【培训】管理者五项技能培训ppt课件

1、培训目的知道如何要求人-委派义务 界定结果知道如何鼓励人-及时赞赏 正向反响知道如何辅导人-在岗授能 有效改善页顶端文字颜色：绿色字体：华文中宋加粗字号： 44主体内容：文字颜色：黑色字体：华文中宋字号： 32学习目的掌握在接受上级义务时制定目的方案的沟通技巧掌握在向员工委派义务时的思绪、方法与技巧明确鼓励员工的思绪，掌握赞赏和奖励的中心原那么与根本技巧掌握辅导的五大关键原那么与技艺点，辅导员工才干提升的5个步骤与技巧，辅导中建立性反响的步骤与技巧 管理者角色与定位明确管理者的角色定位与才干要求阐明管理者对组织及其员工的影响关系阐明管理者角色转变困难的缘由了解内容管理五环决策目的行动谋划组织实

2、施过程督导结果考评管理中心五义务选择人要求人鼓励人辅导人评价人管理者角色定位投入产出产出经理的用功点投入员工的用功点投入产出比变化管理者角色转变过程中遇到的妨碍1 技艺转变的挑战： 如：不断习惯右手打球，如今要左右手同时打球即管事和管人，这是一个挑战。2 任务惯性的挑战： 如：左手打球不习惯管理者角色转变过程中遇到的妨碍3 成就感的挑战： 这个属于心思层次问题: 绝大多数经理以为：既然公司提拔我，就应该证明本人业绩比员工出色这种想法有偏向。4 平安感的挑战： 平常要注重对人才的培育，经理本人业绩好，将被提拔,不用担忧下属会顶替他的位置从I型人向T型人转变表示本人一个人表示纵向表示精深的专业才干

3、表示专才表示承当较少压力表示埋怨表示一个团队表示加上横向的整合表示管理才干的博通表示通才表示承当更多的压力表示开口沟通I型人 (员工)T 型人 (经理)如何从I到T完成管理角色转变？1 树立正确的管理认识和信心;2 成认本人的无知;3 把上级当成他最大的学习资源;4 拜公司有阅历的经理为师;5 多花时间在他的员工身上;6 自动参与公司安排的管理培训;7 平常多读几本好书;8 不断实际学习：管理者对员工的影响程度60%50%40%参与公司，分开管理者！0%0%最高管理者中层管理者一线管理者员工管理者的根本职责美国盖洛普将经理人的中心任务分为以下四项：1 选择人2 要求人3 鼓励人4 培育人美国管

4、理学巨匠彼得德鲁克将经理人的任务分为五项1 制定目的2 组织3 鼓励与沟通4 衡量5 培育他人包括本人管理就是经过他人有效实现组织目的有效的管理就是做正确的事儿管理者才干与责任心分类斗争：有才干完成义务，但不情愿做或敷衍了事优秀：交付的义务能及时完成勉强：完成义务有困难，但也不问良好：完成义务有困难，但经过讨教能及时完成管理才干责任心优秀经理糟糕经理斗争人才挡狗优秀人财赛马勉强人在赶猪良好人材护牛管理才干责任心优秀经理管理者才干与责任心分类糟糕经理人裁有效管理者的指点原那么原那么一：以身作那么言行一致是建立互信的基石原那么二：员工为本员工是协助他胜利的主体原那么三：心态开放谦虚开放的学习心态原

5、那么四：注重成果管理是追求成果的职业有效管理者的指点原那么原那么五：专注要点专注在少数的20%目的上原那么六：要事第一保证时间一直用在要事上原那么七：理性思索系统思索，理性分析原那么八：善用优点要问他能做什么而不是他不能做什么第一单元 要求人委派义务 界定结果本单元学习目的当本单元终了时他将可以：建立明确的目的认识并分析其重要性,掌握与上级沟通义务目的的方法与技巧阐明有效委派任务的目的与步骤掌握下属在目的义务上四种开展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派义务时面谈沟通的七个步骤与技巧实践任务中的困难实践任务中要求人方面最头痛的事情是什么？-作为下级的情况-作为上级的情况现场模拟

6、一个安排义务的例子上级委派义务时有两种情况上级委派义务目的清楚定方案执行目的不清楚确定目的定方案执行为什么要从义务转化成目的？方向结果重点考核自动成就感 确立任务活动方向 明确明晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩根据明确 添加任务的自动性 员工任务成就感高留意：目的要符合SMART- C 原理。目的的原理S：Specific，意思是指 详细的,绩效目的要切中特定的任务目的，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M：Measurable，意思是指 可度量的 绩效目的或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效目的的数据或信息是可以获得的；A：Attainable，意思是

7、可实现的 绩效目的在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目的；R：Relevant，意思是指 相关联的 绩效目的不是单个的，是为了完成整体目的而设定的详细目的,并且目的中的要素之间是相关联的；T：Timebound，意思是指 有时限的 绩效目的中要运用一定的时间单位，即设定完成这些绩效目的的期限，这也是关注效率的一种表现。C： Coat，意思是指 有本钱的 绩效目的在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，防止非战略性本钱的浪费，这是关注效益的正确表现。管理五环决策目的A结果考评 E行动谋划 B过程督导 D组织实施 C确定义务目的的三个关键步骤了解Why接受义务，确认需求明确Wh

8、at做什么，做到什么程度？决议How怎样达成目的？如何与上级有效沟通？对目的担任就是对上级担任，多问一个why站在他的角度多想想了解并利用风格的差别性对的专业意见要敢于坚持当贤臣不当忠臣业绩是博得信任的基石同时不居功自傲永远不要拿所学的来要求上级高效委派的五个步骤确定委派的目的与对象诊断员工在目的义务上的开展阶段匹配适宜的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导一、明确委派义务的目的与对象我需求达成的目的与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁可以胜任这项任务？谁能经过培训或辅导完成该项任务？权衡之下，我应该将该项任务交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的任务？有效委派的规范1 完成义

9、务，业绩能完成2 员工个人才干得到生长3 过程中遭到鼓励4 对整个团队呵斥好的影响员工要做好一件事情的要素是什么？志愿辅导人才干鼓励人Like to doAble to do业绩评价人二、诊断员工在目的义务上的开展阶段如何诊断1 定义： 诊断是根据志愿和才干两方面来评价部署在任务目的义务的开展阶段及其需求，进而决议何种指点形状最适宜目前的目的和义务2 诊断员工开展阶段的步骤与要点： 1 明确目的或任务义务是什么？ 2 确定员工在此义务上的任务才干 3 确定员工在此义务上的任务愿望 4 确定员工的开展阶段决议员工开展阶段的两个要素任务才干：对目的或义务所具备的知识技艺可转移的知识技艺任务志愿：积

10、极性自自信心员工在目的义务上的四个开展阶段D1-任务才干弱,任务志愿高D2-任务才干弱或平平，任务志愿低D3-任务才干中或强，志愿动摇不定D4-任务才干强，任务志愿高开展阶段是针对特定的目的和义务而言的员工在目的义务上的四种开展阶段D4D3D2D1任务志愿任务才干如何按才干程度对下属进展分类？新手(D1)：完全没有概念初级程度(D2)：需求在他人的指点和协助下任务独立(D3)：可以独立完成任务高手(D4)：可以指点他人进展任务专家(D4)：在身手域内能提供咨询,担当顾问D1 热情弥漫的初学者他对任务的热忱被一定明确的目的知道明确的任务目的知道做好任务的规范知道个人任务表现和效果的资料是用什么方

11、法被搜集,以及会给哪些人看在这儿任务的不成文的规定义务和团组织的相关资料实务训练/实践让员工做做行动方案/有人对他阐明怎样做、何时做、跟谁一同做任务完成的时限任务的优先顺序规范与职责任务成果经常得到反响D2：憧憬幻灭的学习者明确地目的和愿景经常得到有关任务成果的反响提高时得到表扬知道为什么做某事的理由有人通知他/她不用害怕犯错有时机讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与处理问题鼓励D2：为什么会产生幻灭？任务比想象的困难没人看到我的努力没有得到协助要学习的东西很多任务枯燥目的冲突，缺乏优先性D3：动摇不定的执行者一位平易近人的良师和教练有时机表达顾虑得到支持与鼓励,去开展处理问题的技巧客观的目光

12、来评价他的任务技艺,协助建立自信心高水准的才干与表现遭到赞扬与一定到达目的的妨碍被去除D4：才干强志愿高的执行者变化与挑战一位良师或同事型的指点者，而不是一位老板型的指点者得到授权/自主或权威遭到信任本人的奉献得到赞赏三、匹配适宜的委派方式指点行为事支持行为人什么是指点行为?指点行为就是指点者：通知部署要做什么、何时做、以及怎样做明确界定指点者与部署的角色亲密督导任务的效果表现指点行为最重要的四个词汇：方案、组织、教导、督导详细的指点行为设定目的和预期的成果预先规划及组织任务的内容阐明任务的优先顺序将角色划分清楚设定任务期限决议评价与追踪效果的方法教导部署如何进展一件特定的义务亲密督导任务的进

13、展什么是支持行为支持行为就是指点者：尽量采用双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部署独立自主的处理问题详细支持行为以赞赏或一定的态度，给予部属鼓励、一定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，来参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地处理问题提供有关企业组织的信息公开与任务相关的本人信息鼓励团队协作支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、讯问、解释有效委派与授权的行为方式高支持低指点行为高指点高支持行为低支持低指点行为高指点低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指点行为支持行为低高高S1S2S3S4支持教练授权指令S1：指令型的指点者赞

14、赏部署的任务热忱赞赏部属所拥有的可转移的技艺，以及截止目前为止的提高阐明所期望的成果、目的及时限阐明好的任务成果是什么样子、用什么方法来评价好坏、评价的规范是什么制定方案让部属学习新技艺主导制定行动方案在“做什么、“何时做、“跟谁做等方面作出绝大部分决议提供详尽的指点和阐明主导问题的处理经常提供后续步骤与反响S2：教练型的指点者让部属参与找出问题与目的设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听-提供时机让部属表达他的顾虑及分享他的意见让部属参与处理问题以及制定决策倾听部属的意见及感受之后，就行动方案作出最后的决议就不断求取新技术及改良技术方面，提供指点及教练阐明为什么要以某种特定方式做事的理由就事情要

15、多久才干做成，提出他的期望；就事情的开展与它的效果能否循着应有的轨道进展，提出他的反响与部属商讨好的任务成果是什么样子，以及要用什么方法来评价任务效果继续提供后续步骤与反响S3：支持型的指点让部属分担找出问题与设定目的的责任请部属主导行动方案的制定及问题的处理扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地处理问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气缺乏的时候，提出不同的方法，来使目的或义务更有趣、更富挑战性假设部属为理处理问题而需求协助，分享他的想法来协助他与部属一同评价他/她的任务表现S4：授权型的指点者促使部署担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决

16、议所期望的任务成果预期部属主导目的与行动方案的设定，以及决策的制定鼓励部属自行评价他/她的任务表现提供时机让部属分享及庆贺他/她的胜利，并辅导他人一定、注重及奖励部属对集体的奉献向部属提出更高的效果表现的挑战四种指点形状的主要差别指点者给予的指点多寡不同指点者给予的支持多寡不同部署参与决策的程度不同S2和S1的指点者有何不同？S2具有较多的支持，赞扬，双向沟通，部属参与决策的制定,共同处理问题以讲解替代规定以阐释替代命令不强调“如何做及“做什么，强调“为什么S3和S2的指点者有何不同？在S3的指点型态下，部属主导任务方案，部属的角色较为积极自动在S2的指点型态下，指点者用倾听的方法，来确定部属

17、了解他/她该做什么在S3的指点型态下，指点者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源在S3的指点型态下，指点者问得多，指示得少在S3的指点型态下，指点者倾向于成为部属的同事，来共同处理问题,制定决策S4和S3的指点者有何不同？部署自我指点与支持指点者与部属之间的互动较少部属在设定目的、制定行动方案、发明个人表现的时机、搜集及分享他人对他的任务效果的反响等方面，自主性都较高指点者的留意力集中在“未来，而较少去处理日常的问题四种指点型态在制定决策方式上的差别型态3-支持我们一起谈谈，我们决定型态2-教练我们一起谈谈，领导者决定型态4-授权你来决定型态1-指令我来决定指

18、点形状的区分要点是单向沟通还是双向沟通？是指点作决议，员任务决议还是共同作决议？委派与指点的三种结果督导适当Match，配合了员工的开展阶段督导缺乏Under supervise督导过度Over supervise商定指点形状与部署就实现个人与企业组织的目的所需的指点形状获得共识指点不是他对部署做什么，而是关于他“和部署一同做什么商定指点形状的步骤将带队伍的指点方式交给部署阐明主要的责任范围设定 SMART 目的就每个目的评价部署的开展阶段讨论指点者过去的指点形状商定一个未来的指点形状，并详细列出指点者将要做些什么来指点支持部署按照所商定的指点/教练形状进展有效委派在实践运用中的原那么制止贴标

19、签，由于员工的开展阶段与“义务有关改动指点形状之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建立，构成良好的文化气氛委派沟通的规范步骤解释目的-阐明义务背景、目的及重要性提出要求-描画结果，强调重点明确方法-阐明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限和汇报方式确定时限确认了解-问还有其他问题表达支持愿望委派沟通的要点/技巧及时一定员工是完成义务最适宜的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思索留意倾听员工的想法请员任务笔记以免脱漏要项必要时请他复述，或提问以了解了解程度强调完成义务的重点了解员工完成义务的妨碍与问题原那么上不提供详细的方法根据员工才干不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思索表情放松五、委派后的跟进与

20、辅导有效委派的要点小结界定结果而非手段授权之前先授能授权因人而异有效授权始于沟通回想本单元的学习目的当本单元学习终了时，他将可以：建立明确的目的认识并分析其重要性,掌握与上级沟通义务目的的方法与技巧阐明有效委派任务的目的与步骤掌握下属在目的义务上四种开展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派义务时面谈沟通的七个步骤与技巧管理书籍引荐第二单元 鼓励人及时赞赏 正向反响本单元学习目的当本单元终了时他将可以：分析员工的鼓励需求的重点并阐明理由明确赞赏、关怀与奖励对鼓励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的缘由明确鼓励员工的思绪，掌握赞赏和奖励的中心原那么与根本技巧鼓励需求实际赫兹伯

21、格的双要素实际称心要素或鼓励要素鼓励要素能提高员工绩效程度和称心度，它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与自动性不称心要素或保健要素保健要素的缺乏会呵斥员工的不平安或不称心，但其存在缺乏以让员工产生更多的任务动力马斯洛的需求层次实际生理需求平安需求社会需求尊重需求自我实现双要素鼓励实际保健要素工薪与福利、任务条件与环境、公司政策、人际关系、位置、任务平安感、企业文化鼓励要素成就感、被认可、责任感、任务本身、生长、提升请思索：他的鼓励重点应该放在哪类要素上，才干使鼓励效果投入产出比最大鼓励要素论1 、员工更需求，立竿见影2 、手段灵敏3 、本钱低4 、方式灵敏5 、对业绩有更

22、加直接影响6 、投入产出比高因保健要素进入，因鼓励要素分开。员工最容易满足的鼓励要素成就感被认可 最有效的鼓励工具赞赏赞赏的益处每个人都需求得到赏识和一定赞赏能是我们对本人的任务产生骄傲感赞赏能激发任务热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠实使员工不再感到本人无足轻重能促使我们全力以赴能改善彼此关系不占用更多的本钱赞赏的方式表扬奖励赞赏的特性表扬倾向于自然流露任何人在任何时候都可以给予不太正式通常不采用现金方式经常用无限制：用之不尽奖励倾向于有方案的、有组织的行为必需按制度执行更加正式通常采用现金方式较少用有限制：可耗尽有效赞赏的共同特征都要与义务表现匹配都是及时的，且须自发给予何时奖赏要有判

23、别力对象都可以是个人和团队都针对个人和或团队的需求：焦点在发现“何时何事对被奖者最重要都要成认被奖者的胜利：即有义务的胜利又有团队协作的胜利都要强调被奖者对组织的价值管理者为什么较少赞赏员工？对员工说干得好和谢谢他的时候会感到窘迫以为遭到赞赏的一方会感到窘迫以为“赞赏是脆弱之辈的事情只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理任务职责的一部分没有时间没有足够的方式：以为除了加薪、奖金、升迁没有他法还有一个重要缘由管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解最重要的缘由不以为犯错误减少也是一种成就以为只需员工有出色的表现时才算成就当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就

24、人类不会被未来所推进，他们只会被目前的成就所推进，一个小小得到而成就赞赏与表扬的原那么赞赏要详细议论相关事件善始善终：结尾不要批判对方记录备案：将表扬信放到绩效报表中当众赞赏：贴在公告栏上，公诸于众传达赞赏意见寻觅时机赞赏员工：及时真诚当面表扬的四步曲行为：详细明确地指出哪个员工在表现上的受称誉的行为细节质量：阐明这些行为反映了此员工哪方面的质量结果：这些表现所带来的积极结果和影响期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示他对他们胜利的支持如何寻觅时机来赞赏员工讨论：请小组用10分钟时间进展脑力激荡，尽能够多地想出一些不用钱/本钱低的表扬和关怀员工的方法。鼓励与赞赏员

25、工的十大心法经理的行为就是最大的鼓励资源赞赏和关怀要发自内心重新界定出色：结果与过程并重区分表扬和取悦表扬与奖励并用不吝惜他的关怀表扬因人而异表扬不是让他变成另外一个人表扬是经理的职业行为不受经理心境影响表扬无处不在回想本单元学习目的分析员工的鼓励需求的重点并阐明理由明确赞赏、关怀与奖励对鼓励员工的作用，知道为什么赞赏没有被充分运用的缘由明确鼓励员工的思绪，掌握赞赏和奖励的中心原那么与根本技巧第三单元 辅导人在岗授能 有效改善本单元学习目的当本单元终了时他将可以：说出辅导的目的与益处掌握辅导的五大关键原那么与技艺点掌握辅导员工才干提升的5个步骤与技巧掌握辅导中建立性反响的步骤与技巧辅导的目的与

26、益处辅导是什么是指经过对员工进展在岗训练与技艺的指点，协助员工矫正缺乏，从而协助他们增长才干与提高业绩辅导的益处对组织：建立授能的教练文化对经理：分忧解劳，激发团队对个人：提升才干，改善业绩辅导的分类技艺类： CFT纠错类： CFC改善类： CFI目的类： CFS当他人找到他时，他/她需求什么？个人需求人被倾听、了解被尊重、注重信任和被信任参与有意义的讨论和相关决策任务需求事问题得到处理得到处理方法和思绪沟通讯息人事应对个人需求的根本原那么Key Principles，KPKP1：Esteem：维护自尊，加强自信KP2：Empathy：仔细倾听，好心回应KP3：Involvement：寻求协助

27、，鼓励参与KP4：Share：分享观念，传情达理建立信任KP5：Support：给予支持，鼓励承当得到承诺运用KP，对他的收获得到坦诚、开放、双向的沟通为任务义务做好态度预备：信任、积极和自动性经过一定和认可，加强者际关系KP：5个根本辅导原那么KP1：Esteem：维护自尊，加强自信大拇指内容详细，态度诚实实事求是KP2：Empathy：仔细倾听，好心回应耳朵论述现实和感受表示了解而非认可KP3 :Involvement：寻求协助，鼓励参与?用问题来激活思想协助他人找到改良的方法KP4：Share：分享观念，传情达理建立信任喇叭流露心声，共建信任坦诚地分享担忧和顾虑KP5：Support：给

28、予支持，鼓励承当得到承诺脚协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖明确责任KP1：Esteem 维护自尊，加强自信Q:当他人做的好的时候他该怎样办？在运用KP1时，言语不要太简单“谢谢、赞赏、做的不错；要比较详细。Case:“HR举行这次培训活动很辛劳、谢谢！，还有没有更详细的表达方式。Q：当下属做错的时候他该怎样办？、廓清：为什么发生这样的情况；、对事不对人，尽量不要讲“他，要针对事情本身谈：Case：“能不能给我讲一下为什么报告是错的？，“上午为什么迟到？、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的态度：KP1：Esteem 维护自尊，加强自信在会议中的运用举例：开会时发言的三个步骤实践运用时

29、言语要尽量富于变化1、“他这个点子很好的地方是它的益处是2、“他这个点子让我想到；不要讲“不过3、讲他本人的idea.聽积极倾听的七个要点头：赞许性点头脸：恰当的面部表情目：运用目光接触口：不随便打断、嗯啊回应、开放式提问、复述、廓清；手：做笔记、防止分心的小动作身：尽量前倾脚：站在对方的角度听的五个层次听而不闻伪装倾听选择性的听专注的听同理心的倾听=设身处地地听回应方式体恤型回应(a)探求型回应(b)建议型回应(c)批判型回应(d)abc他人需求确认体恤型回应Empathic Response体恤型回应是一种不带评断意味的回应方式对他人的需求可以给予关怀和留意，并且显出兴趣，常能鼓舞他人，通

30、常鼓励对方详细表达他们的想法与感受会防止提出处理的建议，但是依然可以适时的与他人分享各种咨询，听取话中更深一层的意义探求型回应 Searching Response 探求型的回应方式在寻求更多的咨询，以协助我们找到问题的症结；可以协助对方来宣泄心情；某些时候问太多问题时会让人觉得像在接受侦讯,引起被严加拷问或酷刑逼供的觉得；建议型回应Advising通知对方该做什么或不该做什么；当人们本人可以方案及组织而需求让他人告知怎样做的时候，他们会感到更有自信，举止也会更加独立；批判型回应Critical常表现出质疑他人所说的话和对事情的看法批判型给沟通对方带来的三个不良的后果觉得被回绝或被压制退缩或封

31、锁本人没有时机将很想表达的心情或感受发泄出来带来各种回应象限图父母型儿童型成人型病态型KP3：Involvement做到Involvement最好的做法就是“问“问有什么益处？鼓励对方参与获得对方的认同，加强共识可以确认对方的程度提高执行力，让执行的过程更加顺畅普通采用的言语：“他的想法呢？“如今情况怎样样？“他有什么好的建议呢？两种问题方式的特点封锁式问题开放式问题练习：这个问题问得如何？他为什么那么做？我提议为北京动物园受伤黑熊捐款，任何有爱心的人都会这么做的，他觉得如何呢？不是他刚刚说的，我们可以这么做的吗？他不会不赞同提拔他吧？他们如何相处？有何困难？他情愿通知我吗？任何事情都可以。防

32、止运用的发问方式强迫式问题：他去还是不去?指摘式问题：他是怎样搞的?引导式问题：吴总赞同了，他觉得如何?多重式问题：进展如何？有问题？什么事发生?揭短式问题：记得他好象当时在场?姿态式问题：他不以为我说的有道理吗?有效的提问方式中立性问题：请您通知我是什么缘由?带入式问题：您对那件事的处置方案是什么?廓清式问题：他的意思是让我去处置吗?开放式为主：5w2h一次只问一个问题胜利指点五问为何大理石墙面会出现裂痕？由于用了太多浓硫酸。为什么要用那么多浓硫酸？由于墙面上有很多难擦的鸟粪。为什么墙上有鸟粪?由于窗台边有很多小飞虫。为什么窗边有小飞虫?由于那个地方潮湿暖和。为什么潮湿暖和?由于经常透气采光

33、。著名管理巨匠：彼得德鲁克过去的指点懂得如何去说未来的指点懂得如何去问KP4：Share分享感受、阅历分享“理由、缘由KP3和KP4的区别KP3是问对方；KP4是本人讲，分享本人的看法、阅历；KP2和KP4的区别KP2是说出对方的Feeling；KP4是说出本人的Feeling；KP5：Support给与哪些方面的支持：心情、关系、资源-“需求我帮什么忙吗？-“小张在这方面阅历过，他可以多问问他KP运用建议主管在一开场运用时会觉得怪怪的，只需他在不断尝试过程中注重现实和坚持真诚的态度，久而久之就会调整到位；运用KP不一定要按照1-5的顺序去作,根据需求任一组合；对于不同的人的不同情况,要有所偏重： -对方很伤心：KP2多些； -对方有成就：KP1多些； -对方有阅历：KP3多些；辅导5KP的运用要点有效的指点是建立在良好的、信任的人际关系根底上,5KP能协助建立这种根底，因此是很好的指点工具。在任务环境中建立良好的人际关系很重要，他必需依托他人来完成任务、并担当教练、推进者、同伴和支持者的角色。假设不运用或很少运用一个或多个根本原那么，他很难成为高效指点者CFT：在岗技艺型辅导五步骤备：预备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领(要讲解目的)练：让他当场操作和