管理学原理1—4ppt课件

1、第四章 决策 决策是指管理者识别并处理问题以及利用时机的过程。决策所遵照的原那么是称心而不是最优。管理者在决策之前和决策过程中，需求获取适量的信息。根据不同的规范，可对决策进展不同的划分。迄今为止，有关决策的实际主要有三种：古典决策实际、行为决策实际和现代决策实际。决策的过程通常包括七个步骤：(1)识别时机或诊断问题；(2)识别目的；(3)拟订备选方案；(4)评价备选方案；(5)作出决议；(6)选择实施战略；(7)监视和评价。可供管理者运用的决策方法有多种。 第一节 决策的定义、原那么与根据一、决策的定义所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择

2、或调整过程。 对于这一定义，可作如下了解；第一，决策的主体是管理者(既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组)；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；第三，决策的目的是处理问题或和利用时机，这就是说，决策不仅仅是为理处理问题，有时也是为了利用时机。二、决策的原那么 决策遵照的是称心原那么，而不是最优原那么。要想使决策到达最优，必需：(1)容易获得与决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制定一切能够的方案；(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。详细来说，(1) 决策者很难搜集到反映一切情况的信息；(2

3、)对于搜集到的有限信息，决策者的利用才干也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；(3)任何方案决策时所预测的未来情况能够与实践的未来情况有出入。现实中的上述情况决议了决策者难以作出最优决策，只能作出相对称心的决策。第二节 决策的类型一、长期决策与短期决策 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后开展方向的长久性、全局性的艰苦决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目的而采取的短期战略手段，又称短期战术决策。二、战略决策、战术决策与业务决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。战略决策对组织最重要，通常包括组织目的、方针确实

4、定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的详细决策。业务决策又称执行性决策，是日常任务中为提高消费效率、任务效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生部分影响。 三、集体决策与个人决策从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一同作出的决策，个人决策那么是指单个人作出的决策。四、初始决策与追踪决策 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进展从而环境未遭到影响的情况下进展的。随着初始决策的实施，组

5、织环境发生变化，这种情况下所进展的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。 五、程序化决策与非程序化决策从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。 六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策从环境要素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。确定型决策是指在稳定条件下的决策。在确定型决策中，每个方案只需一个确定的结果，选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，决策者不能知道哪种自然形状会发生，但能知道有多少种自然形状以及每种自然形状发生的概率。不确定

6、型决策是指在不稳定条件下进展的决策。在不确定型决策中，决策者能够不知道有多少种自然形状，即使知道，也不能知道每种自然形状发生的概率。 第三节 决策的实际一、古典决策实际古典决策实际又称规范决策实际，是基于“经济人假设提出来的。古典决策实际以为，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策实际的主要内容是： (1)决策者必需全面掌握有关决策环境的信息情报； (2)决策者要充分了解有关备选方案的情况； (3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； (4)决策者进展决策的目的一直都是在于使本组织获取最大的经济利益。二、行为决策实际 西蒙，他在一书中指出，理性的和经济的规范都无法确切

7、阐明管理的决策过程，进而提出“有限理性规范和“称心度原那么。 行为决策实际的主要内容是： (1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏向的影响。 (3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。(4)在风险型决策中，与经济利益的思索相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。(5)决策者在决策中往往只求称心的结果，而不愿费力寻求最正确方案。 除了西蒙的“有限理性方式，林德布洛姆的“渐进决策方式也对“完全理性方式提出了挑战。 三、当代决策实际 继古典决策实际和行为决策实际之后，决策实际有了进一步的开展，即产生了当代决

8、策实际。当代决策实际的中心内容是；决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 当代决策实际的中心内容是；决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统实际、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关实际。 第四节 决策的过程一、识别时机或诊断问题 决策者必需知道哪里需求行动，从而决策过程的第一步是识别时机或诊断问题。 评价时机和问题的准确程度有赖于信息的准确程度，所以管理者要尽力获取准确的、可信任的信息。 管理者要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的能够性。 二、识别目的 目

9、的表达的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，由于目的的这两个方面都最终指点决策者选择适宜的行动道路。三、拟订备选方案四、评价备选方案 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势优势的才干。 五、作出决议作出决议仅是决策过程中的一个步骤。 六、选择实施战略方案的实施是决策过程中至关重要的一步。要留意做好以下任务：(1)制定相应的详细措施，保证方案的正确实施；(2)确保与方案有关的各种指令能被一切有关人员充分接受和彻底了解；3运用目的管理方法把决策目的层层分解，落实到每一个执行单位和个人；4建立重要的任务报告任务制度，以便及时了解方案进展情况，及时进展调整。七、监视和评价第

10、五节 决策的方法一、集体决策方法(一)头脑风暴法 头脑风暴法是将对处理某一问题有兴趣的人集合在一同，在完全不受约束的条件下，敞开思绪，畅所欲言。头脑风暴法实施的四项原那么：(1)对他人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限制内；(2)建议越多越好，在这个阶段，参与者不要思索本人建议的质量，想到什么就应该说出来；(3)鼓励每个人独立思索，广开思绪，想法越新颖、奇特越好；(4)可以补充和完善已有的建议以使它更具压服力。 头脑风暴法的目的在于发明一种畅所欲言、 自在思索的气氛，诱发发明性思想的共振和连锁反响，产生更多的发明性思想。这种方法的时间安排应在12小时，参与者以56人为宜。 (二)名义小

11、组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，那么可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一同讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的发明力和想象力。 在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要处理的问题的关键内容通知他们，并请他们独立思索，要求每个人尽能够地把本人的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈说本人的方案和意见。在此根底上，由小组成员对提出的全部备选方案进展投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决议是接受还是回绝这一方案。 (三)德尔菲技术 这是兰德公司提

12、出的，被用来听取有关专家对某一问题或时机的意见。管理者把要处理的关键问题分别通知专家们，请他们单独发表本人的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计。在此根底上，管理者搜集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反响给各位专家，让他们再次进展分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，那么把提供这些意见的专家集中起来进展讨论并综合。如此反复多次，最终构成代表专家组意见的方案。 运用该技术的关键是：(1)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或时机的性质；(2)决议适当的专家人数，普通1050人较好；(3)拟订好意见咨询表，由于它的质量直接关系到决策的有效性。二、有关活动方向的决策方法 管

13、理者有时需求对企业或企业某一部门的活动方向进展选择，可以采用的方法主要有运营单位组合分析法和政策指点矩阵等。 (一)运营单位组合分析法 该法主张，在确定每个运营单位的活动方向时，应综合思索企业或该运营单位在市场上的相对竞争位置和业务增长情况。相对竞争位置往往表达在企业的市场占有率上，它决议了企业获取现金的才干和速度。 业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：(1)它有利于市场占有率的扩展，由于在稳定的行业中，企业产品销售量的添加往往来自竞争对手市场份额的下降；(2)它决议着投资时机的大小，由于业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并获得可观的投资报酬。 根据上述两个规范相对竞争位置和业务增长率

14、，可把企业的运营单位分成四大类(如图41所示)。企业应根据各类运营单位的特征，选择适宜的活动方向。明星幼童金牛瘦狗业务增长率高低高 相对竞争位置 低转变放弃清算图41 企业运营单位组合图 运营单位组合分析法的步骤通常如下： (1)把企业分成不同的运营单位； (2)计算各个运营单位的市场占有率和业务增长率； (3)根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个运营单位的相对规模； (4)绘制企业的运营单位组合图； (5)根据每个运营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。(二)政策指点矩阵该法由荷兰皇家一壳牌公司创建。政策指点矩阵即用矩阵来指点决策。详细来说，从市场前景和相对竞争才干两个角度来分析企业各

15、个运营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指点企业活动方向的选择。 147258369 强 中 弱运营单位的竞争才干吸引力强 吸引力中 吸引力弱市场前景三、有关活动方案的决策方法管理者选好组织的活动方向之后，接下来需求思索的问题自然是如何通达这一活动方向。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。(一)确定型决策方法假设未来情况只需一种并为管理者所知，那么须采用确定型决策方法。常用确实定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。1线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目的函数的最大值或最小值的方法

16、。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目的大小的变量；其次，列出目的函数方程；再次，找出实现目的的约束条件；最后，找出使目的函数到达最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 桌子椅子工序可利用时间（小时）制造工序时间（小时）装配工序时间（小时）单位产品利润（元）2484264860例41 某企业消费两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场情况良好，企业消费出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?第一步，确定影响目的大小的变量。在本例中目的是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。 第二步，列出目的函数方程：丌8T+6C

17、。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超越该道工序的可利用时间，即超越该道工序的可利用时间，即：制造工序：2T+4C48 装配工序：4T+2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T=0 C=0从而线性规划问题成为，如何选择T和C，使 在上术四个约束条件下到达最大。第四步，求出最优解最优产品组合。经过图解法如图4-3所示，求出上术线性规划问题的解为T=12和C=6，即消费12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。C30201010 20 30 T丌 图43 线性规划的图解法2量本利分析法 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是经过调查产量(或销售量)、本钱

18、和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供根据的方法。 在运用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总本钱)，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。 (1)图解法。图解法是用图形来调查产量、本钱和利润的关系的方法。在运用图解法时，通常假设产品价钱和单位变动本钱都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动本钱曲线和总本钱曲线都是直线。 例42 某企业消费某产品的总固定本钱为60 000元，单位变动本钱为每件18元，产品价钱为每件3元。假设某方案带来的产量为100 000件，问该方案能否可取?3025201510 55 10 产量万

19、件图44 量本利分析法总固定本钱总本钱总收入平安边沿从图44中可以得出以下信息，供决策分析之用：a保本产量，即总收入曲线和总本钱曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)； b各个产量上的总收入； c各个产量上的总本钱， d各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总本钱之差； e各个产量上的总变动本钱，即各个产量上的总本钱与总固定本钱之差； f平安边沿，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中平安边沿为5(=105)万件)。在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取 (2)代数法。代数法是用代数式来表示产量、本钱和利润的关系的方法。假设p代表单位产品价钱

20、，Q代表产量或销售量，F代表总固定本钱，v代表单位变动本钱，丌代表总利润，c代表单位产品奉献(cp一v)。a、求保本产量。企业不盈不亏时，PQ=F+vQ所以保本产量 Q=F/(p-v)=F/cb、求保目的利润的产量。设目的利润为丌，那么 PQ=F+vQ+丌所以保目的利润丌的产量 Q=(F+丌)/(p-v)=(F+丌)/cc，求利润。丌 PQ-F-vQd求平安边沿和平安边沿率。平安边沿方案带来的产量一保本产量 平安边沿率平安边沿方案带来的产量(二)风险型决策方法 在比较和选择活动方案时，假设未来情况不止一种，管理者不知道究竟哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，那么须采用风险型决策方法。常用

21、的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描画各种方案在不同情况(或自然形状)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面经过举例来阐明决策树的原理和运用。例43 某企业为了扩展某产品的消费，拟建立新厂。据市场预测，产品销路好的概率为o7，销路差的概率为o3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。效力期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。效力期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建为7年，需追加投资

22、200万元，效力期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?画出该问题的决策树，如图45所示。1123销路好 0。7100万元销路差 0。3-20万元销路好 0。7销路差 0。3销路好 0。7H45 40万元30万元扩建不扩建95万元40万元销路差 0。330万元3年7年方案1(结点)的期望收益为：07l00+03 (一20) 10300340万元)方案2(结点)的期望收益为：(07 40+03 30) 10140230(万元)至于方案3，由于结点的期望收益465(957一200)万元大于结点的期望收益280(=407)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：(0

23、7403+07465+033010)一140=3595(万元)计算结果阐明，在三种方案中，方案3最好。(三)不确定型决策方法在比较和选择活动方案时，假设管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，那么须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法等。下面经过举例来引见这些方法。1小中取大法：例44 某企业计划消费某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路普通和销路好、销路普通和销路差。消费该产品有三种方案：a改良消费线；b新建消费线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案

24、?表42 各方案在不同情况下的收益 单位；万元销路好销路一般销路差a改进生产线b新建生产线c与其他企业协作18024010012010070408016a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。销路好销路一般销路差a改进生产线b新建生产线c与其他企业协作180240100120100704080162大中取大法采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，以为未来会出现最好的自然形状，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进展决策时，首先计算各方案在不同自然形状下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然形状下的收益，然后进展比较，选择在最好自然形状下收益最大的方案作为所要的方案。在例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。 表42 各方案在不同情况下的收益 单位；万元3最小最大懊悔值法 管理者在选择了某方案后，假设未来发生的自然