第2章_供应链管理策略与决策ppt课件

1、供应链管理主讲：孟翠翠.第二章 供应链管理战略与规划学习目的论述供应链战略及供应链协作同伴关系的根本思想识别影响供应链战略制定的要素讨论供应链战略的建立及其重要性表达如何在供应链战略与竞争战略之间实现战略匹配.宜家的供应链战略 截止2021年底，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额数百亿美圆之巨。“消费外包战略是宜家迅速开展壮大的一大法宝。 上世纪80年代流行在西方兴隆国家的外包管理是一个战略管理模型，指将非中心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方，缘由是为了节省本钱、集中精神于中心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士效力等。章前导读.据

2、中国驻瑞典大使馆经商参处提供的一份调研报告显示，除了服装、家具等传统产业外，瑞典的汽车、IT、生命科学等资本密集型和高新技术型产业都越来越倾向于外包。瑞典业内普遍以为，快速变化的市场和迅猛开展的全球经济给企业带来日渐繁重的竞争压力，消费者对企业产品和效力的需求也更加专业化，这迫使企业必需把资源和精神专注于中心业务上，经过外包达成战略目的。.消费本钱高也是目前国际化企业进展外包的要素之一。在国际分工不断深化的当代，规范化的消费制造环节的附加值愈来愈低，处于产品价值链的“鸡肋部分，许多兴隆国家的跨国公司就把这块“鸡肋剥离，外包到消费本钱低廉的国家和地域。.另外，受法律限制，许多企业为了防止在劳工问

3、题上翻船，就选择了尽能够减少固定员工数量的管理方式，把消费、行政、后勤、物流等部门外包给其他专业企业，不仅可以优化各部门的消费效率，而且在市场行情出现衰退时可以轻而易举地收缩战线，防止堕入棘手的裁员姿态。另一方面，当经济昌盛时，可以及时和外包企业签约，不用本人重新招募、培训员工，从而节约资金和时间，到达人力资源的优化配置和风险转移。.“最主要的是，外包可以实现资源共享，添加企业整体优势。如今，瑞典许多公司不仅仅把消费进展外包，而且还把研发工程进展外包。一种是外包给专门承当特定研发工程的专业公司，另一种外包方式是与大专院校和科研机构协作，将商业化前期的根底研发工程外包给科研院所，即产学研相结合的

4、方式。这两类外包有助于消除企业的科技研发瓶颈和风险，加快产品更新换代，添加企业整体优势。.把消费或研发义务外包给他人，如何保证产品的质量？以宜家为例，从建店伊始，宜家就开场境外采购，后来开展为国际消费外包。如今，宜家在全球5个最大的外包来源地分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。为保证消费质量，宜家把中心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必需按照图纸来消费，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必需保证是遵照宜家的设计和宜家的质量规范。.为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和开展，宜家经过分布在32个国家的44家

5、贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，实现了高效、矫捷、低本钱的供应链管理。而供应链管理与降低本钱的外包业务正是宜家迈向胜利的两个车轮。(资料来源： CIO时代网，2021-11-29 )这个案例阐明了宜家所采取的供应链战略是什么？为什么宜家会采取这样的供应链战略呢？这个就是我们这节课所要讲的内容。.2.1 供应链战略.2.1.1战略与企业使命战略Strategy普通是指一组目的或者用以到达目的的根本政策及方案，包括1. 可以实现目的的方案集合； 2. 根据情势开展而制定的行动方针和斗争方法； 3. 有斗争艺术，能留意方式方法。也有的研讨 以为战略是为了到达目的的手段和方法

6、，因此战略注重整个组织机构各个部门之间的相互配合。.企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适宜的运营领域和产品，构本钱人的中心竞争力，并经过差别化在竞争中取胜。普通包括竞争战略、开展战略、品牌战略、融资战略等等。战略与战略的关系：战略是方向性的把握，战略是详细的动作，没有战略的指点，战略不会有太大的价值。战略的目的是在众多的道路中选对一条，然后走下去。战略是面对一个详细的目的，应该怎样样去实现。.企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目的必需承当的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必需求靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什

7、么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目的。为了防止企业出现方向性错误，我们还必需知道企业的使命所谓企业使命就是确定的企业消费运营的总方向、总目的、总特征和总的指点思想。.企业使命举例：迪斯尼公司使人们过得快活微软公司努力于提供使任务、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司为人类的幸福和开展做出技术奉献沃尔玛公司给普通百姓提供时机，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的提高华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯处理方案和效力，继续为客户发明最大价值。联想电脑公司为客户利益而努力创新。万科(目的)建筑无限生活宜家家居以客户为中

8、心，提供顾客用得到、买得起的居家产品及配件产品.宜家家居的供应链战略：1高效、矫捷、低本钱的供应链管理2降低本钱的外包业务宜家家居为什么会采取这样的供应链战略呢？缘由是由于宜家的供应链战略决议了它的战略，那它的供应链战略是什么呢？最优本钱的供应链战略最后我们要思索的是，要想知道供应链战略，我们还必需知道宜家的企业竞争战略、企业使命和运营理念。提供种类繁多、美观适用、老百姓买的起的家居用品。.最终得出来的结论： 企业的竞争战略和企业使命 企业的供应链战略是实现企业竞争战略的一个部分供应链战略和竞争战略要匹配 最终，由供应链战略决议所运用的战略.2.1.2 竞争战略与供应链战略一、竞争战略一个公司

9、的竞争战略界定了经过产品和效力来寻求满足客户需求的集合，有别于竞争对手。竞争战略就是一个企业在同一运用价值的竞争上采取进攻或防守行为。长期以来企业比较流行的战略是降价，既打到对方，也损害本人，构成负效应，进入恶性循环。那正确的竞争战略应该是什么呢？.正确的竞争战略应该是：总本钱领先战略Overall cost leadership 差别化战略又称别具一格战略differentiation 集中化战略又称目的集中战略、目的聚集战略、专注化战略focus.企业的竞争战略是在企业的产品和效力为满足顾客需求来制定的例如：1992年，联想推出“11家用电脑；很快就被市场所接受。1996年，联想推出“昭阳

10、笔记本电脑；1997年，联想笔记本电脑在国内的市场占有率跃居第一；1998年，联想电脑在中国市场的占有率到达了17.9，稳居 国内第一，亚太区市场排名第三；1999年亚太第一，超越了很多国际知名企业。.新产品战略让联想集团一步一步迈进世界优秀企业的行列；麦克马斯特公司出卖维护、修缮和运营用产品，其产品目录及网址上列有20多万种商品。该公司以方便顾客为中心来构建本人的竞争战略。联想和麦克马斯特的竞争战略就有所不同，但是同样表达了对各自企业的支持，顾客也在各自的需求中获得最正确的产品或效力。.例如，沃尔玛的目的是以高效力程度、低价钱来提供来各种合理质量的产品。沃尔玛的产品多数是普通产品，价钱低、产

11、品效力程度可获得性高。而McMaster-Carr公司销售维护、维修和运营MRO产品，经过其目录和网站提供400000种不同的产品。其竞争战略是为客户提供方便、可获得性和呼应性。由于关注呼应性， McMaster-Carr不能基于低价竞争。.我们同样可以比对：戴尔公司按订单消费和盖特韦公司经过零售商销售eMachine戴尔公司强调在合理价位提供个性化配置和多样性，这样顾客大约要等待一个星期盖特韦公司，顾客可以走进一家电脑零售店，在销售人员的协助下，当天就买走一台eMachine电脑，然而零售店所提供的个性化配置和多样性是有限的。.在上面的三个例子当中，竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价钱、

12、交货时间、产品多样性还是质量的根底上。McMaster-Carr公司的客户强调更多的是产品种类和呼应时间，而不是本钱沃尔玛的客户更强调本钱戴尔的客户在网上采购，强调更多的是产品多样性和个性化配置而在零售商店购买eMachine电脑的顾客更关怀价钱、快速的呼应以及在选购时获得的协助。各公司的竞争战略都将给予客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目的，目的在于提供可以满足客户需求的产品和效力。.详细的企业战略制定步骤有以下几点：1、了解企业现行的战略是什么？2、对现期企业所处的环境进展分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析以及企业本身优优势分析。3、在以上分析的根底上结合3种根

13、本战略的优缺陷，选择适宜企业开展的竞争战略。.二、竞争战略和供应链战略的关系竞争战略与供应链战略之间的关系可以借助于价值链分析加以明确和认识，价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。图21所示企业价值链.21图 企业价值链图新产品开发市场与销售运营配送效力利 润财务、会计、信息、技术、人力资源.10 七月 202227 主要价值链活动：价值链重新产品来开发开场，为产品产生规范。市场营销和销售：产生需求，公开产品和效力所满足的客户优先权，并把客户输入带回到新产品开发中。运营：运用新产品规范，把输入转换成输出来发明产品。配送：把产品带给客户，或者把客

14、户带给产品。客户效力：在销售期间或售后呼应客户需求。这些是一个胜利销售必需执行的过程或功能。.10 七月 202228价值链辅助活动：财务、会计、信息根底设备和人力资源管理支持和促进价值链的功能实现。价值链获取竞争优势有效地从事价值链活动以向顾客提供价值，以不同方式从事活动，向顾客提供有特点的价值供应链对企业竞争优势的作用：添加产品或效力的价值，降低添加产品或效力的本钱.10 七月 202229为了执行公司的竞争战略，一切这些功能都要扮演一种角色，每种功能部门必需提出本人的战略。这里的战略指每个过程或功能将试图做特定的事情。产品开发战略指定公司将试图开发的新产品的组合，也指是内部进展开发努力还

15、是外包。市场营销和销售战略指定如何细分市场，产品如何定位、定价和促销。供应链战略决议原资料的采购性质，资料运到公司或运出公司，产品的制造或提供效力的运营，产品配送给客户，还有后续效力和指定这些过程是内部执行还是外包。.10 七月 202230供应链战略给定厂商很少完全纵向一体化，重要的是认识到供应链战略不仅要定义何种过程：应在厂商内部执行更好，还是外包还要指出每种供应链实体所担任的作用是什么。例如Cisco的供应链战略要求多数零部件制造和装配外包。这种情况下，Cisco的供应链战略不仅要确定Cisco应该做好哪些任务，而且要确定供应链义务外包给第三方的作用。供应链战略要指定，不论是在内部执行还

16、是外包，运营、配送和效力都应该做得尤其好。.10 七月 202231供应链战略：包括供应链的主要构造描画，即很多传统上所称的“供应商战略、“运营战略、和“物流战略。例如，戴尔直销的决议、Gateway经过零售店销售PC的决议、Cisco运用合同制造商的决议，都定义了其供应链的主要构造，是其供应链战略的主要组成部分。.10 七月 202232供应链战略也包括有关库存、运输、运营设备和信息流的设计决策。例如，Amazon决议建立仓储来库存某些产品，延续运用配送作为其他产品的货源使其供应链战略的一部分。同样，丰田在其每个主要市场建立消费设备的决策也是其供应链战略的一部分.供应链战略是基于业务外包的一

17、种互补性的、高度严密的企业联盟，这个联盟以中心产品、中心资产或中心企业(通常是最终产品的消费者和效力的提供者)为龙头组成，它包括原资料、配件供应商、消费商、配送中心、零售商、零售商和顾客等，这个联盟的目的是经过联盟内各个成员一致协调的无缝隙的任务，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后效力来提高市场供应的有效性和顾客的称心度，以较高的市场占有率获得竞争优势。.10 七月 202234价值链强调一个公司内的各功能战略之间的亲密关系。假设公司想要有盈利地满足客户需求，每个功能战略都很关键。因此，不同功能战略不能单独构成，必需亲密交错在一切相互支持和匹配，公司才干胜利。.例如：日本7-11连锁店

18、的胜利可以解释为该公司各职能战略间的完美匹配。1市场营销部门强调便利，方式表现为容易找到商店、商店提供的具有可获性的产品和效力多种多样。2新产品开发部门不断添加新的产品和效力，比如，邮寄账单效力能吸引来客户，同时也充分利用了其信息根底设备，最终结果是顾客频繁光临7-11商店。3消费和配送部门努力于提高商店的密度，提高呼应性，提供完善的信息根底设备。最终构成了一个良性循环，其中供应链根底设备得到了充分利用，进而提供新产品和效力；而新产品和效力又添加了需求，需求的添加反过来使消费部门更容易周而复始地提高商店的密度和呼应性以及信息根底设备。.2.1.3 竞争战略与供应链战略的匹配一、博得战略匹配企业

19、选择适宜的供应链战略需求一个前提，即只需对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，意味着竞争战略和供应链战略要有共同的目的。是指供应链战略旨在构建的供应链才干目的与竞争战略用来满足的顾客群体需求目的之间的相互一致。博得战略匹配这一问题是供应链设计阶段的重中之重。.选择供应链战略，使之能最好的满足企业目的顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而到达供需平衡，企业那么可以集中精神降低供应链上的本钱，因此可以与赢利型供应链高效率供应链相匹配；对于创新型产品，企业要思索的中心问题不是低本钱，而是速度与灵

20、敏性，反响型供应链恰好与之相匹配。 .比如思索下面这种情况：营销部门正宣传公司可以快速地供应很多不同产品与此同时，分销部门正把采用最低本钱的运输方式作为目的。这种情况下，极有能够分销部门会延误订单，把多个订单组合起来运输或者用相对廉价但比较慢的运输方式，以节约运输本钱。这个行为就与营销部门声称的快速提供不同货品的目的相冲突。.为了进一步论述战略匹配，我们再以DELL公司为例。DELL的竞争战略是以合理的价位提供多种定制化的产品，它的客户可以从数千种计算机配置中进展选择。关于供应链战略，计算机制造商有广泛的选择余地。一个极端是公司可以采用高效率的供应链，专注于消费低本钱计算机的才干，减少种类以利

21、用规模经济。另一个极端是公司采用高柔性、高呼应性的供应链，消费多种类的产品。本钱高其实这两种供应链战略都是可行的，但是哪一种与DELL的竞争战略相匹配呢？.2.1.3 竞争战略与供应链战略的匹配二、如何博得战略匹配.供应链战略执行的成败 与以下两个关键要素亲密相关。(1)竞争战略与一切职能战略必需相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必需支持其他职能战略并协助公司实现竞争战略目的。.(2)公司的不同职能部门必需恰当组织其流程与资源，以便胜利实施这些战略。一家公司极有能够由于缺乏战略匹配而失败，也能够因其整体供应链的设计、流程和资源没有才干支持所期望的战略匹配而失败。思索一下： 一

22、位首席执行官CEO的主要义务，没有任何义务的作用大过于这项任务将供应链设计和其他一切中心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而到达战略匹配。假设不能在战略层获得协调一致，不同的职能战略的目的便会发生冲突，并导致不同职能战略以不同的顾客群为优先目的。.要获取供应链战略与竞争战略之间一切重要的战略匹配，公司需求做些什么?竞争战略或简要或准确地阐明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。为实现战略，公司必需确保其供应链才干可以支持其满足目的顾客群的才干。.获取战略匹配的三个基本步骤第1步，了解顾客和供应链不确定性第2步，了解供应链才干第3步，获取战略匹配.第1步，了解顾客和供应链不确定性公司必需了解每一个

23、目的顾客群的顾客需求，它能协助公司确定产品本钱和效力要求。通常，不同顾客群的顾客需求都在多个方面表现出不同的特性。如：每个客户群中所需产品的数量；顾客情愿忍受的反响时间；要求的效力程度；产品的价钱；预期的产品创新周期；潜在需求不确定性，亦即潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。是获取供应链战略匹配的重点。顾客需求不确定性.比如说，都是买瓶洗发水，去家乐福超市买和去7-11买的顾客代表的含义就完全不一样。去7-11买的洗发水顾客，主要是为了方便，不一定是为了寻觅最低价钱。而去家乐福买的洗发水的顾客，价钱非常重要，种类少一点不要紧，假设单价廉价，大包装量多也没问题。所以，虽然

24、购买的是同一种东西，但有些顾客需求的是快捷、方便，有些顾客需求的是低价钱。.通常，不同的顾客群体的需求在以下几个方面会呈现出不同的特点：单位包装中所需求产品的数量。修缮机器设备所需求的订货量就会很少而组装消费新设备所需求的订货量就会比较大。顾客情愿等待的反响时间。紧急订单所能接受的反响时间通常比较短，普通消费性订单能接受的等待时间就会比较长。.所需产品的种类。顾客情愿为了急需的产品而支付高比例的订金，但对于普通消费性需求的产品那么不会如此。要求的效力程度。有紧急订单的顾客所期望的效力程度会比较高，假设不能很方便的采购到订单所需求的产品，顾客就不会等待，会转向其他的供应商，但对于普通消费性的订单

25、，往往可以接受有一个较长的等待期.产品价钱。采购紧急订单的顾客对于价钱就不会很敏感，价钱略微高一点也不是很要紧，但普通性消费的订单对价钱就会控制的比较严厉。新产品的创新速度。去高档商场购物的顾客往往希望产品能不断的推陈出新，经常有新的款式和种类推出，但在普通超市购物的顾客那么对新产品的推出速度并不敏感。. 虽然上面我们曾经描画了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需求一个关键的衡量目的来捕捉这些属性的变化，然后用这个目的来协助定义最适宜公司产品的供应链。隐含需求不确定性乍看起来，每种顾客需求似乎应不同对待，但实践上，他们都能被转换成“隐含需求不确定性这一衡量目的。隐含需求不确定性implied

26、demand uncertainty是由于供应链只针对部分需求而不是完好需求而呵斥的需求不确定性。区分概念：1需求不确定：反映的是顾客对一种产品需求的不确定性。2隐含需求不确定性仅是供应链方案满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性。 比如：仅提供紧急订单商品的公司将要比提供同种商品但交货期更长的公司所面对的隐含需求不确定性更高，由于后者有时机在更长的交货期履行订单。. 效力程度的冲击也从另一个侧面阐明作这个区分的重要性随着供应链效力程度的提高，必需满足的实践需求的比例越来越高，迫使供应链要为不常见的需求骤增预备。这样，效力程度的提高添加了隐含需求不确定性。但是附着在产品上的需求

27、不确定性没有变化。 由于每个单一顾客的需求都会带来隐含需求不确定性，所以我们可以把隐含需求不确定性作为一个通用目的来区分不同类别的需求。顾客需求隐含需求不确定性将会需求数量范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期缩短增加，因为有更少的时间响应订单需求的产品种类增加增加，因为每种产品的需求更加分散获得产品的渠道增多增加，因为总顾客需求分散于更多的供货渠道创新速度加快增加，因为新产品会有更多的不确定需求需求的服务水平增加增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨.低隐含不确定高隐含不确定产品边际效益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季

28、末降价率0%10%-25%隐含需求不确定性与其他特性的相关性现解释如下：1、具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少，因此边沿收益居高2、当不确定下降时，预测更准确3、隐含需求不确定性的添加导致供需平衡难度加大。对于给定产品，这种动态既能够导致缺货，也能够导致产品积压。隐含需求不确定性的添加因此会使缺货率和积压率都添加4、由于产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高的产品降价能够性加大。首先，我们以低隐含不需求不确定性的产品为例，比如食盐。盐的边沿收益很低，需求预测准确，缺货率低，实践上没有降价情况。这些都与上面的表格数据是一致的。.低隐含不确定高隐含不确定产品边际效益低高平均预测误差

29、10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%隐含需求不确定性与其他特性的相关性现解释如下：在这个延续带的另一端，一种新型掌上电脑有很高的隐含需求不确定性。其边沿收益很高，需求预测非常不准确，缺货率很高假设胜利，有很大的削价能够假设不胜利。.低隐含不确定高隐含不确定产品边际效益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%隐含需求不确定性与其他特性的相关性另外一个例子是集成线路板供应商，它的顾客包括两类不同类型计算机制造商。一种类型的顾客是像戴尔一样的按订单消费的计算机制造商，需求当天交

30、货。在这种情况下，供应商或者需求建立库存，或者需求制定灵敏消费方案来为戴尔某天能够的任何需求做好预备。预测误差和供应商存货将很高，鉴于以上要素，边沿收益能够很高。该供应商的另一位顾客消费种类单一的计算机，并且提早确定要消费的计算机的数量和种类。这样的信息给了供应商很长的交货期，降低了预测误差和库存。这样，该供应商从第二个制造商那里获得的边沿收益会很小。上面的例子阐明虽然产品一样，假设效力需求完全不同，不同的顾客群能够会产生不同的隐含需求不确定性。.供应链不确定性在思索需求不确定的同时，思索供应链才干所带来的不确定性也是极其重要的。例如，当一种新型元件引进到计算机产业时，消费工艺的优质率会很低并

31、且经常停产。结果，公司按照预定方案交货会有困难，最终呵斥计算机制造商的隐含供应不确定性添加。随着消费技术成熟和产出率改善，公司可以按预定方案交货，结果供应链的不确定性降低。供应能力供应不确定将会频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加.供应链不确定性供应链不确定性也收到产品所处生命周期的影响。由于新产品的设计和消费工艺仍在不断改良，所以新引进产品的供应不确定性较高，相反，成熟产品的供应不确定降低。我们可经过把需求和供应不确定性结合起来创建一个延续带。该隐含不确定延续带如以下图所示。供应可预测但需求不确定或供应不确定但需求可预测或供应和

32、需求都有些不确定可预测的需求和供应需求和供应高度不确定超市中的盐现有的汽车方式新的通讯设备.第2步，了解供应链才干供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的义务。公司必需明确其供应链设计用来做什么。在了解了公司的顾客需求特点之后，下一个问题是：公司在这个不确定性环境中满足需求的最好方法是什么？建立战略匹配的全部内容是建立一个供应链战略，而这个战略使公司在面临不确定时，能最好地满足其设定的需求目的。其本质就是在供应链反响才干与赢利程度之间进展权衡，找到最正确结合点。.供应链反响才干包括很多方面。如：对大幅度变动的需求量的反响、满足较短供货期的要求、提供多种类的产品、消费具有高度创新性的产品、

33、满足特别高的效力程度的要求等等。供应链拥有的上述才干越多，供应链的反响才干就越强。然而，反响才干是有代价的。例如，要提高对大幅度变动的需求量的反响才干，就必需提高消费才干，产品本钱就会随之添加。本钱的添加那么将导致供应链的赢利程度降低。每一种提高反响才干的战略，都会付出添加的本钱，从而降低赢利程度. 如图2-2所示，本钱反响才干赢利程度边境是一条曲线，它表示一定的反响才干所对应的最低能够本钱。所以，在给定本钱与反响才干到达平衡的情况下，确定供应链的反响才干程度，是任何一条供应链都必需做出的艰苦战略抉择。. 不是一切的公司都能在效率边境上运营。效率边境代表的是最理想的供应链本钱呼应性的运转。不在

34、效率边境上的公司可以向效率边境挪动，提高其呼应性和改善本钱运营。相反，在效率边境上的公司只能经过添加本钱或降低效率来提高呼应性。这样的公司必需在效率与呼应性间作出权衡取舍。当然，效率边境上的公司也可以不断改善工艺，改造技术，并以此挪动本身的效率边境。.在了解了顾客需求的特点后，下一个问题就是公司怎样才干满足上述需求，这就要对供应链的特点有了解。就有如顾客需求有不同的特点，即使是消费同样产品的供应链也有其不同的特点。通常在阐明供应链特点的时候，总是经过供应链反响才干与盈利才干来进展评价。供应链的反响才干就是指：对大幅度变动的需求量的反响；满足较短的供货期的要求；提供多种类的产品；消费具有高度创新

35、性的产品；满足特别高的效力程度的要求。.供应链拥有上述这些才干越多，供应链的反响才干就越强。如图23所示。有一些效率高效率高呼应性服装：传统的按库存消费、消费提早期几周戴尔在几天内PC定制和效力有一些呼应性一体化钢厂：提早数周或数月安排消费方案，种类和柔性少多数汽车消费在一两周交付大量种类的产品.但要拥有反响才干是要有代价的，比如说，要提高消费具有高度创新性产品的才干，就必需提高消费技术，投入先进的消费设备，产品的本钱就会添加。这就影响了供应链的盈利才干。每一种提高供应链反响才干的方法，都要付出本钱，从而会降低供应链的盈利才干。戴尔公司可以让顾客根据喜好每天组合出数千种计算机，其反响才干极强，

36、也有些公司经过降低其反响才干，来降低本钱以提高盈利性，比如说沃尔玛的山姆会员店出卖的根本都是大包装的产品，而且种类很少。.获取战略匹配，就是说使供应链的运营目的与顾客的需求协调一致，供应链反响才干的高低应该与需求的不确定性相吻合。需求不确定性越高，供应链的反响才干就应该越强，只需这样才干获得战略供应链反响才干的不断提高，可以弥补需求不确定性增大的风险。为了获得更好的业绩，公司应该协调竞争战略导致需求不确定行增大和供应链战略导致供应链反响才干增大之间的关系。.要实现全面的战略匹配，公司必需思索价值链中一切的职能战略，确保价值链中的一切职能战略相互协调，并支持公司的战略目的。一切的职能战略必需支持

37、公司的战略目的，而供应链战略中次级战略，如消费战略、库存战略、采购战略也必需与支持供应链战略，与供应链战略的目的坚持一致,坚持同样程度的反响才干。因此，需求较强反响才干的公司，必需将其职能战略设计得用来提升反响才干，而盈利程度高的供应链，那么要让一切的职能战略都为添加盈利性做奉献，下面是两种供应链的对比：.表21 赢利性供应链与反响型供应链的对比赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出响应产品设计战略以最低成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略通过提高

38、设备利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本保持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本前提下缩短供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大运输战略更多地依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式资料来源：马歇尔.L费舍尔：1997年34月，第8393页.第3步，获取战略匹配概言之，获取战略匹配，也就是确保供应链的运营与目的顾客的需求协调一致，并且供应链反响才干的高低应该与潜在需求不确定性吻合，潜在需求不确定性添加，那么要求相应的反响才干添加，反之亦然。 在分类标出了不同等级的隐含不确定性并了解了不同种类供应链在呼应性延续带上的位置后，第三个也是最后

39、一个步骤，就是要确保供应链的呼应性的程度与隐含不确定性坚持协调一致。 目的就是给面临高隐含不确定性的供应链设置高呼应性，而给那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。.比如：戴尔的竞争战略锁定这样的客户，他们比较注重能在几天内收到个性化配置的计算机。 思索到计算机的种类繁多，创新程度高，交货迅速，戴尔的客户需求可以定性为需求不确定高。同时也存在某些供应不确定性，尤其是对于那些最新推出的配件而言。 戴尔可以选择设计高效率的供应链，也可以选择设计高呼应性供应链。高效率的供应链可以采用速度慢、价钱低廉的运输方式和消费制造的规模经济。 假设戴尔作出这种选择，它将难以满足客户对快速交货和众多定制产品的盼

40、望， 但是经过建立一个高呼应性的供应链，戴尔可以满足客户需求。 综上所述，高呼应性的供应链战略最适宜满足公司目的客户的需求。. 如今我们思索一家通心粉制造商。如Barilla。通心粉这种产品的顾客需求量相对稳定，所以它的隐含需求不确定较低，而供应也平安可以预测。Barilla可以设计一种高呼应的供应链，针对顾客订单消费小批量、按顾客口味定制的通心粉，然后经过如联邦快递这样的迅捷方式运输。这样的选择显而易见会使通心粉的价钱高的让人望而却步，从而呵斥顾客流失。 因此，假设Barilla设计一个效率更高的供应链，将阅历集中在降低本钱上，它将处于有利位置。.从以上的讨论中，显而易见能得到这样的结论：顾

41、客和供应链的隐含不确定性添加，最好是经过加强供应链的呼应性来顺应。这种关系可以用“战略匹配区域来描画。要获得高程度绩效，公司应该沿着战略匹配区域调整其竞争战略会提高隐含不确定性和供应链战略会提高呼应性。呼应性供应链呼应性延续带有效供应链率需求不确定需求确定隐含需求不确定性战略匹配带.博得战略匹配的第一步是给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适度的呼应性程度。重要的是明白经过给供应链各个环节分配不同的呼应性和效率程度，就会获得整个供应链所需求的期望的呼应性程度。如何实现的呢？例如：宜家是瑞典的家具零售企业，在20多个国家拥有大型商场。宜家的目的客户群需求合理价位的时髦家具。该公司对其销售的家

42、具款式数量加以限制。每个商场的规模和对家具种类的限制降低了供应链面临的隐含不确定性。 宜家持有一切款式的库存，以现货效力顾客。这样一来，供应链所面临的一切不确定性经过库存方式来吸收。由于库存的存在，宜家各商场向制造商发出的补货订单就更加稳定和可预知。这样的结果是宜家向其制造商传送的不确定性微乎其微，而这些制造商通常位于低本钱国家，专注于效率。宜家在供应链提供了呼应性，商店吸收了大部分的不确定性并且呼应迅速，而供应商吸收了很少的不确定性并提高了效率。.相反，另一种对待呼应性的方式就是零售商持有的库存微乎其微。在这种情况下，零售商对供应链呼应性的奉献不大，大部分的隐含需求不确定性都传送给了制造商。

43、此类供应链要加强呼应性，就需求制造商灵敏应对并且缩短相应时间。例如：位于田纳西州的家具制造商，英格兰公司。每个星期，该公司都要按照订单消费数千件沙发和椅子，并在三周内送到全国各地的家具商店。英格兰公司的零售商们让顾客从众多的款式中进展选择，并保证较快送货。这种情况给供应链施加很高的隐含不确定性。然而由于零售商并不持有太多库存，因此将大部分隐含不确定性传送给英格兰公司。正由于大部分隐含不确定性由英格兰公司经过灵敏的制造过程所吸收，零售商们才可以表现得高效率。英格兰公司也可以选择把多少不确定性继续转移给它的供应商。它可以经过持有更多的原资料库存让供应商努力于效率。假设英格兰公司减少原资料库存，它的

44、供应商就要有更高的呼应性。.以上的讨论阐明了经过供应链各个环节的作用，供应链可以获得指定程度的呼应性。添加供应链某一环节的呼应性，可以使其他环节努力于提高效率。各种作用的最正确组合取决于各个环节可以利用的效率和柔性。.要实现全面的战略匹配，公司必需思索价值链中的一切职能价值链中的一切职能战略彼此相互协调，并支持公司的竞争战略目的，抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略。对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略。获取战略匹配的驱动力量应该源于最高级的组织机构。而实践上，在许多公司中，竞争战略和职能战略是由不同的部门制定的。在这种情况下，假设没有适当的沟通，诸如首席执行官这样的高层管理人之间假设缺

45、乏协作，这些战略能够很难实现匹配。对于大多公司来说，获取战略匹配的失败，是企业失败的主要缘由.三.影响战略匹配的其他要素1产品的生命周期 由于新产品刚刚上市，会使得产品的消费销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业呵斥损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性那么较低。.产品的供应和需求特性在生命周期上的变化：需求非常不确定，供应不可预测边沿市场很高，时间是获得销售的关键；产品的客货的情势攫取市场的关键本钱市场是次要的思索随着产品后来在其生命周期变成商品化产品，需求和供应特性发生变化：需求变得更加确定，供应可以预测边沿降

46、低，由于竞争压力添加价钱成为客户选择的重要要素相应的供应链战略应从呼应供应链移向有效供应链，如以下图供应链的市场调理(market mediation)功能：产品或效力的可得性和选择性.不确定的需求产品导入期确定的需求产品成熟期供应链的赢利程度供应链的反响才干潜在需求不确定性变动范围图24 战略匹配带适宜的供应链反响才干变动范围.在图24中风险性代表需求或企业竞争战略，供应链反响才干代表供应链战略。沿着纵轴向上挪动，供应链的反响才干提高，赢利程度下降；沿着横轴向右挪动那么风险性添加。供应链反响才干的提高，可以消除需求不确定性以及产品类型导致的风险性的添加。因此，图24中构成了一块“战略匹配带。

47、“战略匹配带上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了获得更佳的业绩，博得竞争优势，企业该当尽能够地将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。.例如，因特尔公司每次引入新的处置器，都存在有关这种新产品的需求的艰苦不确定性，由于依赖新的高端PC的销售。典型地，存在有关市场如何接受这些PC和需求将会怎样的高度不确定性。供应不可预测，由于产出很低，而且可变化。在这阶段，因特尔的供应链必需是非常呼应的，以便它能在假设需求非常高时作出反响。随着因特尔的处置器成为更加主流，需求开场稳定，来自消费过程的产出较高，而且更加可以预测。在这点上，需求和供应典型地呈现出较低的隐含不确定性，价钱成为销售

48、的更艰苦的决议要素。如今因特尔拥有一个有效供应链很重要。.产品从进入市场到最后退出市场会阅历不同的阶段，普通而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、生长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需求有不同营销战略和供应链战略。.2多种产品和顾客群前面讨论的情况，根本上都是公司只消费一类产品或只为一类顾客效力，但在实践中，大部分公司消费和销售多种产品，为很多不同的顾客群提供效力。服装店里面能够既出卖需求不确定性高的冲锋衣也能够出卖需求不确定性低的衬衫。一个消费轴承的厂家，既能够向汽车制造商供货，也能够给小制造商供货。大公司能够更看中大批采购时候的价钱折扣，小公司对公司的反响才干

49、有更大的兴趣。.公司出卖多种产品，为不同的顾客提供效力，不同的产品和顾客有不同的需求不确定性，为每个产品或顾客建立一条单独的供应链显然是不可行的，就算是这个产品的销量非常大，带来的利润可以支付供应链的运营本钱，也会使公司损失掉不同产品之间的规模或范围经济性所以，面临多种产品和多个顾客群的时候，尽能够将供应链设计成为对每一种产品都坚持一定的反响才干，使供应链在盈利程度和反响才干之间获得平衡。 .例如，一些产品可以采用价钱低廉但相对耗时的运输方式，而另一些产品，能够需求根据顾客的订单，采用弹性的消费方式进展消费。要求反响才干较低的产品，可以采用弹性不大但赢利较高的方式进展消费，比如公用机床、消费线

50、等。Levis公司为个性化的牛仔裤建立弹性很大的消费流程，而对规范牛仔裤那么建立赢利性消费流程，弹性就非常小。有些公司把一些产品放在接近顾客的区域性仓库中，把另一些产品放在中心仓库，这些都是为了综合每一种产品或顾客群的反响才干和需求，尽量降低公司本钱，提高反响才干。.3全球化以及竞争随时间的变化在匹配供应链战略和竞争战略时，需求思索的最后一个维度就是竞争者行业的变化。这种变化来源于市场的变化，或全球化程度的提高。像产品生命周期一样，竞争者也可以改动市场格局，这就需求公司的竞争战略作出改动。例如：20世纪最后十年来，许多行业中大量定制的消费方式都在添加。随着竞争者的多样性产品涌入市场，消费者变得

51、习惯于满足本人独特的需求。这样，今天的竞争焦点是以合理的价钱消费处足够多的种类。随着更多的公司添加了所提供的多样化程度，供应链就被迫要改善其支持更多产品种类的才干。另一个大的变化就是产品全球供货的添加。中国产的皮椅在沃尔玛199美圆就可以买到，这种压力迫使美国制造商要比以往有更强的呼应性。胜利的美工家具制造商的回应是提供足够多的种类，发扬可选择性的优势，同时缩短呼应时间并控制价钱。随着竞争格局的改动，公司也被迫改动竞争战略。而竞争战略改动了，公司就必需改动其供应链战略来维持战略匹配。.2.2 供应链的决策 胜利的供应链管理需求做出许多与信息流、产品流和资金流相关的决策。根据做出决策的频率和一个

52、决策所起作用的继续实际，可以把这些决策分为三个阶段。.2.2.1 供应链战略或设计在这个阶段。公司要决议如何构建供应链，即确定供应链的构造和每一个环节必经的流程，这一阶段的决策 是供应链决策中的战略性决策，详细包括如下几个方面：第一：客户需求与产品特征分析.第二：满足客户需求与产品特征的供应链方式选择：效率型(本钱控制型)，反响型(快速呼应型) 1. 还是两个维度间的平衡? 针对不同客户或产品品类应选择一致的还是不同供应链方式？ 2. 如何平衡供应链总体本钱与供应链呼应速度第三：供应链系统的总体目的设定.第四：供应商网络选择：我们如何供应我们的原资料 1. 原料与供应商资源选择战略2. 供应商

53、选择关键要素与权重设置 3. 供应商数量控制原那么与采购配额 4. 原资料供应才干与需求比 5. 供应商交付/质量可靠性衡量.第五：废品消费与分销网络选择：我们如何供应我们的废品1. 废品/半废品自制与委外加工选择 2. 废品消费来源与产能配置 3. 直属废品工厂/外协工厂订单配置原那么 4. 满足客户需求的产能优先级配置原那么 5. 废品分销网络设计：自建废品物流配送体系。外包给第三方物流公司的选择，如何设置高效的废品仓储与配送网络，需求设置多少个DC(分销仓库)，在哪里规划.第六：库存战略 1. 呼应不同客户订单需求是经过坚持快速灵敏的原料采购与消费来满足还是经过存放一定库存来满足2. 库

54、存存放的形状(存放一定的废品库存，半废品还是存放一定的原料库存)3. 原料库存的目的控制库存程度如何如何设置存放地点分散存放还是集中存放4. 废品库存的目的控制库存程度如何5. 库存程度(金额或天数)分别坚持多少.2.2.2 供应链规划 根据美国汽车产业行动集团统计，消费者为购买新汽车而付出的全额资金中，40%是为汽车制造，而大约60%是为汽车的供应链效力。可见，供应链在消费运营管理过程中的作用和意义绝不能低估。在规划阶段，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营，供应链的构造在战略阶段曾经确定从而固定不变。一次，要求做到：.一、内部整合必需到位二、操作流程数据必需准确三、供求软件系统必需一体化

55、四、规划必需一元化，力求步伐一致五、合伙人的相互协作必需加强六、必需科学化和数字化七、必需以人为本八、事项管理必需到位九、必需遵守事无巨细、一视同仁的原那么十、必需落真实物流上.再好的供应链规划，市场预测和消费加工制造都能够毁于没有到位的仓库系统和为客户提供的最终效力上。因此良好的供应链规划必需慎重思索选择优秀可靠的承运人。供应链规划全面落实到物流的规范有以下6条：.1，把职能性费用降低到最低程度；2，把交货本钱降低到最低程度；3，把一切权总本钱降低到最低程度；4，进一步降低企业销售增值本钱；5，减低与最接近的贸易同伴有关的企业内部附加值本钱；6，把最终用户交货供应链本钱降低到最低点。.2.2

56、.3.供应链运营当今企业间的竞争日益演化为供应链之间的竞争。在无力改动市场大环境的情况下，经过优化供应链，整合协作同伴有关资源，加强优势互补，发掘供应链各个环节潜在效益，提高竞争合力，共同加强抗风险的才干，加强业务反响矫捷性，对供应链上下游企业具有现实意义。供应链运营的目的，是以一种尽能够好的方式来实施供应链战略，跨企业的业务集成到系统平台的推进，实现了资源由企业集成到社会集成，改善了联盟体的IT运用链。.2.3.4推拉式供应链战略选择(一)推进和拉动供应链的含义1推进式供应链。推进式供应链是以制造商为中心企业，根据产品的消费和库存情况，有方案地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的

57、消费。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能本钱，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存本钱高，对市场变化反响愚钝。.2拉动式供应链。拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织消费。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差别化需求，不惜追加供应链本钱，属买方市场下供应链的一种表现。这种运作方式对供应链整体素质要求较高，从开展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式开展的主流。.(二)推进与拉动战略的特点1推进式供应链的特点及缺陷 在一个推进式供应链中，消费和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。准

58、确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进展需求预测。现实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实践需求的变动大得多，这就是通常所说的牛鞭效应，这种景象会使得企业的方案和管理任务变得很困难。.例如，制造商不清楚该当如何确定它的消费才干，假设根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必需承当高昂的资源闲置本钱；假设根据平均需求确定消费才干，在需求顶峰时期需求寻觅昂贵的补充资源。.同样，对运输才干确实定也面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需求为准呢？因此在一个推进式供应链中，经常会发现由于紧急的消费转换引起的运输本钱添加、库存程度变高或消费本钱上升等情况。 .推进式供应链对市场变化

59、做出反响需求较长的时间，能够会导致一系列不良反响。比如在需求顶峰时期，难以满足顾客需求，导致效力程度下降；当某些产品需求消逝时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等景象。.2拉动式供应链的特点以及需求具备的条件 在拉动式供应链中，消费和分销是由需求驱动的，这样消费和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需求持有太多库存，只需求对订单做出反响。.拉动式供应链有以下优点：经过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提早期。由于提早期缩短，零售商的库存可以相应减少。由于提早期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。由于变动性减小，

60、制造商的库存程度将降低。在一个拉动型的供应链中，系统的库存程度有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不能够提早较长一段时间做方案，因此消费和运输的规模优势也难以表达。 .拉动式供应链虽然具有许多优势，但要获得胜利并非易事，需求具备相关条件：其一，必需有快速的信息传送机制，可以将顾客的需求信息(如销售点数据)及时传送给不同的供应链参与企业；其二，可以经过各种途径缩短提早期。假设提早期不太能够随着需求信息缩短时，拉动式系统是很难实现的。.(三)推进与拉动供应链战略的选择对一个特定的产品而言，该当采用什么样的供应链战略呢?企业是应该采用推进式还是拉动