如何进展PROJECT选定

1、如何进展PROJECT选定成功的Project选定经营团支援选定核心Project符合公司展望,事业部战略和目标的Project选定正确的CTQ 选定决定正确的尺度(Metric) 选定有效的Process决定适当的范围经营团支援选定核心Project为成功地完成Project,需要经营团支援消除障碍选定的Project现在的年间预算/事业方向,或应符合长期战略方向.Project的选择时以考虑对顾客,核心制品的方向以及与供给者的长期关系的影响为基准Six Sigma Champion对Project的成功具有同样的责任Six Sigma Champion应验证Project的妥当性,并说明其

2、状态Six Sigma Champion应密切联系Project的开发,检讨,完成对企业目的和目标检讨Project的全局影响选定与战略目标相符的Project事业部水平年间运用方案 (AOP), 选定立足于战略目标及方向的ProjectProject LIST里应包括顾客中心,内部中心,供给者中心的Project工厂水平与工厂的方案及AOP目标比较为决定符合AOP目标的Project范围,Champion支援 MBB 及工厂Leadership记述书的定义用明确的用语完成根本方向确实认表达公司的长期展望表达所属事业部的战略和目标以下事项用图表显示？制品别市场规模的变动推移制品别卖出额图表制品

3、别 RTY 或 DPU制品别推定寿命周期与C/TCTQ 选定改善制品的什么特性是顾客重视的CTQ吗VOC(顾客的声音)是什么？CTQ越好，是否顾客就真正喜欢呢？为顾客能支付多少程度呢？请看下例.宾馆判断的CTQ好的热咖啡干净的杯干净的桌布效劳VOC的 CTQ好的热咖啡迅速的效劳(特别是,refill时)容纳人员多,近的洗手间近处有 会谈场所错误的CTQ选定例供给者(保险公司)顾客(保险加入者)- 对保险请求迅速处理- 短期内付保险金- 付保险金日期的确实性- 处理期间的一贯性为加快处理速度,引进了昂贵的电算体系顾客依然不满意!倾听顾客的声音!VOC(顾客的声音)例情报员调查面谈说文CLAIM不

4、平顾客希望的有可能正确表现,也有可能不正确表现.- 顾客- DOHC ENGINE- 实际 - 出发时具有加速力的汽车顾客真正的愿望是什么?了解顾客的心里话!品质里100% 满意的水平未来希望水平现水平新的未来希望水平新的现在水平品质?无缺点的实行新的品质? 对制品顾客重视的CTP有哪些? 作成特性要因图.集中组员的意见对 CTQ进行排序顾客满足 对各个特性列举顾客的要求事项.特性中顾客最不满足的特性是什么?按顺序排列你们所在的工厂/事业部方案对什么特性集中改善?尺度(Metric)的决定 立足于目标的事业部方案普通事业部水平的方案的文书化(年间运营方案, AOP)为事业部和现场识别核心尺度设

5、定年间目标. -在运营侧面确认次年度要达成的主要成功目标Project应立角于主要事业指南选定,并通过核心尺度可以测定受率COPQC/T顾客满足生产性6% 5千万美金组织目标指标 为追溯进行状态开发尺度,设定目标及计算Baseline成就度 受率部门1(40)部门2(03)部门302)部门4(05)尺度:单位当缺点数(DPU)目标:减少 50% DPU尺度目标Baseline Baseline DPU是多少? 目标DPU是多少? 需要集中努力的地方是?指标例举追溯Project 进行状态使用的尺度例)顾客满足 DPUCOPQC/TSix Sigma 成功钥匙与财务成果直接联系的成就尺度的识别与

6、改善时机与缺点如何定义?应测定什么尺寸,电特性等可以测定吗?如果不可能测定时有无测定可能的代用特性能否开发有效的测定方法与工具.Process nProcess 2Process 1点数重要度CTQ k CTQ 2CTQ 1Process与 CTQ的关系程度是什么品质要素？顾客不满是什么程度？重要度*关系度的核算点数决定改善Process的优先顺序Project范围的决定部门别时间别Process流程图作成Project范围决定考虑部门别业务分工必要的努力和时间难易度可用资源投资必要与否及规模期待的财务成果的大小非附加价值作业的消除对主要要因分析非附加价值作业 不必要的作业？ 为了克服障碍物存

7、在，但没有附加价值 可容易知道的不必要的作业 - 过多在库 -急送 -超过成认 -检查 - 再作业，首选 - 再方案/过多的职员数 -双重/三重的文件作业 非附加价值(Non Value-Add) 与制品的形态，机能，特征无关的所有的操作或活动 非附加价值的例: - 作业准备时间 -检查/再作业 -工具交替 - 资材取给 - 分类 -再装载 -输送 附加价值(Value-Add)? 与制品的形态，机能或特征有关的所有操作或活动 附加价值的例: -加工 -涂色 -组立 - 订单记入 - 适期履行率 - 邀请书作成及发送 - 资材收领 Process的范围是否适当？这项Process改善后CTP变

8、好的程度？Process构成的作业是否在BB的控制下？改善需要的期间是？改善结果期待的财务成果是？Project 1Project 2Project 3部门1(40)部门2(03)部门3(02)部门4(05)Project 4$200K$100K$150K$150K工厂/部门生产性Baseline设定工厂内各Process阶段的成就度与核心尺度比较进行分析。 在Process水平里如下尺度是必要的顾客满足DPU低品质费用(COPQ)C/T为确认潜在Project，收集的数据应综合于一个SITE对现在运营Process的洞察做得多好？(Baseline)能做到多好？ (Intitlement)如

9、何改善？ (间隔缩小)改善多少？ (目标)正确的 Project根据Six Sigma 尺度的现在成就度的Baseline最先的Project在哪里？单位当缺点数 .35 .01 .020 全体 = . 38 COPQ (单位当）.10 .30 .05 .45生产容量(日间)1000 1200 500 500ACBM = 测定A = 分析I = 改善C = 管理M A I CM A I CM A I CProject 1Project 2Project 3ACBD/Unit .35 .01 .020 全体 = .38 COPQ(单位当 .10 .30 .05 .45生产容量(日间)1000 1

10、200 500 500Project优先排序以下面要素为根底决定优先顺序 -对事业的价值对公司成就度的奉献度 - 必要资源在革新Project选定履行作用的是资源的类型和量?资本也包括在资源-即使不是资本集中的Project,也要确认主要Project里资本是否可用,是否在方案里?完成时期与新制品的初始时期相关依照特定顾客的 issue事业的战略性方向Project优先排序 复杂性/大顾客危险低高IDEA 高$s 中间$s 低$s GB YB YBBB/GB GB ? BB BB ?金额效果 各Project别记入难易度,危险,投资比照预想效果 决定Project别优先顺序ProjectLIS

11、TProject优先顺序决定工具现象分析Project例) 目标比照实绩的趋势图表Pareto图:利用最近数据例) Process阶段别细分化及Pareto图作成Project要略表Project分数卡Project分数卡尺度BSL现在目标以上单位D/1000SCRAP非稼动时间比率Project名:Project选定基准例单位当缺点,SCRAP,停止时间,生产容量显著 向上单位工程受率 50%向上SCRAP 50% 减少停止时间 50% 减少生产容量 50% 向上大量生产/ 焦点放在高危险制品现场的要求(不满)显著 减少顾客效劳 提高最终至少有 $250k价值的Project为Project

12、选定使用什么基准?选定基准是否符合工厂/事业部目标为Project成功完成必要的资源是什么?Project成功用什么经营用语表现? 选定检讨PROJECT*PROJECT 选定时考虑事项1.COPQ(THECOSTOFPOORQUALITY)- 失败费用2.BUSINESSIMPACT- 公司奉献度3.EFFORTSREQUIRED- 努力程度 4.SUCESSPROBABILITY- 成功可能性5.学习的奉献度加重值分数上5中3下1等级分数上9中5下1项 目失败费用公司奉献度努力程度成功可能性学习奉献度累计(包括加重值)选定顺序PJ名加重值35355CRACK改善15155813变形改善11

13、115414研磨厚度均一5955914519555113211PROJECT选定 研磨厚度均一化Project选定事例ParetoChart牢尖家何譬醋八荤Others46.126.523.8 1.647.027.024.3 1.6 47.0 74.1 98.4100.00102030405060708090100020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for工程波形不良频率移动CRACK 不良研磨方向不良印刷偏位OTHERS27.3 7.6 5.2 1.6 1.2 1.0 2.259.216.511.3 3.5