质量管理精细化培训品质管理培训讲师

1、版权所有, 未经授权不得使用及出版7+5 现场质量分析与改进技术创建完美的标杆现场管理模式1版权所有, 未经授权不得使用及出版导师简介 吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质

2、量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。2版权所有, 未经授权不得使用及出版课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和

3、修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“

4、医生”、“警察”、还是“教练”？3版权所有, 未经授权不得使用及出版课程体系与逻辑框架防错装置与暗灯系统精益5S与目视化快速换型现场OJT与多技能员工设备维护与保全标准精细化现场质量精细化7大核心系统精准选题持续改进情景领导基因组建管理变革5个核心技术框架4模块三：现场质量控制与管理精细化5版权所有, 未经授权不得使用及出版系统化运作的力量6版权所有, 未经授权不得使用及出版明确准确精确规范化人事岗位流程对精细化的理解7版权所有, 未经授权不得使用及出版精细化管理的四大特征精-精就是做精，精益求精。 （精是目标，追求最好）准-准就是准确、准时。 (准是信息与决策，准确无误）细-细就是做细，把工

5、作做细、把管理做细。 （细是执行细化，重视细节）严-在执行与控制上要求严。 （严是严格控制偏差，一丝不苟）8版权所有, 未经授权不得使用及出版麦当劳员工洗手都规定六个步骤：第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专用洗手液；第三，放在 60 度的温水洗；第四，消毒液在手上搓洗不少于 60 秒；第五，洗完手，放在烘干机下烘干；第六，关水不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。案例：精细化管理麦当劳执行的细节9版权所有, 未经授权不得使用及出版顾客满意度流程再造衡量目标员工质 量精神目标趋势改进效益指定改善追踪建立关连验证调整选择PDCALQM质量管理系统运作循环10版权所有, 未经授权不得使用及出版质量是

6、这样炼成的11版权所有, 未经授权不得使用及出版困惑管理现场领导别把执行当成“儿戏”别把现场当成“垃圾桶”别把员工当成“傻瓜”中国企业现场管理的差距12版权所有, 未经授权不得使用及出版领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力

7、于成本，工作，作业等各项目视化管理“完美现场”是这样炼成的13版权所有, 未经授权不得使用及出版完美现场管理的“九宫图”员工管理精准选题工具应用解决方案成本结构化 看板标准化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术标杆现场质量改进14版权所有, 未经授权不得使用及出版为何要培育人才 ? 人是企业的基石，“企”缺“人”则“止”。企业拥有好的人才，才有好的产品及服务。管理者在企业里既承担着管理的责任，同时又担负着培育下属的义务。管理者是企业的炼金师，不断开发部属的潜力，使部属发出钻石的光芒。制造产品前要先制造人15版权所有, 未经授权不得使用及出版培育体系的3层面说16版权所有, 未经授权不得使

8、用及出版OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（step by step）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美 17版权所有, 未经授权不得使用及出版从事某一岗位需要具备的能力（态度知识与技能）应达到何种程度目前达到何种程度“部属应知道什么”运用工具案例：OJT人才培育检查表18版权所有, 未经授权不得使用及出版适用于操作岗位指操作岗位工作流程回答“需要知道什么”的问题指对岗位的要求指目前岗位技能的掌握情况回答“已经知道什么”的问题案例：OJT人才培育检查表19版权所有, 未经授权不得使用及出版侧重于管理类岗位在职培养 回答“我计划

9、教什么”的问题主要侧重于计划教的内容指综合运用OJT法教部属案例：OJT人才培育检查表20版权所有, 未经授权不得使用及出版主要用于回答“计划教什么”的问题 适用操作及管理岗位指对要教的内容所运用的时限案例：OJT人才培育检查表21版权所有, 未经授权不得使用及出版发展阶段培训模块培 训 方 向培训时长培训方式憧 憬向往期入司培训开展公司概况、工作方法、规章制度、工艺流程、企业文化、行为礼仪等内容培训【由人力资源部实施】2周集中封闭培 训角 色模糊期岗位认知开展部门职责、岗位说明书、管理文件、操作规程及设备情况培训【由各部组织实施】2个月岗位培训师徒制发 展认同期工作文化开展5S、品质、安全、

10、创新改善及问题意识等宣导公司的管理文化的培训【由各部组织实施】半年左右集中封闭师徒制在岗辅导踌 蹰满志期项目引导培养员工的解决问题的能力、创新改善的意识，让其独立承担工作岗位【由各部组织实施】1年半工作授权新员工入职后培训指导内容22版权所有, 未经授权不得使用及出版新员工入职后培训指导书23版权所有, 未经授权不得使用及出版操作维护系列管理系列技术业务系列作业长首席工程师 厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师首席操作维护高级操作维护主要操作维护一般操作维护打通员工职业生涯通道24版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：技能考核与多能工培养25版权所有, 未经授权不得使用及出版培训职责

11、检讨书行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三点以上）123我承诺在以下行为方面进行改进确认日期123承诺人确认人26版权所有, 未经授权不得使用及出版员工现状期望员工达成目标差距？指员工的现状（能力、态度与行为综合作用于工作产生的效益）低于组织对其岗位要求达成的期望值。绩效不佳差距产生的原因？态度技能差好差好能力好态度好态度好能力差能力好态度差态度差能力差业务指导可考虑优先转正心理辅导可考虑淘汰如何对绩效不佳员工做在职指导？27版权所有, 未经授权不得使用及出版与员工签定业绩合同28版权所有, 未经授权不得使用及出版员工管理与人性激励技术的整合物质 激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神

12、激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法29版权所有, 未经授权不得使用及出版健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策30版权所有, 未经授权不得使用及出版TPM的重要观念Total Productive Maintenance is an equipment management strategy

13、 that improves equipment efficiency.全员生产保养是一种设备管理策略,以提升设备效率。Or, in other words.Treating the equipment like it is your own!或者，换句话说.对待设备就象它是你自己的一样31版权所有, 未经授权不得使用及出版TPM的重要观念Left neglected. Equipment Breaks Down如果不重视设备很快就会坏TPMs focus is to prevent problems before equipment breaks.TPM 的焦点是要在设备出故障以前防止问题出

14、现。In the past, maintenance focusedon fixing equipment after it broke.过去，维护工作总是集中在设备坏了以后对其进行修理。32版权所有, 未经授权不得使用及出版TPM的八大支柱5STPM小组活动 计 划 保 全 前 期 管 理 个 别 改 善 教 育 训 练 品 质 保 全 间接部门效率化 安 全 与 卫 生 自 主 保 全核心是全员参与,预防为主零故障、零不良、零损失、零灾害 企业经营效率化33版权所有, 未经授权不得使用及出版现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部

15、优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7建立和实施新的操作标准 STEP 8快速换型八步法34版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：快速换型35版权所有, 未经授权不得使用及出版过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化36版权所有, 未经授权不得使用及出版工艺控制标准书质量检验标准书现场管理的六大标准书设备保养标准书安全控制标准书环境管理标准书员工操作标准书37版权所有, 未经授权不得使用及出版

16、现场 管理绩效 考核提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标38版权所有, 未经授权不得使用及出版过程模式作业表39版权所有, 未经授权不得使用及出版操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求40版权所有, 未经授权不得使用及出版目视化管理的概念标准化作业41版权所有, 未经授权不得使用及出版目视化管理的概念干净整齐有序方便高效准确42版权所有, 未

17、经授权不得使用及出版打造目视化的标杆现场序号主要事项1生产异常目视化-不良、故障、异常2目标状态目视化-质量、成本、效率3工作内容目视化-流程、SOP、产出4物品定置目视化-场所、数量、标识5员工激励目视化-考核、技能、改善43版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：现场信息广告牌小虎队现场管理Jan. Apr. Jul. Dec.生产率Goal合理化建议GoalGoal员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.质量缺陷率Jan. Apr. Jul. Dec.多种技能Jan. Apr. Jul. Dec.我们的口号：零缺陷！Goal44版权所有,

18、未经授权不得使用及出版案例：现场信息广告牌45版权所有, 未经授权不得使用及出版好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板快速反应信号Andon板46版权所有, 未经授权不得使用及出版色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域47版权所有, 未经授权不得使用及出版Error Proofing的常见范例48版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：防错装置的类型作业的标准因素帮助

19、我们识别非标准或错误的出现。标准元素如重量、尺寸或形状可作为开发防错装置的关键。有时现有的标准因素不容易转换成防错装置。在此种情形下，我们可尝试识别特殊的特性并建立新的标准因素，以协助我们隔离非标准因素。Example A: 由于空盒重量轻，从侧面用压缩空气可将其吹下传送带。Example B: 容器放在称上。如果盒中的齿轮数量不足，重量就不够，因而可发现遗漏。49版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：防错装置的类型ABlight passes throughmotorlight does not pass through传感器是用来探测和响应质量，安全和生产率等特性的波动的电子装置或仪器。

20、传感器可以高精度确定部件、工具或夹具的存在和位置，并可探测破裂、损坏或磨损。Example: 过程中部件没有开槽。安装光电探测器确定各部件已开槽。旋转部件，如果检测到光，可确定已成功开槽，如果没有检测到光，确定部件为没有开槽。50版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：防错装置的类型此防错方法是将错误发生的原因隔离,阻隔或移除,例如在组装过程中的一些没作用的孔可能引起作业员混淆,而不知道该在哪些孔插入对象,如果把这些没作用的孔堵塞起来便可消除犯错的机会笵例: 零件B在零件A上的组装错误将零件A上多余的孔塞住,以防止零件B的错误插入堵塞多余的孔使零件B的组装错误无法发生51版权所有, 未经授权不

21、得使用及出版精益6S之间的关系第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁严格要求员工按安全标 准作业将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿 （SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE第6个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度SAFETY将要用的东西放置好并做好标 识精益6S的概念与意义52版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日2部分

22、车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日53版权所有, 未经授权不得使用及出版如何从试产过渡到量产的评估系统54版权所有, 未经授权不得使用及出版量产管理的质量监控系统55版权所有, 未经授权不得使用及出版案例：中国企业成本压缩空间巨大当今中国企业都十分重视工厂成本分析与标准化作业饲料的利润率不到1%，就迫使我们无论是生产过程，还是材料成品控制都不敢有一丝的马虎。降低成本是我们头顶上永不停止的警钟。 (希望集团刘永行) 一台电视的平均利润不到10元钱，稍有效率降低，成本走高，企业就亏本，卖彩电不

23、如回家卖白菜。 (创维黄宏生)万向集团企业的生产率至少可以提高10倍，成本下降30-50%，人均产值和收入提高100%以上。(万向集团鲁冠球)56版权所有, 未经授权不得使用及出版99%是好的(3.8Sigma)99.99966%是好的(6Sigma) 每小时丢失二万个邮件每小时丢失七个邮件饮用水每天有将近15分钟不安全每七个月有1 分钟不安全每周5,000 个错误手术每周1.7 个错误手术大多数机场有两个飞机落地太快或太慢每五年有一个飞机落地太快或太慢每年开错200,000 个药方每年开错68个药方每个月7小时没电每34年只有1小时没电我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工作是要有意

24、义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？假设99.9%的成功率，未来将会怎样？57版权所有, 未经授权不得使用及出版水平DPMOCOPQ规模(销售额对比)VisualIn-visual计6 sigma3.43% 7% 10%末满5 sigma23334%711%1015%4 sigma6,21045%1115%1520%3 sigma66,80758%1522%2030%质量水准与劣质成本的相关性58版权所有, 未经授权不得使用及出版公司利润是管理出来的？毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本A：成本+利润=价格B：价格-成本=利润C：价格-利润=成本分解

25、竞争改进59版权所有, 未经授权不得使用及出版产品成本模型-标准成本构成PAF质量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)质量成本投入故障损失预防成本鉴定成本内部损失外部损失交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验 检验可靠性测试60版权所有, 未经授权不得使用及出版员工核算质量成本的5种方法5种计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法61版权所有, 未经授权不得使用及出版例：SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m=115V, 功能界限 =25，丧失功能的损

26、失A=300元。求损失函数中的系统K；若某产品的直流输出电压为Y=112V, 此产品该不该投放市场。案例：田口博士损失函数与质量成本62版权所有, 未经授权不得使用及出版劣质成本改进与优化的10步骤63版权所有, 未经授权不得使用及出版品质成本的种类与结构PONC的定义：指由于缺乏质量而造成人财物所产生的浪费；POC的定义：第一次把事情做对所支付的成本制造成本的控制与削减方法64版权所有, 未经授权不得使用及出版质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本 13 %损失成本为 10 %鉴定成本超过损失成本，损失成本8 %预防成本 11 %预防成本为 10 %鉴定成本 15 %部门预防成本

27、鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计通过预算控制质量成本65版权所有, 未经授权不得使用及出版成本项目(单位：美元)实际成本预算成本差距预防 成本品质策划340,092150,954-189,138品质训练102,309124,35422,045品质改进128,732430,974302,242品质报告209,321210,4221,101合计780,454916,704136,250鉴定 成本校正674,321750,94376,622测试费用543,554690,954147,400第三方检验653,345545,533-107,812合计1,8

28、71,2201,987,430116,210内部 故障印刷错误217,809564,355346,546返工/修补432,244543,344111,100设备停机432,249576,433144,184报废343,223433,23490,011合计1,425,5252,117,366691,841外部故障退货564,323453,345-110,978索赔434,424454,33419,910合计998,747907,679-91,068情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告66版权所有, 未经授权不得使用及出版总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织67版权所有, 未经授权不得使用及出版情景案例：DGT区域制造人工成率比较项目A公司B公司C公司