绩效考评培训(_27)--绩效考评的具体操作流程ppt课件

1、一、什么叫绩效考评？业绩效率考核评价绩效考评?主要表达在任务义务在数量、质量、及时间效率、本钱等方面的完成情况。表达在上级或同事对本人任务情况的定量和定性的评价。二、绩效考评有什么意义？来自任务挑战的压力来自任务鼓励的拉力考评鼓励 奖金、提升、培训等行为导向明确继续改良绩效考评产生压力、拉力三、考评的目的 1、从公司角度：处理涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等处理员工的人事调整问题：谁该提升？谁该调岗？谁该解雇？等等了解员工培训和教育的需求?谁需求什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他任务的评价知道了本人改良任务的方向 正确地评价员工的任务。附页：薪酬构成与什么

2、有关？薪酬构成 = 固定部分 + 浮动部分 + 福利部分岗位责任、技艺评价价值业绩考评管理公司才干四、绩效管理系统的内容绩效考评是绩效管理的主要控制手段。基于合理的任务与奖励方面的承诺经过反响与学习提高任务绩效就企业或部门重点目的达成共识文化绩效方案反响与辅导明确对个人及集体奉献的期望五、绩效考评的详细操作流程宣传 、培训岗位职务分析职务阐明书分解组织目的确定关键业绩目的行动方案、目的、规范考评表沟通记录人事、财务统计薪酬、培训、职业开展绩效分析双向沟通继续改良措施、行动六、考评内容分类参考指标范围权重范围项目内容举例1、财务指标30%60%可量化的财务价值指标费用状况、创收状况2、客户价值

3、指标15% 40%从顾客的角度评价工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10% 30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5% 15%从创新和学习角度评价工作状况员工建议数、员工培训、员工提高计划实施等七、考评内容分类导向好快省多任务质量任务效率任务本钱任务数量任务行为导向考评小项八、考评方式重要岗位360度年考评五级制百分制A 卓著，明显超出岗位要求；B 良好，全部满足岗位要求；C 到达要求，大部分满足岗位要求；D 有待改良，与岗位要求稍有差距；E 不能胜任，不能到达岗位要求。 A 档人员不能超越总人数的20%；B 档为6

4、0%，C 档人员不能低于总人数的20% 三档制考评总分综合分档月考评年考评九、考评沟通与反响动态、继续的绩效沟通，要求考评成果统计终了后，指点与下属做一次沟通，总结成果，指出缺乏，商讨改良方案，有效的及时排除遇到的妨碍，必要时修订行动方案，这是绩效管理体系的灵魂和中心。如何进展绩效沟通反响仅供参考1、建立并维持彼此依赖2、对事不对人3、在平等的立场上进展商讨4、倾听并鼓励下属多讲5、谈详细，避普通 重点在于绩效而非性格6、落实行动方案 重点在于未来而非过去7、优点与缺陷并重“三明治法8、不仅找出缺陷，更要诊断出缘由十、考评应留意的问题1、严密，考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公

5、开， 对其他人员一概严密。2、考评要客观的反映员工的实践任务情况，防止由于光环效应、新近性、偏见等客观要素带来的误差 。3、普通考评的内容和规范一年内不能有大的变化，但本着 实事求是、适用有效的原那么，在多方沟通赞同的根底上，可以做出适当的调整。4、考评的行为导向性非常强，在操作上留意下面几方面： 单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注重过去 注重未来十一、绩效考评结果的运用1、导引员工的行为趋向组织的目的2、协助主管与员工建立绩效同伴关系3、提供员工绩效改善的建议4、招募与甄选有效性的根据5、培训与开发有效性的根据6、提升、调岗的根据7、淘汰绩效不

6、佳者的工具8、奖金分配的根据9、试用期管理的有效工具10、员工潜能培训与职业开展的指点公司建立系统的考评之前，先进展简单的考评，这样可以积累一些阅历。考评的方式比考评的内容重要。让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的任务。考评的结果为人事部门处置员工不满提供了根据。考评的沟通，可以协助上下级经过良好的任务沟通，找出任务差距和保质保量按时完成任务义务。考评申诉的程序非常重要。考评系统只需与其他系统相结合才更有意义。考评并非越复杂越好，能否适用最为重要。考评应该具有相对稳定性。在制定绩效考评时，在目的上必需与高层管理者坚持一致，否那么考评很难实施。十二、在考评初期的领会 遇到的问题1： 员工以

7、为：不应该对“岗位技艺进展考评。假设有两个员工做同一件任务，甲岗位技艺高很轻松就完成；乙岗位技艺低，破费了很大的精神加班加点才完成。假设考核岗位技艺，甲的岗位技艺比乙的岗位技艺高，而任务结果又一样，那么甲的任务考评就比乙的任务考评好，但是他们对公司的奉献又是一样的。这就产生了不公平。另外，假设要对岗位技艺进展客观的评价，必需有明确的评价规范。但是一旦有评价规范，就会让员工将留意力集中在技艺上，而不是任务上，会对任务产生影响。 另外一些员工以为：假设不对岗位技艺进展考评，那么会影响了技艺程度高的人的任务积极性和提升时机，不利于挽留优秀人才。问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技艺为导向，还是

8、以义务为导向。 讨论后以为：考评应该以义务为导向。不论岗位技艺如何，只需按时完成义务就是合 格；对于岗位技艺高的员工，他有能够会提早完成义务，这样他的任务结果考评就是良好或者优秀。处理方法：重新设计“岗位技艺工程的考核。问题分析： 任务态度应该包括以下三方面内容： 1、接受任务时的任务态度： 能否在接受任务时及时自动地提出该项任务中的困难，和需求提供的协助。 2、任务进展中的态度： 是自动地推开任务，还是在被动地执行？ 在遇到本人无法处理的问题时，能否能及时反响？ 3、任务终了时的态度： 不论任务成败，在任务终了时，能否能仔细地总结阅历和教训。 特别是在任务失败时，能否仔细地分析失败的缘由，并

9、提出改良建议。遇到的问题2： 部门经理以为：任务态度的内容不好掌握。处理方法：在办公例会中公开讲解如何评价员工的任务态度。遇到的问题3： 当员工任务严重不合格时，管理者最多评价为“较差，从来没有评价过“很差。当员工的任务为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好或“优秀。这样很不利于客观的评价员工的任务。问题分析： 处于面子问题，普通当员工任务合格时，员工和管理者的心里定位在“良好，当管理者对员工不太称心时，才评价为“普通。处理方法： 从上往下考评就用严厉的一致规范，对下属的考评目的没到达，就是指点的一个任务缺乏之处。经过一段时间的考评阅历积累之后，再进一步根据实践需求修整考评规范。遇到的问题4：

10、 员工以为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析： 下级考评上级的“员工评议制度在日常不适宜。缘由是，管理者以为，假设下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会由于下级的“报仇，不原客观地考评下级。处理方法：维持现有逐级向下考评的方式。遇到的问题5： 员工以为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才干维护考评的公平和合理性。并且只需当事人认可的考评成果才有效。问题分析： 之所以没有公开考评成果，是由于担忧员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实践现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理阅历，但是上级普遍人品较好，做事公正。处理方法： 修正考评，强调考评沟通和当事人签字，考评沟通是考评过程关键的环节，决不可取消，沟通后考评成果经当事人认可。遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要仔细对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。处理方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源室与双方进展沟通，了解事情