3.管理技能通用的培训技术

1、通用的培训技术通用电气公司(GE)首席教育官、GE 发展管理学院院长鲍勃.介绍了通用培训管理的作法，现如下，相信读了此文，对通用的培训技术你会有一个了解。GE：如何培养经理人在看来，要培养，首先是招募杰出。就像大学要从的中学中挑选最好的学生那样，也是全方位招募最优秀的为公司服务。其次，创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，还强调共享的价值观。教育人们，希望他们心领神会。第四，要为人们提供优异表现的机会。提供富有性的工作岗位，极确限的机会，让人们去从事更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。给年轻人出人头地的机会，让他们有机会

2、接触 GE 的高级进行业绩评估和升迁前景评估，进而。第五，有一套育人制度。通过有序的程序来最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行，对表现的员工，请他们走人。从哪里，并招什么样的人？GE 有 20 多项主营业务，在全球有 30 万员工，在 156 个国家展开经营。这一切都始于雇用好的。的储备主要利用的是大学招聘。每年招聘 4000 多人参们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。边学习，边在不同的业务用有工作经验的人，不过目。关于 GE 招人的标准：让他们参加两年轮训计划，在 4 个不同的工作岗位工作。他们工作，同时还有机会与一些 GE 的共事。虽然也雇

3、做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是想要的人。如果无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不满足于得到 95 分。雇用那些在大学里就希望表现优异的

4、学生。当他们得了 98 分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确的”。不喜欢有些人得了 98 分后，把试卷往抽屉里一扔，说“去喝一杯”。都喜欢来一杯，这没问题，但希望有努力进取心态的人。“学习”如何转化为“业绩”？当讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我

5、明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有概念。性。这非常简单。应告诉员工这一点，们关于学习和时间的相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。教育员工，向他们传达的信息是，业绩在的文化中非常重要。在 GE 内部，一旦你进入了

6、公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。告诉人们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，知道你在学习，你能追上来。希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到 2000 万，明年就要达到2200 万，而在接下来的年头，你需要做。如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在

7、那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。从公司的角度来看，这是另外一回事。然下降，低于期望值很多。看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突告诉人们：要正确成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个公司的 CEO，或是一个大公司的 CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。这是公司关于学习和业绩的简单明了的规则。存在全

8、球经理人共享的准则吗？无论你是学习管理一个国家，还是在学习管理一家公司，的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对来说非常重要。GE 的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求。想要的就是把事情做得更好。岗位内部轮换有什么意义？*为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。有 2、动力0 多个全球性的业务。我曾经在其中的 6 个业务部门干过，包括飞机发系统、医疗系统等等工作。有很多机会去从事极限的工作，富有性的工作，以及从来没有想过的在 GE 的 110 年历史中，总共只有 9 位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在 20 世纪二、三十年代成为第二位董事长

9、的杨，就是个非常成功的。甚至当时很多奇之前就有优秀的想鼓动他出马竞选，在他之后也有优秀的，但是他。 的现任了。所以说在.之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。和伊，都是从 GE是从大学开始他们的职业生涯。不是从惠普，也不是从戴尔，或 IBM 把他们请来，里把他们招聘过来，然后培养出来的。给了他们很多机会、培训、等等。打造经理人的必经历程是什么？根据实际情况的，的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的，不仅有商界的，那些 CEO 们，还有国家、非性组织的，结果发现他们毫无例外地都经历了 3 个阶段。第一阶段是进入某一领域的头 5 年。首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说

10、他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是提供的。要在的发展培训项目中其次，他们会接受具有性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”当你在做一项具有性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有性的问题。很多时候

11、他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。第三，他们都有早期的机会。从 GE 培训项目的角度看，在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，第二阶段是进入本行业 515 年。还提供“六个质量标准”的培训。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他

12、们有机会同他们所仰慕的他们心目中的“榜样”进行面对面的交流。而这一阶段的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段教授管理技术、策略和技巧。给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们问题的能力。在这些课程里，利用内部管理教授课程，而并不总是依赖于职业教师。就经常授课，每次课讲两到三个小时。第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，设置了“

13、高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“管理人员发展课程(EDC)”，这三门课程是 GE 最高管理的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在担任 CEO 的二十年中，举办了 280 次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授能力。相信教授能力的最好方式就是由授课。此外，用其他方式加以补充。我认为的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的发展，关注文化以及在机构中推进

14、。进行业绩评估的标准是什么？评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。为不同工作岗位的都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。这些机会转化为能力和技巧。期望员工能够将这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE 用四个词衡量业务的价值利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。，更好，更快，更便宜。因为盈寻找需要产品的客户，雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。评估业绩的标准就是员工创造的价值。当某个人担任某项职务时，的人都是在其以往的工作中创造

15、了最大价值的人。我们不会长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。的是业绩最好的人，就这么简单。如何评估经理人的升迁前景？在评估业绩表现的同时，也评估升迁前景。一个人的升迁前景与公司的很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE 就是在马萨诸塞大学，当在学校里招聘工程师时招了一个叫作韦的家伙，后来他成了 CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了伊，他来到看他们的了公司，20 年后也成为了 GE 的 CEO。因此要看员工的未来发展潜能。能力，他们的强项，还看他们的发展需求。让员工自己评估，们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对

16、10 万多名 GE 的员工及管理进行，每年如此，以发现和发展的。还有比“奖优汰劣”更重要的？！如果你读过的自传，你就知道强调最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在 GE 是这样的。挑选，挑选优秀的员工。最优秀的 20%。也评估他们的表现，然后从最好的到的对他们进行评估。和中间的 70%，只是对得没那么频繁。对于排在最后的 10%，他们的没有那么大或者会们，今年的表现是的 10%。明年不能再这

17、样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你当学生时没有什么差别。总不及格就得离校更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸之辈拖企业的后腿。这是的，也是不应该的。GE 考核的标准程序是怎样的？*有规范的程序和方法来运行公司，才能评估和维持企业的正常。GE 是一家拥有 30 万雇员的企业，在的 20 个业务部门中，如果单独排名，有 10 个部门都可名列500 强。这对于运行企业来说是个巨大，但通过共同的业务程序和会议来实现这一目标有 4 项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉

18、及从医疗系统和飞机发这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有业务部门都必须遵守四项共同的程序。第一项程序叫阶段 D 的司的政策和规定。程序。即遵守各个国家、州和城市的以及遵守公第二项程序称为阶段 C 的人力资源程序。即关于组织机构、招聘和计划等等事项。它的主要内容就是发现、评估技巧和能力、关注当前或未来的离任或者，以及谁能他们等等，从而使公司保持发展的，这项人力资源程序在公司已经存，飞到各力资源的副在 50 多年了。具体的做法是：公司董事长，现在是伊业务部门，只有五个人(董事长、两位副董事长、该业务的 CEO 及其)一起，用一整天的

19、时间进行。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们和 10 位到 20 位有较高潜力的对面地交流，考查他们，更好地了解他们。进行各 30 分钟的会谈，听他们讲，与他们面第三项程序是结束于业务核医疗系统的规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终的 CEO 及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审的计划时，他们召集医疗系统的 CEO 及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副一起，来到公司总部与董事长就其业务的计划进行一整天的会谈和。第四项程序是的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。所有这四项程序都由最的会议加以统筹。首先是每年年初举行的有 600 位公司最高经理人参加的营运经理大会，他们一起上一年的业绩结果，并关注目前会议，由公司董事长、负责各的。CEC (Corporate Executive Council)是公司执行，如法律、人力资源和财务等部门的高级副，以及各业务的 CEO 参加。他们每年举行四次会议。在秋天，要召开由 170 位公司副级以