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文档简介

1、比特丽公司的分权管理 简介比特丽公司是美国一家大型结合公 司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，运营着9千多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美圆。 简介多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来开展本人的积极进取战略，因此获得了迅速的开展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，普通都坚持其原来的产品，使其成为结合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的方式。允许新购买的分公司或工厂坚持其原来的消费管理构造，这些都不受结合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有一致目的，彼此又没有什么联络的分公

2、司组成的结合公司。 简介1976年，担任这个开展战略的董事长退休以后，他-德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 简介据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着一个严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派顾问人员必要性的认识，应如何发扬直线与顾问人员的作用问题。德姆决议要给下属每个部门增派顾问人员，以更好地协助各个小组开展任务。简介但是，有些管理人员那么以为只增派顾问人员是不够的，有的人那么以为，没有必要增派顾问人员，可以采用单一联络人

3、联络几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此呵斥结合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思索题： 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 分析由以上简介可知比特丽公司规模庞大，并不适宜如“直线职能制这样的集权管理制度，但由于在分权上的混乱，那么出现了简介中提到的种种问题。我的意见是采取类似“事业部方式的管理方式：建立各事业部和附属于总公司的各职能部门，一致制定整个企业的战略方针和开展方向，再分由各事业部去执行。并且，各职能部门可以派出流动的顾问人员进展辅助和促进部门间交流。建议的组织方式三级部门二

4、级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门三级部门二级部门一级部门职能部门决策委员会总公司日用品部食品部饮料部机动援助部规划开展部总师办运营管理部战略管理中心财务部稽核部资产管理中心企业文化室培训室人力资源部行政部人事行政中心资本运营部审计监察部投资管理中心决策委员会总公司决策机构及事业部的指点人由总经理兼任或副总经理担任。不同级别机构指点的职级不同。一个机构只设一位正式担任人。总师办聚集了各个领域的专业技术权威人士。这里要求各部门决策级的机构担任人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的担任人。分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。而对于公司财务部无法控制一切分公司财务活动的问题，我建议再进展适当的分权：把部

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