大清房地产公司发展战略(1)ppt课件

1、华润集团IT战略与实施方案润联国际网络July 9, 2001Version 9.01华润信息化开展的背景引见建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联 - 集团信息系统的效力公司2431华润信息化开展的背景引见建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联 - 集团信息系统的效力公司243时代变革对企业管理的挑战从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济转变为“过剩经济从“消费导向转变为“客户导向从相对“稳定转变为快速“变化从“地域经济转变为“全球经济经济大环境对华润企业的挑战如何提高竞争力如何从“大规模消费转变为“大规模定制如何从“本钱优势转变为“创新优势如何从物料控制转变为物流全程控制如

2、何从“利润目的转变为“客户称心度如何从“科层制管理转变为“流程管理华润集团信息化历程本地化运用集成化运用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90s80s集团信息化的需求华润集团如今已开展成为一个多元化、拥有众多子公司的投资控股企业集团，迫切需求先进的IT系统去支持日益复杂的管理要求与全新的管理概念。公司的目的：建立明晰的、全方位的企业管治才干去加速集团运作凝聚起集团的中心商务竞争力实现集团资源的最优化配置为集团发明前所未有的宏大价值经过有效的利用集团的IT资源去到达：严细管理-获取信息更快、更准、更细老化的电脑系统曾经缺乏以顺应公司开展要求集团缺

3、乏一个完好的IT规划6S系统的汇总没有公用的信息系统支持不能有效地实施及时的管理控制配置资源，效绩评价与奖励没有一个对控股公司有效管理的信息系统集团信息化的现状华润集团信息化过程本地化运用集成化运用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90s80s00s财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统行政后勤管理采购 原资料 消费 质管 产废品 市场 销售 效力 战 略 / 规划方案 / 产品创新 /企业品牌差额供应商 仓库 车间 检测 仓库 分销 效力 客户企业管理根本模型及业务流程重组财务核算与管理人力资源管理信息管理行政后勤管理企业战略,方案/产品创

4、新/市场采购 仓储 调度 分销 配送 效力企业管理根本模型及业务流程重组管理效率性/费用控制决策方向性/资源配置运营增值性/收入增长/本钱控制多事业部/多产业管理方式的构成+管理方式及业务流程重组多事业部/多产业管理方式的构成整合集中管理管理方式及业务流程重组集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理管理方式及业务流程重组最优化的交叉协作 消费商分销商供应商零售商共同设立的需求预测及方案 物流效力商预测及方案零售商SourcingDistribution驱动库存方案和消费方案 从原资料供应商到最终零售商-之间的供应链方案 Wal-M

5、art - 业务背景员工一百万，其中225,000 在美国以外3,500+ 店，其中1008+ 在美国以外，中国有11家年营业额: 截算至1/31/00之财政年度$1650亿美圆，比去年增长20%美国以外的销售:截算至1/31/00之财政年度227亿美圆，比去年增长85.6%营运利润8.17亿, 比去年增长48.8%IT战略: 采器具高度规范化的中央 “共享效力模型 在IT的投资每年5亿美圆管理层承诺提高投资报答: 因在未来三年内，一切库存皆转由供应商(在财政上)承当。投资配送中心的设备: 由于在食品方面的配送需求不断添加。协调性方案、预测及补货Collaborative Planning,

6、Forecasting and Replenishment (CPFR)商品补货: 例：“不停顿 方案 (100% cross-dock行动), “及时补货方案 (一个三天就可补货到仓库的流程),. . .从供应链为焦点转移到以店为焦点: 目的是将80%的本钱放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改善店内的执行Wal-Mart -由IT引发的主要行动FedEx -业务背景FedEx: 一个提供运输、电子商业和供应链管理效力的全球供应商。年营业额为200亿美圆超越200,000名员工和承办商IT 战略: FedEx是以集团层面来管理大部分的共性业务及 IT 功能，“集中化是重组战略之一，以

7、求改善业务增长和财政报答。 每年在信息网络的投资为15亿美圆 2000年在信息与技术设备的支出为3.78亿美圆 FedEx -由IT引发的主要行动提供有意义的供应链方案: 经过有创意的运输、配送及信息处理方案电子商业的资本化: 向运营网上订购业务的新兴电子商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实物的运输与配送效力来满足急迫的订购需求向FedEx客户提供一个单一的效力通道: 对客户提供单一的接触点-一个营业代表，一个免费的客户热线，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个客户号码和发票 吸引来自中小企的新业务: 目的是添加35%的新客户Li & Fung -业务背景企业目的: 在正确的

8、时间以正确的价钱提供正确的商品年营业额: 21亿美圆2000年的员工总数4,668人，(香港: 1704, 海外: 2,964)2000年的利润中，出口贸易占90%IT 战略: 捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来回应企业的战略捕捉外判趋势和WTO: 定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“改善采购效率能添加利润及在中国的采购时机的信心中得益理顺业务: 以风险资金方式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司IT 著重点: 将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值的效力就扩展运用因特网为根底的信息技术拟订目的与行动建立一篮子的联机承诺来回应企业的战略:YetiMo: 经过因特网界面来

9、提供企业推行商品eSo (Electronic Stock Offer): 向多个大型折扣零售商提供其6000多个强大供应商的过剩库存StudioDirect: 一个以中小企零售商为目的的私人标签公司Li & Fung -由IT引发的主要行动1华润信息化开展的背景引见建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联 - 集团信息系统的效力公司243理想的集团信息系统企业资源与社会资源的有效方案资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购本钱

10、消费原资料产废品供应商客户理想的集团信息系统信息化体系的中心构件高层管理信息系统 办公自动化系统客户关系系统财务资产系统业务处置系统人力资源系统企业运用整合系统 根底设备供应链管理系统华润集团新信息系统的重点效力于华润集团的控制系统高层管理信息系统EIS集团资产管理系统集团财务管理系统集团人事管理系统本港及内地关贯穿的集团公用网络效力于上市的主要业务运用系统供应链管理系统一致的零售/超市系统物流分销系统其他建立新信息系统的效益提高速度-上报6S报表由一个月缩短到10天集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持集团战略的实施过程得到及时的反响集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测实现管理构造与资

11、产构造的分别管理足够的灵敏性-顺应暂时性的数据需求有效的管理资源-现金流量、资产、人力资源采取最好的会计与税务战略让员工减少单调的机械性任务，从事深化分析管理提供智能核对与预警功能，减少失误IT支持组织架构的整合所带来的效益由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务的扩张，可以适当地合并人事部、财务部实现：更精简的管理机构更有效率的管理更有效的控制 较少的行政开支假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将减少120名有关人员，以每人每月2万元本钱计算，每月节省240万，一年节省2880万。IT带来更高素质的管理部门任务组合如今未来分析研讨分析研讨汇总报告汇总报告整理核对整理核对

12、15% - 研讨分析35% - 编制报表50 % - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核对等40% - 研讨分析25% - 编制报表35% - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核对等1华润信息化开展的背景引见建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联 - 集团信息系统的效力公司243联想集团实施ERP的阅历1997年以后企业急剧开展，对信息系统提出更新要求当时目的营业额：2000年30亿美圆， 2005年 100亿美圆加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进程度接轨，正是实现这一战略目的的独一途径1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约工程实施过程分为范围评价、

13、目确实认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段2000年1月5日，联想集团ERP系统开场并行效力2000年2月14日，开场独立运转；2000年系统再造工程国际上将妨碍ERP工程胜利的要素归结为对变革的抵抗、指点支持缺乏、变革缘由说不清、不实践的期望、工程管理不强、工程队伍技艺缺乏、范围失去控制、缺乏变革管理谋划、没有以流程为本和信息概念脱节十大风险。联想集团实施ERP的阅历续ERP在联想胜利的缘由联想集团高层指点的注重战略目的的制定与适时的调整成熟的管理机制和根底，结合联想实践情况对某些流程进展变通联想文化培育了高素质的干部和员工得益于SAP、德勤顾问的通力协作联想ERP工程的实施到达了预期

14、的目的：实现了信息系统的集成性、准确性和实时性梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化搭建了一个符合联想长久开展的信息化平台，成为公司最中心的支持系统联想从管理概念到管理方式都跃上了新台阶提高了联想的中心竞争力联想在IT建立上的投入人民币：1999年：6千7百万 2000年：1亿 2001年：1亿CRM，SCM华润信息系统实施战略从决策层的需求出发，以EIS为中心，自上而下设计财务和资产管理系统、人事系统、最下层是业务管理系统，实现充分整合的集团信息系统建议组建信息化任务委员会，审批集团信息化工程的预算及督导工程的实施一致规划、一致部署、分期分批实施建立华润集团信息化模范试点单位，推行先进阅历

15、润联做为集团信息化规划的总设计者总承包者，将彻底改动过去电脑中心愚钝、低效、效力心态不到位的任务作风，完全按企业的运作方式，以最好的效力、最快的速度、最高的质量实施集团信息化规划。常董会集团信息化任务委员会集团信息技术组织管治构造C I O工程中所涉及的业务部门润联用签定效力合同的方式实施工程工程经理集团信息化任务委员会信息化工程是“一把手工程，建议由宁总挂帅委员会的组成原那么是精干、务虚，各司其责建议由集团常董一名主持日常任务，委员会成员由人事部一名、财务部两名、常董办一名，润联一名，华创指点一名，石化及超市的总经理各一名组成，配备执行秘书两名协调委员会的任务职责：决议集团信息化的战略，审批

16、各详细工程预算与进度方案定期检查进度方案，有需求时及时进展调整协调有关部门与公司间的关系研讨处理工程执行中遇到的艰苦问题工程完成后，评价工程的成果集团IT政策规定润联公司担任向集团各附属公司提供一切与IT相关的咨询、规划、工程开发、监理及系统托管与数据中心效力。润联将与各业务公司签定综合IT效力合约包括三个上市公司集团内各公司的IT工程均须经集团信息任务委员会的同意方可实施集团授权润联公司担任制定集团的IT任务指南与一致的IT技术规范各下属公司的IT部门或IT人员应接受润联公司的政策与技术指点，协调任务集团全部网络根底设备应委托润联公司担任建立与管理各公司电脑软硬件的采购应集中委托润联公司办理

17、集团规定40岁以下的文员必需具备根本的IT知识与操作技艺，并作为提职晋级的考核条件。制造Bills of MaterialMaster Scheduling/MRPCapacityWork in ProcessQualityCost ManagementProcess Manufacturing分销Order EntryPurchasingProductSupplier SchedulingSupply Chain PlanningInventory物流WarehouseSchedulingSupply Chain PlanningOrder Tracking零售 Category Manag

18、ement Customer Service WarehouseePOS方案预测补充协调 润联作为信息技术提供商 中心运用Advance 6SFinancial AnalyzerGeneral LedgerCash ManagementTreasuryFixed AssetsHR集团信息运用第一期的根本目的建立华润集团中心信息系统训练、培育、培育一批管理与技术骨干明晰梳理出并规范集团的主要管理流程明晰梳理出各行业的主要业务流程具备推进先进的数字化管理的才干使集团指点层拥有驾驭集团关键性信息流的才干为今后企业的信息化开展打下坚实的根底实现信息系统的集成性、准确性和实时性主要业务运作流程得到优化搭

19、建了一个符合长久开展的信息化平台从管理概念到管理方式都跃上新台阶提高了集团的中心竞争力第二期的根本目的第一期工程进度安排18 个月内完成工程7月 - 组建集团信息任务委员会与工程小组 7月 - 完成立项与工程预算审批8 - 9月工程启动2003年3月- 整个工程完成第一期方案集团管理层中心运用财务，人事，EIS，6S运营单位零售/超市物流分销集团IT根底设备华润集团工程范围：1集团中心系统华创集团励致集团石化啤酒微电子紧缩机信息科技办公家具工程范围：2零售/超市零售处理方案ePOS货仓管理系统通讯值班与考勤系统中央采购HR联机培训中心运用系统Fin., HR, 6S (EIS)配货方案数据仓库

20、工程实施进度方案2001 审批 2002 2003 &招标 EIS财务会计人力资源办公自动化网络建立华润励致第一批(25家) 第三批 (58家) 第二批 (87家)集团内一切的HRI用户公司 (28)华润创业衔接香港与深圳的主要利润中心业务处置由信息任务委员会与有关的利润中心决议实施的优先顺序 EBS/任务流程自动化/DMS/视像会议/培训.2112111098765432112111098765IT 管理IT 战略华润集团北京置地IT体系构造2002 IT 方案工程本钱估算功能模块硬件 软件及实施数据转换培训及顾问合计高层管理信息系统（EIS）财务与会计系统人力资源系统办公自动化系统网络及基础设施建设合计供应链管理系统零售/超市管理系统(一期）分销/物流管理系统合计总计(金额单位为百万美圆 )注:准确的费用取决于用户的需求及对供应商处理方案的选择，以上估算是包括集团主要公司80%的实施费用。 集团中心运用业务管理资金投入与回收原那么简化资金的投入与回收，尽量减少相关的行政开销本期信息工程范围分两部分中心运用系统在很大程度上是满足集团加强管理的需求，因此应由集团投入资金建立,集团投入的回收期可以长些，建议分10年回收分销、零售、物流等业务管理系统，主要效力于各专业公司的营运管理，但为实现快速启动，建议由集团投资，以后逐渐回收投资，资金回收年限为5年润联以合约方式承包有关