××通信股份有限公司战略报告(PPT30页)

1、目录1.邮科院GREP分析2.行业分析3.邮科院战略选择4.邮科院战略实施要点5.附录1前言研究方法研究过程考虑的核心问题还需进一步研究的问题战略报告研究的和不研究的问题2 邮科院GREP分析（一）：外部比较表1 国内主要通信设备制造商历年销售额比较3表2. 国内主要通信设备制造商上市公司财务指标比照4邮科院GREP分析（二）：内部评价邮科院GREP整体评分5邮科院GREP分析（三）：和君的观点邮科院GREP分析表6邮科院GREP分析（四）：横向比较7邮科院GREP（五）：与SWOT分析相联系邮科院的GREP与SWOT矩阵8邮科院GREP分析：战略涵义 如果邮科院要在未来竞争中取胜,必须对其G

2、REP系统进行改进,改进的方向是：（1）改善股权结构：降低邮科院旗下所有公司国有股权的比重至50%,个人股权增加至30%-30%以上的水平,适当引进战略投资者（2）改善邮科院旗下所有公司高层管理人员的鼓励系统,使其收入水平具有外部竞争性 （3）确立理性权威,在各个权力主体之间界定权力分配 （4）确立以IP over SDH/DWDM为指导思想的研发和产品开发方向,增强邮科院的产品竞争力（5）建立中央研究院,形成高效的现代研发体系,以增加核心产品延续和扩展的研究力度（6）调整市场战略,整和营销体制,使未来的营销能力大幅度提高（7）将改善职业化的中高层人员的甑选、考核、培训和使用提升到战略高度。目

3、前首要的任务是尽快建立管理人员的培训制度和对外招聘制度。（8）在内部实施人才质量战略,在外部实施人才挤压竞争战略（9）建立现代化的财务管理体系,提高财务使用效率（10）强调以资本运作获取竞争优势的核心战略（11）实施双品牌战略。其中WRI为研究品牌,烽火为产品品牌,使这两个品牌在未来5年或更长的时间内,成为国内乃至国际的同行中最有价值的品牌。（12）善用无形资产资源,如政府公关,学术等无形资产。以上12条是邮科院生存和获取竞争优势的改进方向或内部改进战略。9格局与时机：五要素分析运用波特的竞争五要素分析,我们对通信业的根本观点是：一.主要观点1,尽管中国的通讯设备制造业高度集中,但是仍存在很大

4、的并购空间以改变竞争机构2,通讯设备制造商被挤在上游和下游中间3,存在强烈的内部替代4,存在强烈的外部进入者的威胁二.战略涵义1,用并购获取竞争优势是通讯设备制造商应该考虑的策略2,存在用正反向并购的方式改变竞争地位的可能性3,用并购来扩充技术能力是应对替代的一个比较好的策略4,并购以对付外部进入的威胁10格局与时机：PEST分析 根据分析行业外部环境的PEST（政治、经济、社会、科技）方法,我们对通信业的分析结论是：中国最大的资料库下载 一.主要观点1,中国的产业政策并不利于中国外乡的通讯设备制造企业2,未来5年的经济环境比较好3,第二代电信消费者正在崛起,他们可能改变电信的消费结构4,电信

5、竞争趋势要求通讯设备制造企业提供性能价格比更优的解决方案二. 战略涵义1,通讯设备制造企业要学会理解政策、影响政策,但是不能依靠政策2,未来5年是通讯设备企业重新确立位置的好时候3,理解电信消费的新趋势是通讯设备企业获取竞争优势的关键之一4,用各种方法（包括并购）增加技术实力11格局与时机：竞争手段和竞争阶段分析 通信设备制造业的开展分为三个竞争阶段, 不同阶段采用不同的竞争手段：1.市场成长期：市场拓展2.市场进入期：研发改进3.市场成熟期：并购和资本运作（表）竞争阶段和竞争手段分析未来5年通信设备企业获得竞争优势的手段是并购。12格局与时机：长跑和短跑 一.根本观点： 现代通信技术正在超倍

6、速地更新,要求竞争市场的参与者具有快速反响的能力。通讯设备制造企业之间的竞争就象短跑选手之间的竞争,瞬间的技术革新可以成就一个企业,也可以消灭一个企业。二.思考： 长跑与短跑的协调三.应对策略:1,增加组织灵活性和技术实力2,用产品多元化应对短跑实力上的缺陷13格局与时机：市场领导者和市场参与者 问？ 我们要做行业领导者还是行业参与者？ 我们是在所有产品领域还是在局部领域做行业领导者？ 我们如何在我们选择的领域做行业领导者？ 答！ 我们要在光传输和光器件方面做行业领导者,投入资源,开展科研和并购；在IP和无线方面我们做行业的参与者。14格局与时机：危机分析中国通信设备制造业面临四种可能的危机：

7、1,经济危机2,产品周期3,产品性价比改进产生的危机4,技术革命导致的危机如何应对危机？15格局与时机：在中国经营高新技术企业的战略（联想和华为的启示）所有IT企业要开展,需要三方面的能力：科研、市场、资本。中国通信设备制造商的优势是市场和资本,而在科研方面只能采取局部领先,整体跟进的战略。战略可采取内部联盟的方式,也可采取许可证的方式,试图在科研方面采取全面领先的战略,成功的概率很低。华为的成功在于产品线的模仿性延伸,市场的不断扩张和渗透。联想的经验在于走贸工技之路,抢占中国电脑市场的先机。16格局与时机：WTO的冲击和影响WTO,福兮？祸兮？WTO会改变外国企业和中国企业竞争的规则：估计下

8、一个外资进入顶峰可能在35年内出现,其主要特征是中国经济的强劲走势导致外国投资的大量进入。最近阿尔卡特控股上海贝尔就是一个信号。因此这个行业面临外部进入者的威胁不可小视。参加WTO,中国政府对通讯设备制造业的保护力度会越来越小。失去垄断和壁垒的政策环境将使中国的通讯设备制造企业面临生存危机。17格局与时机：电信营运商目前中国电信营运商的格局正在发生变化。据预测,中国电信营运商将由原来的六家变成四家,集中程度更高。同时执照资源可能重新分割,也可能导致通讯设备需求结构的变化,他们也可能在未来假设干年上市。电信格局的重新确认,新机构中内部权力的分配、移动市场的重新划分等不确定因素使通讯设备制造企业的

9、经营环境变得不确定,与下游的谈判格局又会产生新的变化。18格局与时机：竞争对手的战略意图 竞争对手：华为,大唐,中兴,阿尔卡特除阿尔卡特之外,邮科院的其他竞争对手都注重资本运作,但都不太可能采取以资本运作获取竞争优势的战略。但是要特别注意阿尔卡特的意图,可能的情况是邮科院未来的战略不是唯一的。我们的对手也在关注资本市场,我们可能面临阿尔卡特及其他竞争对手在资本市场上的博弈。19格局与时机：战略涵义未来5年,邮科院旗下公司获取竞争优势的主要手段是资本运作,但是必须配合实施正确的市场策略和研发策略。资本运作的核心是：1,改善企业内部股权,使内部所有资产接受资本市场的检验；2,以扩大市场规模,提高研

10、发能力,拓展产品线宽度和提高市值为目标进行外部并购。（连接表格）20格局与时机：三个案例（如何通过资本运作获取竞争优势）北电网络思科托普软件21产品战略：三线并举还是龙头战略？22邮科院的竞争战略选择：我们必须举一面大旗高举一面大旗,旗帜上写着我们的宏伟目标在2006年,我们将实现：（1）邮科院成为拥有50亿元现金的科研机构和投资机构；（2）烽火通讯成为市值300400亿元的市值最大的公司；（3）光讯公司独立上市,成为一个市值150亿元的公司；（4）邮科院的职工从资本运作和企业成长中凭自己的劳动获得上百亿元的资本回报。这是一面灿烂之旗,光辉之旗,感召之旗,凝聚之旗。23邮科院的未来竞争战略：（图示一）24邮科院的未来竞争战略：（图示二）邮科院未来5年竞争战略25邮科院未来5年的经营方案26