ERP知识内部培训ppt课件

1、热烈欢迎各位指点、同事参与ERP知识培训！ERP工程小组2021-6-18.主要议题一、ERP的构成与开展二、ERP原理三、ERP实施.一、 ERP的构成与开展1、ERP的构成20世纪60年代制造业为了突破“发出订单，然后催办的方案管理方式，设置了平安库存量，为需求与提早期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们曾经清楚地认识到，真正的需求是有效的订单交货日期对物料清单的管理与利用，构成了物料需求方案MRP。.一、 ERP的构成与开展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的方案，来处理妨碍消费的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来处理问题，要以消费与库存

2、控制的集成方法来处理问题，于是MRP-II即制造资源方案产生了。.一、 ERP的构成与开展20世纪90年代以来，企业信息处置量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处置有更高的效率，传统的人工管理方式已难以顺应，而只能依托计算机系统来实现，信息的集成度要求扩展到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理实际与计算机系统企业资源方案ERP。.一、 ERP的构成与开展MRPMRP IIERPERP II2、ERP开展的历程二十一世纪初二十世纪608090.一、 ERP的构成与开展MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP需求市场 /

3、 制造企业 / 供应市场 信息集成面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 资金信息集成面向企业Manufacturing Resource Planning ERP II 协同商务(2004)MRP MRP II ERP的扩展关系 是 开展/包罗不是 取代/否认.一、 ERP的构成与开展MRP - MRP II - ERP 功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺道路任务中心BOM销售管理财务管理本钱管理销售管理财务管理本钱管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP

4、库存管理工艺道路任务中心 BOM多行业、多地域、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺道路任务中心BOM销售管理财务管理本钱管理 库存方案物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺道路任务中心BOM协同商务 MRP MRP II ERP ERPII 70年代 80年代 90年代 21世纪.二、 ERP的原理1、什么是ERPERP 是英文 Enterprise Resource Planning的简写，意思是企业资源规划。它实践上是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优

5、化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作可以有机地组合在一同，充分地实现部门间的协调与协作，经过对企业一切资源的整体规划与调度，实现资源的优化组合与分配。概括地说，ERP系统是用来管理企业数据的软件工具；.二、 ERP的原理下面就让一那么小故事让大家领略ERP全程！.二、 ERP的原理MPS方案：主消费方案Master Production Schedule，简称为MPS是确定每一个详细的产品在每一个详细的时间段的消费方案。方案的对象普通是最终产品，即企业的销售产品，但有时也能够是组件的MPS方案，然后再下达最终装配方案。主消费方案是一个重要的方案层次。故事里几个根本概念.二、 ERP的原理B

6、OM：物料清单 BOMBill Of Materials 是描画产品构造的文件。工艺道路Routing 主要阐明物料实践加工和装配的工序顺序，每道工序运用的任务中心，各项时间定额如：预备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间，及外协工序的时间和费用。.二、 ERP的原理任务中心：Working Center,简称WC是消费加工单元的统称，在完成一项加工义务时同时也发生了加工本钱。它是由一台或几台功能一样的设备，一个或多个任务人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实践的车间也可作为一个任务中心，在这种情况下大大简化了管理流程。.二、 ERP的原

7、理供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出ERP的信息流、物流、资金流集成.二、 ERP的原理2、ERP能给企业带来什么？先进的信息系统平台：信息作为企业运作的重要要素,对于企业运营与运作的重要性与日俱增,信息系统作为信息运作的载体是企业的重要根底设备。而大多数企业要么没有一个集成的信息系统,要么是本人开发的部分功能,大多数系统技术手段落后,一方面很多业务还停留在手工操作的层次,另一方面是在较低程度上自主、零星开发建立,已不能顺应公司快速开展的业务需求。有人描画是“长了一个粗壮的身板,却穿着一件破旧的

8、小棉袄。而他们往往不能满足企业业务的高速增长。 ERP专业厂商提供的系统软件相对功能齐全、集成性强、稳定性好,能提供及时准确的信息,而且具备可扩展性；.二、 ERP的原理规范根底管理：在大多数企业中,一个新员工上岗往往是师傅带徒弟,效率低、信息传送的准确性差,导致管理停留在较低的层次上彷徨不前;同时,在大多数企业中,能够缺乏科学详尽的岗位责任制,任务在很大程度上靠人的悟性与磨合,人治的痕迹还很重。而经过实施ERP系统,必需靠计算机来实现,这意味着企业必需对各种流程活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确,即使不借助先进的模板与顾问的阅历,也在很大程度上能促使企业从人治走向法治,有利于规范企业管理。

9、 .二、 ERP的原理整合企业各种资源：ERP的集成性提高资源运作效率,有助于构成合力。ERP系统的管理实际根底是供应链管理,它把企业与供应商、客户有机联络起来,并将企业内部的采购、开发设计、消费、销售整合起来,使得企业能对人、财、物、信息等资源进展有效管理与调控,提高资源运作效率。 .二、 ERP的原理从商业角度看，ERP系统实现许多重要目的，比如对客户和供应商相应时间到达最小化，信息利用价值的最大化，最重要的是，ERP系统把供应链从头至尾的相关信息集成在一同，从企业角度看，意味着本钱减少、库存减少，从而运营程度得到了提高！如以下图：3、ERP的商业投资价值.二、 ERP的原理实施ERP前后

10、的对比：企业层面实施ERP之前实施ERP之后消费周期本钱高昂的瓶颈业务流程的时间和本钱都减少了买卖处置一笔业务要进展多次买卖处置，用到多个数据文件更快的买卖处置，运用共享数据；节约多处更新信息的时间和本钱；财务管理不用要的库存加大本钱，预期的应收账款也加大本钱运营情况得到改善例如减少不用要库存，降低了应收账款业务流程支离破碎的业务流程，事倍功半按某种符合“最正确实际要求的业务模型再造业务流程，事半功倍；任务效率难以对客户和供应商做出及时呼应财务管理和客户效力都得到了改善信 息缺乏完好全面的信息，难以对企业资源有效的监管和控制允许在制定方案和进展调控时跨部门访问同样的数据；有用的信息可以被更多人

11、访问沟 通与客户和供应商沟通不力，无序为供应商和客户提供一个有序的沟通平台.二、 ERP的原理以以下出ERP几个显而易见的商业投资价值实施ERP之后案例加快了信息响应时间IBM存储产品公司：对客户收费查询的响应时间从原来的15-20分钟缩短为立刻知道结果;加强了企业内部的交流康宁公司：内部协调程度得到提高；Diebold公司：企业上下可以实时访问数据；改善订单管理工作/订单周期日本富士公司：报价准备周期从原来的20天缩短到2天，减少90；IBM存储产品公司：从收到订单开始算起的信用核查时间从原来的15-20分钟缩短为立刻知道结果；缩短财务结算周期日本富士公司：财务结算周期从原来的10天缩短到5

12、天；改善了与供应商的交流Par Industries公司：产品正点发货率增加到90减少了直接运营成本Earthgrains公司：运营毛利润率从2.4加大到3.9降低了库存水平Par Industries公司：配件库存降低了几乎60.三、 ERP的实施1、ERP实施的分阶段性任务需求调研软件选型ERP实施系统测试验收报告.三、 ERP的实施2、什么是需求调研？需求调研是企业在ERP系统选型前以及实施ERP系统时所必需经过的一个过程。作为系统实施开题性的任务，也可以说需求调研是ERP系统规划、实施过程中最根底、最重要的任务，调研的好坏将直接影响到ERP系统实施乃至运用的效果。对于企业来说上ERP最

13、重要的第一步是了解：本人有什么、还缺什么。假设没有对本人情况的详细了解何谈选择正确的ERP产品？ .三、 ERP的实施3、如何构成内部需求？第一步：成立ERP工程小组；企业高层指点担任工程经理，熟习企业管理流程及ERP流程为項目直接担任人，各部门的最高主管为工程小组组员，IT技术人员为工程内部实施顾问。第二步：各部门整理内部作业流程；整理流程的过程中应留意两点: 1)对流程的整理应该全面，这也就是说凡是跟ERP相关的部门所涉及到的流程都应该归纳总结。由于在调研的过程中所担忧的不是资料多了，而是有脱漏。.三、 ERP的实施 2)流程的整理也应该更加细致，一切过程中的特殊情况、异常处置都应该思索到

14、。假设在选择ERP之前没有思索到各种特殊情况的发生，那么会为实施的失败埋下伏笔。很多手工上处置很简单的东西，对于极其讲究数据完好性的ERP来说无法处置在这种问题上不要想当然。 第三步：整理单据；整理企业的单据也需求按步骤进展，可以根据单据搜集的固定格式将各个业务部门目前在内部运用审核流程进展归类，根据现有单据的流程，分析流程延误的症结所在；.三、 ERP的实施第四步：各部门所期望实现的目的整理，强调的是对企业未来需求的“愿望，而这个“愿望是企业与咨询公司谈判的基点：企业需求到达这样的目的，咨询公司能做到什么，代价如何等等。 .三、 ERP的实施4、实施过程中会有哪些助力或困难？添加任务量 特别

15、在实施初期，大家要整理数据，初始设置等。要在正常任务之余进展。对于有些仓库假设原来没有任务记录的岗位，如今任务都需求录入数据，系统运用需求学习参与培训，对于一些员工来说是一件很难的事情。特别是一些电脑操作素质较低的员工，系统运转初期的到达数据的准确性需求反复调整； 主要构成阻力有两个：一是实施初期任务量的骤然加大，引来一些员工的不了解和抵抗，一是原有的落后的任务方式和低下的任务效率所带来的困难。 .三、 ERP的实施许多信息透明化 销售员的客户资源 ，采购员的采购厂商和价钱 ，库存数量 ，运输和物流本钱 等等；利益的调整和变化 由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情形 ，业务流程重组呵斥权益

16、的再分配 ，ERP实施会呵斥一定程度上的权益集中和加强控制，对于收权，能够会导致诸侯的反对。 .三、 ERP的实施任务失误 工程小组的成员推进力不够 ，小组内部沟通不够，不能达成一致意见，小组的方案缺乏可行性验证，没有倾听反对者的声音，小组成员没有包含利益触动者和推进着 ， 出于不可名状的缘由，管理者与顾问对于企业真正的问题缺乏沟通，隐藏了许多问题。后来实施中才发现，但是影响到方案的可行性，甚至要重来。 .三、 ERP的实施5、ERP实施胜利要素 首先离不开企业高层强有力的支持。假设企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到工程中，不会投入足够精神参与工程的各种艰苦决策。第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使工程组有足够的授权，不但可以使工程中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接纳理变革的预备。 第三，工程资源充分。大多数企业由于开场没有充分认识到ERP工程的意义，只是投入少数人员组成工程小组，使工程组在实施中面临极大的压力。胜利的企业都为工程投入了极大的资源。