51CTO下载-系统集成项目管理基础

1、系统集成工程管理基础信息产业计算机信息系统集成工程经理培训讲义1教授大纲一、工程管理概述二、工程管理基础三、工程过程管理四、工程整体管理五、工程范围管理六、工程时间管理七、工程本钱管理八、工程质量管理九、工程人力资源管理十、工程沟通管理十一、工程风险管理十二、工程采购管理2一、工程管理概述为什么有那么多的豆腐渣工程？1.献礼工程（进度）2.层层转包（采购）3.偷工减料（本钱）为什么银行的贷款收不回来？1.风险管理 2.9-11世贸大厦，摩根斯坦利（异地灾难备份）为什么那么多的信息化工程都失败了？1.骨干跳槽 调动人力资源 2.需求张冠李戴（沟通） 3.需求经常变动（范围）3美国IT工程管理状况

2、standish 关于信息技术工程的研究报告： 成功 失败 超出预算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8%1998年 26% 28% 46%一、设备网络整体层二、软件集成层三、数据应用层4工程的含义工程是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或效劳而进行的一次性努力。一次性？一次性不意味着工程历时短。工程所提供的产品或效劳通常不是一次性的。市场时机稍纵即逝一次性。工程团队的临时性。独特性？类似性：模板、中间件等渐进明细 软件开发工程：需求分析、系统设计、系统实现5如何看待工程管理？所谓工程管理是指在工程活动中运用知识技能、工具和技术，以满足（甚至超过）工程厉害关系者对工程的需求和期

3、望的过程。看作是一套完整的技能和手段的合集1.范围、时间、费用、质量2、人力资源、沟通、风险、采购、综合6工程管理符合现代管理的思想金字塔向扁平化转变职能管理向工程管理转型1.人事、财务、行政等根本职能保存2.其它职能部门按工程运作3.纵向管理变成横向管理的价值链管理 ，全球办事代理制21世纪管理的特点：职能管理综合化1.财务与本钱管理2.人力资源管理3.质量管理等7国际工程管理知识体系美国PMI工程管理的知识体系1.PMBOK2.Project Management Body of Knowledge3.九个知识领域国际IPMA工程管理能力基础1.ICB（IPMA Competence Ba

4、seline）2.42 个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。1965年，国际工程管理协会IPMA成立（30多个多个成员）。我国在1991年6月成立了“工程管理学术研究委员会，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创立的“统筹法优选法学会（简称“双法学会）。IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四级1969年，美国工程管理学会（PMI）成立。全球最大的工程管理组织近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。PMP（Project Management Professional）

5、82004版和2000版的主要区别强调工程整体管理强调工程领导人强调工程组织资产库（知识库）强调工程方法论（制度、流程、模板）强调工程范围（做什么，不做什么）强调团队建设（鼓励、授权）强调风险管理（时机、损失）9工程管理的开展传统工程管理1.大致从上个世纪40年代到70年代末2.三控两管一协调 三控：进度、本钱、质量两管：合同管理、信息管理 一协调：甲方、乙方、丙方的协调现代工程管理。1.从20世纪80年代初到现在。2.更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。3.美国工程管理协会1987年出版工程管理知识体系里程碑（PMBOK）为现代工程管理形成的里程碑。10工程管理的表象模型可视化11工程管

6、理的精髓系统1.九大知识点的综合2.人与工具的综合3.理论调动体验，实践升华理论受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好12实用工程管理的解决方案工程管理观念 ：工程团队观念，协调观念，组合观念工程管理表格：会议纪要表，需求变更申请书等工程管理制度：进度管理制度，本钱分包，知识共享，沟通风险，质量，变更、工程终止等工程管理信息系统：可以实现远程异地管理工程管理知识与工具：知识如PMBOK，工具如MS，Project13二、工程管理基础14不断地问：效果和效率效果=做正确的事效率=正确的做事15工程管理要素之间的关系费用与进度与目标、任务、质量的三维图16工程管理的七要素客

7、户的满意目的（客户的满意度）范围团队质量本钱时间17系统集成工程成功的不同层次第一层：范围（功能）第二层：范围、本钱第三层：范围、本钱、质量第四层：范围、本钱、质量、进度第五层：范围、本钱、质量、进度、团队满意第六层：范围、本钱、质量、进度、团队满意、客户满意18社会经济的影响四率：汇率、利率、税率、通货膨胀率国际化 ：时差，日历，文化影响，每周法定工作的小时数社会经济环境影响的持续性工程的日常管理只是工程成功的必要条件，非充分条件。19系统集成工程的特点1/2系统集成/企业应用集成工程的隐蔽性。一般工程工程大多是有形的沙石泥料等堆砌，实体性很强；而SI工程则是人的智力和体力劳动的凝结，工作成

8、果的形象性差，特别是软件开发。对于工程的“量和“质的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。用户的参与度直接关系到用户最终对工程的满意度。用户的满意度是工程质量的重要衡量尺度。20系统集成工程的特点2/2用户参与： 被动，行为上的参与；主动，心里上的参与。需求的模糊性。用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要工程的建设者不断的去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的迁移性。由于需求的模糊性，造成了工程范围具有一定的收缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。技术更新的快速性。设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使工程可以不断升级。21过程阶段和生命

9、期工程先后衔接的各个阶段的全体一般称为工程生命期（产品实现过程）不同的工程类型可以具体化为不同的阶段子工程也可以具有不同的工程生命期工程管理过程一般归纳为五个过程组：启动、方案、执行、控制、收尾。22工程过程工程由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为。工程过程由人执行通常属于以下两类主要过程的一种：工程管理过程，它关心描述和组织工程的各项工作。产品的实现过程，它关心具体描述和创造工程产品。工程管理过程和产品实现过程在工程整个过程中重叠并相互作用。例如，工程范围的定义可能缺少对如何生产产品的根本理解。23某一阶段中的过程启动过程方案编制过程控制过程实施过程收尾过程24各阶段的交互作用25工

10、程的过程与阶段五个过程： 启动、方案、执行、控制、收尾生命期： 1.工程管理过程：四个阶段 启动、方案、执行与控制，收尾2.生命期专用，工程类型26工程的一到十一个工程两类过程（产品实现过程，工程管理过程）三个控制（进度、本钱、质量）四个阶段（启动、方案、执行与控制、收尾）五个过程（启动、方案、执行、控制、收尾）六个层次成功（范围，本钱，质量、进度、团队满意、客户满意）七点运行法则八九个知识点（范围、本钱、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体十大风险追踪27工程过程管理28工程通用生命周期：C-D-E-F四阶段概念阶段 启动/立项阶段开发阶段 方案阶段实施阶段 执行监控阶段结束阶段 收

11、尾/验收阶段29启动阶段明确工程的环境和约束明确工程的目标与范围界定对候选工程进行可行分析性选定工程30工程选择的方法头脑风暴法与德尔菲方法1.方式：前者面对面，后者背对背2.结果：前者发散，后者结果收敛3.场合：前者会议评审，后者同行通信评议要素加权分析法1.定性与定量的结合2.净现值3.内部收益率4.投资回收期决策树法31头脑风暴法头脑风暴法：通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪、产生出大量创造性意见头脑风暴的作用1.打破定势思维，鼓励开放性的思考2.发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见3.打破交流的障碍，形成团队精神4.防止少数人控制会议5.激发

12、冲突，暴露风险32工程的可行性分析技术的可行性本钱的可行性规章制度的可行性 大多数工程必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、平安标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面的规章制度。进度安排的可行性1.所设定的工程进度是否合理可行2.是否存在关键的时间指标运营的可行性 考虑工程的实施是否会给公司带来负面的影响。33系统集成商的选择一、工程经验 ：资质、技术实力、用户数及相关证明材料二、财务状况：近3年营业额、现流金、支出状况三、工程管理能力：企业领导对工程的重视程度，工程经理，工程质量管理方案，工程进度管理方案，工程管理方法论四、技术方案 ：对需求的理解， 具体的实施压力

13、，与合作伙伴的关系，维护与升级的安排五、报价： 报价的依据、价款的总额、付款方式、价格折扣、售后效劳的安排34工程立项结束的标志工程章程的编制1.工程章程是正式确认工程存在的文件，它主要包括对工程所产生的产品或效劳特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当工程在合同情况下执行时，工程章程往往被所签订的合同所省约。2.工程章程里应该任命工程经理，并界定其与职能部门经理之间的关系。工程经理的任命： 工程经理应当尽可能早地被任命，如在可行性论证阶段。35方案阶段将工程分解为一系列的活动，指定范围管理方案明确主要活动之间的相关性，据此排出网络图对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此指定进度方案和费用方

14、案制定工程团队的人力资源和沟通方案制定工程的质量管理方案制定工程的风险管理方案制定工程的采购管理方案将上述八个方案整合为工程的整体方案36执行与监控阶段组织、实施工程跟踪、记录工程中执行的进度、本钱以及范围变更等信息将收集到的信息与工程开初原定方案进行比较对工程的偏差和变更进行控制37变更控制系统每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。变更系统控制系统包括： 变更的制度、变更的流程、变更的表格、变更的会议变更控制委员会无论变更的大小，都应填写书面的变更申请书38变更的流程变更的提出 ：填写变更申请书变更的分析：填写最终对进度、本钱的影响，分析变更的性质

15、变更确实认和审批变更的实施变更实施效果的后评39收尾阶段对工程产生的结果进行计量并评价，总结经验教训将工程结果移交给用户工程人员安置40工程的移交与总结工程的移交的效率和态度会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好的完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。工程的总结报告与客户的移交报告不同，是作为公司内部审核工程的执行是否到达预期目标的依据。另外，它还为日后工程的方案和执行提供历史资料和经验教训。41工程生命期的特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在工程的实施、控制阶段，到达最顶峰。此后逐渐下降，直到工程的终止。工程的开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不

16、确定因素逐渐减少，工程成功完成的概率将会逐渐增加。随着工程的进行，工程变更和改正错误所需要的花费将随着工程生命期的推进而激增。42工程生命期示意图启动阶段中间阶段收尾阶段43工程里程碑工程里程碑： 设立在工程某一阶段的目标，用来说明工程所取得的进展，里程碑不是任务目标管理、过程管理、工程管理（里程碑）44生命期模板的类型满意度曲线模板完成百分比模板人力本钱投入曲线模板螺旋模型模板瀑布模型模板等等45模板的作用冲突的可视化冲突的提取化与客户的沟通与新来者的沟通工程的可视化知识的沉淀和转移46工程的整体管理47工程整体管理的主要内容工程工期与本钱的平衡工程工期与质量的平衡工程本钱与质量的平衡工程进

17、度、本钱与资源的平衡工程工作与工程目标的集成： 团队目标与工程目标一致工程工作与组织日常运营工作的集成48工程方案的编制编制方案的结果断不是惟一的工程方案是一个综合的概念，但凡为实现工程目标而从事的活动均匀在方案之列。方案编制过程的结束以方案确实认为标志。这一确认包含三层含义：1.公司管理层和相关职能部门对方案确实认，它为工程的执行提供物质基础和行政保障；2.客户和用户对方案确实认，它对界定双方责任、明确工程目标、增强工程的透明性、提高客户的满意度都是至关重要的工程团队确实认。49指导与管理工程执行50监控工程工作输入依据工具和技术输出结果51例会的四个层次工作包层次 工作包成员例会，一般每天

18、一次，对当天情况总结，对第二天工作进行安排。工程团队层次 ：工程经理，工作包负责人，根据需要可以是工程全体成员，一般每周一次，工作包之间资源、进度的协调。公司层次 ：工程经理，主要工程的公司副总，相关工程经理，相关职能部门经理，一般每月一次，多工程之间资源、进度的协调。客户层次： 工程经理，主要工程的公司副总，客户，工程的其它重要干系人，一般每月或每季一次，客户意见收集。52整体变更控制输入依据工具和技术输出结果53文档与过程控制“静态文档“是行为依据，是说明、定义性文件。 如：需求报告、设计报告、标准、流程控制文档、备忘录、会议记录、方案等。动态文档“是过程的记录，可跟踪和回溯。如：程序错误

19、跟踪表、变更申请书等过程控制一般需要三个文件：1.一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程：团队成员负责 2.一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的标准：3.一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。4.工程经理应当监控 ，静态文档，状态表54工程收尾收入依据工具和技术输出结果55工程管理经验工期紧张的工程经理尽量少采用陌生方法标准过程的前提是防止让工程成员付出额外的劳动。比方界面的风格应在工程开始初规定而不是过程中重来。最正确实践与某种标准。56工程的范围管理范围规划57需求调研和分类管理需求调研的方法 需求分类管理1.必须做2

20、.应该做3.可以做58范围定义 价值工程59制作工作分解结构60什么是WBS工作分解结构是归纳和定义整个工程范围的一种最常用的方法，是工程方案开发的第一步。61其它分级结果合同工作分解结构：用于界定销售者提供给购置者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方的工作。组织分解结构：用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分解结构：是OBS的一个变种，常在将工作元素分配给个人时使用。工作清单：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。工程分解结构：与WBS是根本相同62考虑用不同的方法描述工程产品组成局部 如硬件，网络，软件，数据产品功能 如人事子系统，财务子系统、后勤子系统等产品的研制

21、阶段 如分析、设计、实施、测试、运行地理位置 北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处63写部门年度报告举例按研制阶段分1.写草稿2.请主管审核草稿3.撰写终稿按组成局部分1.第一局部2.第二局部3.第三局部64采用哪一种方法？工程人员将会如何组成？任务将如何分配？具体的工作将如何去做？65分到哪一个层次最底层的工作包可以独立地估算费用和工期，最好是一个名词任务能够分配下去WBS的最高管理层大型工程：战略层，管理层，作业层66指定WBS的方法自上而下法：优点是直观清晰，缺点是容易漏洞头脑风暴法 优点是不容易漏洞，缺点是不够直观清晰两者结合法 先头脑风暴法，后自上而下法采用原先的模板两个但凡的检查原则

22、 ：但凡在WBS上的都是应该做的工作；但凡未在WBS上的都是不应该做的工作67镀金镀金“即给客户超出工程范围或合同要求的额外的东西，如额外的功能，过高质量的元件、额外的工作范围和更好的性能。镀金“通常来自工程团队成员对顾客可能喜欢什么的主观臆断。镀金“不会对工程增加任何价值。工程经理应该把精力集中到如何满足顾客需求上。68WBS表达形式气泡图打草稿 头脑风暴法69A市小灵通一期工程WBS70WBS表达形式层次结构图和锯齿列表71工程工作分解结构词汇表72WBS的特点工程被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被工程组成员所认知较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。WBS

23、是完成一工程要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。73范围核实输入依据工具和技术输出结果74范围控制输入依据工具和技术输出结果75主要配置管理活动标志的配置项变更管理版本管理文档管理审计、评审、统计76配置管理的作用节约费用 缩短开发周期，减少施工费用有利于知识库的建立 代码对象库，业务及经验库标准管理 量化工作量考核，标准测试加强协调与沟通配置管理是一个相对独立的管理活动，是诸多管理活动中最容易操作、最容易实现并且能在工程最先表达出效果的管理手段。77工程的时间管理工程时间管理概貌78活动定义输入依据工具和技术输出结果79活动排序输入依据工具和技术输出结果80活动间的关系：FS、SS

24、、FF、SF81并行工作（快速推进）82前导图法（PDM）Precedence Diagramming Method83箭线图法（ADM）Arrow Diagramming Method84紧前关系绘图法（单代号网络图）85箭线绘图法双代号网络图86条件图87活动资源估算输入依据工具和技术输出结果88资源和资源平衡资源的种类 劳动力、设备、原材料、其它不符合上述分类的资源，如分包合同、租约等资源平衡的三大法则89资源平衡的根本过程建立网络图，将资源分配给各项活动。首先按尽快原则安排活动含有最迟原则或固定日期的活动除外。建立资源需求直方图。决定资源上限，找出资源冲突，也就是说，指出何时需要超过可

25、使用量。重新安排有松闲时间的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能，可在他们的松闲时间限度内重新安排这些活动。90反映学籍信息管理系统工程人力资源需求的网络图91基于活动最早的开始时间的人力资源方案图92活动持续时间估算输入依据工具和技术输出结果93工程进度方案工作列表94指定进度表输入依据工具和技术输出结果95缩短工程工期方法在进度方案指定后，可能工程结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度方案的工程工期。可以采用赶工，又叫时间本钱平衡法或快速跟进方法，又叫并行工作。96甘特图的例如97滞后（lag）滞后98提前提前99CPM/PERT网络方案，包括关键路径法和方案评审技术。在一个有许多分支的网

26、络里，总工期最长的分支被称做关键路径描述了工程的总时间。画图的方法、活动的时间、方案的方法100方案评审法（波特图）每个活动的期望工期=（乐观的+4最可能的+悲观的）/6每个活开工期的方差=（悲观的-乐观的）/6）的平方每个活开工期的标准差=（悲观的-乐观的）/6101工程的期望工期和方差网络图中关键路径上的所有活开工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于关键路径上的各项活动的期望工期之和。102工程期望工期和方差的举例活动方差的计算总概率分布曲线及标准差的解释103松闲时间的计算、关键路径104网络计算规则综述沿网络用前普通法来计算最早时间沿网络倒序朝前来计算最迟时间松闲时间=LS-ES或

27、LF-EF自由时差：在没有延误任何后续活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。105客户关系信息系统工程分摊106客户关系信息系统工程进度107进度控制输入依据工具和技术输出结果108工程成员的时间管理每个周末，列出2-5个下周要完成的目标。每天介绍时，列出第2天要做的事情。每天开始看一下事件表。考虑优先权。控制干扰。学会说不。有效利用等待时间。对自己的时间管理业绩进行奖惩。109工程的本钱管理工程费用管理概貌费用估算110本钱估算的工具和技术类比法（自上而下）优点：简单、省时 缺点：对新情况不可靠自下而上估算法 优点：精度高 缺点：时间长、代价高参数模型法 优点：灵活、易计

28、算机化 缺点：需成熟的历史数据111费用预算输入依据工具和技术输出结果估算与预算区别：预算要准确些、预算需要执行、预算有时间刻度。联系：预算根据3个量得到：估算、合同金额、利润率。112费用控制输入依据工具和技术输出结果113挣值管理的指标114工程本钱方案的监控下面介绍利用工程的预算累计量、实际本钱累计量和盈余（挣值）累计量三个指标监控的变动的方法。假设现有一个小型信息系统工程个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。工程采用原型方式的开发，为了简单起见，将该工程分为三个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。115预算累计量（PV

29、，Planed Value）个人理财信息系统的每周分摊预算与预算累计表116实际本钱累计量（AC，Actual Cost）个人理财信息系统的每周实际本钱与实际本钱累计表117挣值量（EV，Earned Valued）118本钱差与进度差本钱差CV，Cost VarianceCV=EV-AC 到第八周时：CV=54-68=-14（千）进度差SV，Schedule VarianceSV=EV-PV 到第八周时：SV=54-64=-10（千）119个人理财信息系统三个累计量的比较图120工程绩效指标之间的关系累计挣值=分配预算*完成比例CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/

30、PV121资金效率与进度效率资金效率CPI，Cost Performance Index挣值/实际本钱 到第八周时：CPI=54/68=0.794进度效率SPI，Schedule Performance Index挣值/预算本钱 到第八周时：SPI=54/64=0.844122挣值法案例分析一挣值法案例分析二挣值法案例分析三挣值法案例分析四 ：是否少做了一次工作，质量是否降低，有没有加班，当初方案是否太保守123完成总本钱EAC，Estimate at Completion1.假定工程未完工局部将按照目前的效率去进行的预测方法。按这种方法可知：EAC=10/0.794=12.5942.假定工程

31、未完成局部将按方案规定的效率进行的预算方法。按这种方法的计算可知：EAC=6.8+（10-5.4）=11.43.重估所有的剩余工作量的本钱作出预测的方法。假设重估后剩余工作量的本钱为5万元，那么：EAC=6.8+5=11.8124完工尚需本钱ETC，Estimate to Completion1、假定按目前的效率去进行预测：EAC=10/0.794=12.594 ETC=12.594-6.8=5.7942、假定按方案规定效率进行的预算：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10-5.4=4.63、重估所有剩余工作量本钱预测。那么：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5125时间

32、本钱平衡法时间与本钱之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-本钱平衡法就是一种用最低的相关本钱的增加来缩短工程工期的方法。该方法基于以下假设：1.每项活动有两组工期和本钱估计：正常和应急。2.一项活动的工期可以通过从正常时间建置应急时间得到有效的缩减，这就要投入更多的资源来实现3.应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。4.当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源保证。5.在活动的正常点和应急点之间，时间和本钱的关系是线性的。126附有正常和应急时间及本钱的网络图127单位时间加急本钱坡度斜率128时间本钱平衡法的举例129案例的启示不是所有的进度都可以压缩的只有压缩

33、关键路径上任务，才能压缩工程工期压缩工期与费用的关系不是线性增长的需要一定的工具（如网络图）作为支持关键路径有可能多条，此关键路径随着时间的推移可能成为关键的路径130工程的质量管理工程质量管理概况131ISO9000的质量的含义质量的含义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。定义的说明： 明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要 ；隐含需要：指通过市场调研进行识别与探明的要求或需要。132现代质量管理的特点现代管理在一下几个方面，作出更多的强调： 以客户满意为质量目标；比注重结果更多的注重过程；管理层对质量负有责任133工程管理的两层含义工程是应业主的要求进行的，不同的业主有着不同的

34、产品要求，其意图已反映在工程合同中。因此，工程合同是进行工程产品质量管理的主要依据。从工程作为一项最终产品来看，工程质量表达在其性能或者使用价值上，也即工程的产品的产品质量。从工程作为一次性的活动来看，工程管理质量表达在由WBS反映出的工程范围内所有的阶段、子工程、工程工作单元的质量所构成，也即工程的过程质量。134能力成熟度模型（CMM）软件机构的成熟性软件过程的成熟模型135质量规划输入依据工具和技术输出结果136PDCA循环戴明环PLAN ：分析现状，找出问题；寻找问题的原因；寻找问题原因；寻找主要原因；研究措施、对象；DO 落实措施CHECK 检查措施的效果ACTION 稳固措施；总结

35、整改。137提高质量的途径：内部和外部控制错误（外部）确定客户需求的风险控制错误（外部）实现过程中的风险138质量本钱最正确模式139光缆敷设质量操作说明140实施质量保证输入依据工具和技术输出结果141质量保证与质量控制质量保证针对的活动是活动本身，考核的是过程。它的定义是为了保障工程到达要求的质量标准，在质量体系中 实施的全部有方案、有系统的活动的统称。质量是控制针对的是产品本身，考核的是结果。它涉及监控具体工程结果以判断其是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果起因的方法。例如，公司或第三方对工程进行随机的质量审计活动属于质量保证的范畴；对工程产品做检查检测、试验也属于质量保证；对测试

36、结果的分析评定，提出改进建议或实施方案则属于质量控制的领域。142实施质量控制输入依据工具和技术输出结果143因果图144控制图七点运行的法则145帕累托图优点：帮助我们确定主要原因146工程人力资源管理工程人力资源管理概貌人力资源规划147总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理工程协调职能型组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工（黑框代表了参与工程活动的员工）148职能型组织结构的主要优点在人员的使用上有较大的灵活性。同部门的专业人员易于交流知识和经验。工程成员事业上具有连续性和保障。149职能型组织结构的主要缺点经理集中于本职能部门的的活动。工程及客户的利益往往得不到优先考虑。工程经理

37、没有足够的权力控制工程的进展。150总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理工程协调工程型组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工（黑框代表了参与工程活动的员工）151工程型组织结构的主要优点工程经理对工程全权负责，可以充分调用工程内的资源。工程团队精神得以充分发挥。决策速度得以加快，能过对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作。152工程型组织结构的主要缺点不适于人才匮乏或规模较小的企业。工程成员的工作出现忙闲不均的现象。设备和人员不能在工程间共享，不同的工程组很难共享知识和经验。工程成员缺乏一种事业上的保障。153总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理弱矩阵型组织员工员

38、工员工员工员工（黑框代表了参与工程活动的员工）员工员工员工员工154总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理强矩阵型组织员工员工工程经理员工员工（黑框代表了参与工程活动的员工）员工员工员工员工职能部门经理上级工程经理工程经理工程经理155总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理平衡矩阵型组织员工员工工程经理员工员工（黑框代表了参与工程活动的员工）员工员工员工员工156矩阵型组织结构的主要优点工程经理和职能部门经理发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。工程组成员在工程完成后仍然在职能部门，不用担忧被解散。157矩阵型组织结构的主要缺点每个工程成员都有两个或两个以上的领导，责任不清。多

39、个工程共享资源时，容易引起工程经理之间的争斗。158总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理复合型组织员工员工工程经理员工员工（黑框代表了参与工程活动的员工）员工员工员工员工职能部门经理上级工程经理工程经理工程经理工程A协调工程B协调159三种组织结构的主要用途职能型组织结构 1.主要由一个部门完成的工程 2.技术比较成熟的工程工程型组织结构 1.开拓型等风险比较大的工程 2.进度，本钱质量等指标有严格要求的工程矩阵型组织结构 1.用在管理标准，分工明确的公司。 2.一般用在跨职能部门上。 160工程团队建设161两个词汇的辨析工作授权体系1确定工作要不要做。2确定工作的优先级3防止多余的工作

40、（镀金）4防止随意的工作职责分配矩阵1确定工作由谁去做2根据知识地图来确定162工程经理的三大能力领导能力1确定方向2协调思想3鼓励和鼓舞沟通能力工程经理70%-90%的时间用在沟通上。平衡能力1协调能力，判断能力，方案的比较能力2提交两套或多套方案，列出优缺点。163有效授权的要点（上）创造授权文化1管理人员心态上自我调整2引导各级管理者明白授权的必要性3创造授权和勇于承担责任，创新气氛公开授权1授权的范围是明确的2授权是正式，公开的沟通授权1双方对授权哦目的有相同的理解2事先确定绩效评估标准3事先确定报告期164有效授权的要点（下）择人授权1授权者要了解受权者的能力2授权者要了解受权者的权

41、力期望择事授权，择时授权授权后的支持要有度1关心失当：“你的方案与某某说啦吗？2根据受权人的成熟度决定报告期3防止下属反授权165工程团队建设166四种鼓励理论内容型鼓励理论1马斯洛的需要层次理论2赫兹伯格的双因素理论3麦克法兰的需要类别理论过程型鼓励理论行为改造型鼓励理论委托人-代理人（博弈论）167马斯洛鼓励模式在中国自我实现自尊社交（社会/情感）需要平安需要生理需要168马斯洛鼓励理论的四个特点层次性潜在性易变性多样性169赫茨伯格的栓因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护等。鼓励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现时机

42、，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到奖励，未来开展的期望，职务上的责任感。170工程团队管理171肯定程度肯定的不肯定的竞争折中回避协作迁就172处理压力和冲突当工程的没一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，工程成员就几乎用不着面对高度的工作压力。让员工积极参与管理的方法能减少紧张程度。第三种方法是让成员承担那些他们认为和工程有关的任务。第四种：适当的放松，如里程碑后的短暂休假，培训。最后，要控制，解决或者纠正人际间的冲突一消除这种类型的压力。1冲突是常见的，在某种程度上是一种有利因素。2一般有两种冲突，人际间的冲突，和工程决策的冲突。173人手不过怎么办招人

43、：增加人数的数量培训：提高人的质量加强沟通：提高团队的工作质量防止重复性研发加强知识共享发挥集体的创造力大于局部之和的优势优化：团队的技术结构，年龄结构。优化：优化人力资源，时间结构外包与兼职174十 工程沟通管理沟通规划信息发布绩效报告厉害关系者管理175沟通规划176沟通的形式和技巧沟通形式书面和口头的内部的和外部的正式的和非正式的（如备忘录）沟通技巧发送者-接受者模型传媒的选择写作风格-积极或被动的口吻，词汇选择表达技巧-体态语言，直观手段的设计会议管理技术-准备议程，处理时间冲突177有效会议的三大原则会前必须将日程和主题告诉所有的参会人员1没有收到日程和主题的人有权拒绝参加会议2针对

44、会前管理，有事前的准备会后必须在24小时之内发布会议纪要1会议纪要应该发给相关人员，其中有督办事项2针对会后管理，有事跟踪。会后必须以会议决议同意发布意见，不允许个人发表私人意见。1一旦查实，可以处分泄露会议讨论内容的成员。2针对会中管理，保护并鼓励会中的冲突。178信息发布179信息系统的文档用户文档开发文档管理文档用户手册维护修改建议书运行日志/月报用户手册系统分析说明书系统设计说明书程序设计说明书测试方案测试报告可行性研究报告工程开发方案需求变更申请书开发进度月报开发总结报告按照效劳目的不同划分的文档类型180文档标准：编写体例1目录（章，节.目）2章名（第一章，第二章.）标题2号宋体字，上下各空两行。3节题（1.1 2.1 3.1）标题3号宋体字，上空两行，下空一行。4目题（1.1.1 1.1.2 1.1.3）标题四号字上空一行下不空。5子目（前空两格）标题5号黑体字，单占一行。6子子目（1.2.3.）标题不占行，接排文字；7以下各层次（1）（2）（.1)2)3)181绩效报告182好的表格来自于一线好的表格来自于最正确实践183利害关系着管理184工程干系人（Stakeholders）工程干系人：积极参与工程或其利益在工程执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要工程干系人：顾客，工程经理，执行组织，工程发起者。内部的和外部的