅同感5、投其所好6、以毒攻毒7、他失恋我也失恋沟通的关键技术 沟通的目的不在妥协而是在寻求共识点。有效沟通的根本步骤 1、沟通前的预备2、确认对方的需求3、清楚而适宜的论述本人的观念4、处置异议5、达成协议6、共同实施倾听的七大技巧营造积极的说话气氛仔细听取，适时赞同不要打断对方的说话运

5、用口语，反响信息清楚地听出对方说话重点适时地表达本人的意见以不明确的口吻概括他的了解发问1、我这样讲您觉得清楚吗？暗示2、您觉得怎样样？引起对方发问3、您说是吗？拉近间隔有效授权授权的概念1、是指点走向胜利的分身术。2、是经过他人完成义务。3、包括：义务、权益、责任相结合。授权的益处1、授权对下属而言代表自尊。2、授权对主管而言代表能集中精神做最重要的任务。3、授权能扩展管理幅度。4、授权提供下属最好的学习时机。授权时机自测1、本人没有太多的时间用在管理和决策上。2、本人的时间总觉得不够用。3、需求经常把任务带回家去做。4、总觉得他人做事没有本人做放心。5、要求员工把每一件事情都向本人汇报。6

6、、本人有很多事务性的任务。不授权的缘由1、担忧下属做不好所以不情愿2、本人做比较快3、担忧授权后本人扮演的角色降低4、担忧下属做得比本人好5、不情愿放弃权益6、担忧授权后无法掌握任务情况授权的原那么1、职责和权益相符2、授权要完好3、授权要有层次4、给予适当协助5、员工参与授权6、防止逆授权7、授权要有控制授权时应留意的问题1、将不好的任务授权给员工2、员工有责无权3、授权控制不当4、授权速度太快5、喜欢用本人的观念去引导员工6、重新做一遍7、防止对员工的任务过程进展批判8、得不到赞赏授权的程序1、决议授权的工程2、选择适宜的人选3、向授权人解释授权的工程4、让被授权人列出方案5、讨论监控方法

7、和关键点6、授权监控冲突管理冲突的概念 冲突简单的说就是对抗，是相互依赖的双方或两方以上之间的公开的争斗，他们目的不一致，并且在实现目的时会遭到对方的干扰。冲突的特点传染性忽然性侵略性光滑性情感宣泄性冲突的来源繁重的压力不良的沟通愿望的驱使冲突的五个开展阶段埋伏阶段条件产生被认识阶段觉得产生被觉得阶段心情产生处置阶段发生并处置结局阶段产生结果良性冲突暴露问题，加强活力加强凝聚力，提高竞争力激发创新恶性冲突影响身心安康影响企业消费运营效果缺乏创新，个人思想受禁锢损害笼统，降低竞争力强化利己目的，决策步入圈套冲突管理的普通战略协作抑制强迫逃避妥协员工辅导培育的概念 就是将现状提升至目的水准。现状：

8、1、对目前所担任业务的处置才干2、对以前任务无法胜任时的处置才干3、任务态度与培训相关的要素培育本人任务环境指点者才干开发1、自我启发2、任务中的训练3、任务外的训练成为指点者的条件1、任务的实力2、方案才干3、引发动机的才干4、深化了解5、毅力、热诚6、表现才干7、精神力量自信过度1、我所教的内容完全正确我的教法也完全正确2、只需以我为典范，部属就可以培育成材部属学习本人的做法，就能生长3、我是专家我对教授的内容完全知晓4、我是部属的上司部属必需谦虚地接受我的指点5、与部属之间的人际关系不用太深化我深受部属的信任指点就是推销1、吸引部属的留意力于将要进展的指点2、使部属对指点的内容产生兴趣3

9、、使部属学习指点内容4、指点的内容必需满足部属的需求5、在适当的时机指点6、指点者要有热诚教育是共同生长方案实行反省指点难带的部属1、探求缘由2、充分沟通3、客观、严厉反省如何应对1、缺乏积极性的部属2、厌恶加班的部属3、满腹牢骚的部属4、独行侠的部属5、对抗性强的部属6、犯一样错误的部属7、光说不做的部属8、骄傲自满的部属培训实务训练的概念1、教授专业知识并加以运用2、指点学员运用知识、观念、工具3、继续的实地示范、察看追踪4、使学员的行为产生正面的、可丈量的、定性、定量的改动KASH公式1、Knowledge知识2、Attitude态度3、Skill技巧4、Habit习惯训练规划1、谁要接

10、受训练？2、他们要接受什么训练？3、谁要来训练他们？4、要如何训练他们？5、训练的结果如何评价？DOME公式1、诊断Diagnosis目前发生的问题2、目的Objective希望完成的目的3、方式Method预备采取的方式4、评价Evaluation拟定检查的结果DOME诊断目的方法评价成人的学习1、希望能投入,参与训练2、希望训练过程中能遭到尊重3、希望能清楚为何学习这些东西4、希望课程具挑战性5、希望所学的课程是问题导向，是实践运用价值6、学习的程度与过去的阅历相关7、自我观念强，易流于固执封锁8、成人学习进度较缓慢，还不断反复练习 成人的学习特质1、学习中积极的参与时，成人的学习最正确。

11、 2、能认知成果时，成人的学习最正确。 3、当学习有动机时，成人的学习最正确。4、以未来会用到的方式教授，成人的学习为最正确。 成年人学习妨碍1、容易满足2、不成认缺乏、不随便示弱3、容易找借口推卸、粉饰缺乏4、对训练人员有歧见5、固执、先入为主、用过去的阅历抗拒学习与改动6、害怕失败培训诊断什么是训练需求任务需求的技巧-现有的技巧=训练需求培训需求来源1、差别2、变化3、问题4、压力如何诊断训练需求1、记录2、察看3、面谈培训诊断书确认学员缺乏的表现能否值得破费时间和精神不要浪费时间去处置该问题学员未采取行动能否得到正面结果经过训练改动学员的行为学员能否能以希望的方式任务能否有学员不能抑制的

12、妨碍学员能否知道本人的缺乏学员能否知道应该做什么学员能否知道应该如何做学员采取行动能否得到负面结果直接向学员反响信息向他讲述任务方案协助消除妨碍进展培训互换学员任务改动结果解雇任务YNYNYNYNNYYNYNNY训练规划制定培训方案7W法1、WHY培训目的是什么？2、WHAT培训内容是什么？3、WHO谁担任培训？4、WHOM培训什么样的人？5、WHEN培训的时间？6、WHERE培训的场所设备？7、HOW如何进展培训？有效的学习规律与原那么1、明确学习目的、2、有方案进展阶段测试3、尽量让学习者参与4、案例真实、生动5、发明轻松、多样化的学习环境6、留意本人的表现有效的学习规律与原那么7、做一个

13、学习的促进者和引导者8、采取多样化培训方式、援用新技术9、循序渐进10、采取不同的方式稳定了解与记忆良好的学习目的1、透过训练能使学员有才干完成任务2、透过训练能使学员到达根本水准3、时间的限制4、配合个人的才干与学习力达成目的PESOS训练程序1、预备prepare2、阐明explain3、示范show4、察看observe5、监视supervise四、员工鼓励员工需求层次图按时发工资改善办公环境得到与指点见面的时机遭到指点的赏识去完成特别授权的义务多发奖金职位上的提升加薪小功不赏，那么大功不立；小怨不散，那么大怨必生。 天底下只需一个方法可以影响人，就是提到他们的需求，并且让他们知道怎样去

14、获得。 卡耐基鼓励的信号需求付出额外努力的时候表现不协作不愿自愿做额外的任务迟到、早退或旷工，而没有合理的解释尽量逃避任务不能按时完成任务不能到达要求的规范常埋怨鸡毛蒜皮的琐事任务上出现问题时总是埋怨他人回绝服从指示什么是鼓励 鼓励是指经过一定的手段使员工的需求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其自动而自发地把个人的潜能发扬出来，奉献给组织，从而确保组织到达既定的目的。鼓励的误区鼓励不等于耍技巧鼓励不等于给糖吃鼓励不等于只讲好话有效鼓励的关键换位定位到位鼓励要素VS维持要素鼓励要素可以有效鼓励员工维持要素只能消除不满鼓励的三层次行为取向：员工能否按理想的方向任务努力程度：员工认识到需求这样

15、的行为，他会努力的程度坚持程度：员工面对困难，可以抑制并坚持的程度员工的任务动力内在动力：对任务的喜欢、成就感、对任务的挑战性外在动力：指点的赏识、提升、奖励、工资、任务环境内在动力的三要素协作：当人们感遭到相互协助、鼓励和协作胜利时、会鼓励人们更加努力的任务称心：假设能协助下属认识到其任务有价值且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得抉择：假设人们在任务中被授权，有权选择本人喜欢的任务方法及资源支持时，也会遭到极大的鼓励了解员工的任务动机察看称心度调查培训沟通让员工描画三种鼓励方式要挟的鼓励奖励的鼓励个人开展鼓励员工离任的缘由不公平的待遇不良的沟通缺乏培训和开展的时机环境要素士兵为何视死如归士兵很在乎他人的评价信任首长