行业分析工具ppt课件

1、战略集团分析行业分析工具战略集团目的:确定一个行业内的主要战略层面确定一个行业内有一样或类似战略的公司群行业细分纵向整合宽线窄线整合装配量仅装配专家多面手, 全效力制造商例子：电子制造效力战略集团：方法指点确定行业内与其他公司区分的关键维度确定公司由两个关键维度决议的战略空间描画出有类似战略的公司所组成的集团战略维度的普通类型价钱/质量范围地域重点市场细分重点纵向整合的程度产品线宽度分销渠道技术平台战略集团：模板维度A:维度B:公司 a公司 b公司 c公司 d公司 e公司 f放入公司名五力分析模型行业分析工具五力分析模型目的：确定行业内哪些要素决议了竞争的性质评价行业构造性吸引力定位公司的优势

2、、优势，并且发现行业内存在的时机或要挟同业竞争者竞争强度供应商购买者新进入者替代品迈克尔波特 哈佛大学 1980五力分析模型同业竞争者竞争强度进入的要挟：决议要素规模经济品牌识别资金需求 原资料、技术等分销渠道绝对本钱优势政府政策竞争对手决议要素:产业增长 争夺市场份额固定本钱品牌识别才干相当的众多竞争对手缺乏差别化供应商才干决议要素:供应商集中度转换本钱前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性替代品要挟决议要素:购买者替代偏好替代品相对价钱转换本钱购买者才干决议要素:购买者集中度购买量后向一体化才干替代产品价钱敏感度低利润供应商购买者新进入者替代品竞争力评价 在每个要素旁边用+号或者-

3、号表示：+ = 当前该行业中，该要素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该要素不利于竞争者。五力模型: 方法指点评价影响产业竞争五种力量的作用强度评价公司对待每种力量潜在原因的姿态见右例：替代品制定行动方案能够包括以下内容:1完善公司定位，最正确形状对抗竞争力量 2经过战略行动影响五力的平衡3预期五力作用的变化，并以此调整公司定位替代品例子： 评价替代品要挟替代品要挟决议要素:购买者替代偏好替代品相对价钱转换本钱五力模型: 模板 竞争对手竞争强度: _替代品: _潜在新进入者:_供应商议价才干: _购买者议价才干: _假定他的公司曾经进入某行业评价各种竞争力量的强度弱、中、强采用下页提供的模板

4、估计行业内竞争总体程度 弱、中、强？五力模型: 模板 供应商才干决议要素:供应商集中度转换本钱前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性 结论：供应商才干 弱/中/强供应商新进入者要挟决议要素规模经济_品牌识别_资金需求原资料、技术等)_分销渠道_绝对本钱优势_政府政策_结论：新进竞争对手 弱/中/强新进入者同业竞争者竞争强度竞争对手决议要素:产业增长 争夺市场份额_固定本钱_品牌识别_才干相当的众多竞争对手_缺乏差别化_ 结论：同业竞争对手 弱/中/强购买者才干决议要素:购买者集中度购买量后向一体化才干替代产品价钱敏感度低利润 结论：购买者才干 弱/中/强购买者替代品要挟决议要素:购买者

5、替代偏好替代品相对价钱转换本钱 结论：替代品要挟 弱/中/强替代品竞争力评价 在每个要素旁边用+号或者-号表示：+ = 当前该行业中，该要素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该要素不利于竞争者。SWOT 分析模型企业分析工具SWOT目的:确定公司优势，以便公司在其运营环境中利用时机认识公司优势，以及在其运营环境中存在哪些要挟SWOT: 方法指点用法分析公司的优势和优势，环境中的时机和要挟运用矩阵来评价和阐释上述分析结果面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？环境中公司面临的艰苦要挟有哪些？环境中公司面临的主要时机有哪些？SWOT: 例1优势质量高盈利高劣势送货

6、时间较长对顾客需求的回应灵活度不高机会全球化市场加速增长政府补助竞争对手X退出市场威胁产业新进公司本地市场存在经济衰退的危险SWOT: 例2因素公司表现重要性高质量主要优势高高盈利中等优势中及时送货稍有劣势低灵活度主要劣势高优势 / 优势市场增长政府补助竞争对手X退出新进公司经济衰退低高低高盈利才干时机矩阵吸引力发生概率低高低高要挟矩阵严重程度SWOT: 模板 1优势 劣势 机会 威胁 SWOT: 模板 2行业胜利要素公司表现重要性低高低高胜利能够性时机矩阵要挟矩阵吸引力优势 / 优势低高低高发生能够性严重程度行业价值链分析行业分析工具行业价值链目的:描画一个行业或公司内价值是如何发明出来的确

7、定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上确定应该在哪里突破价值增值链的界限例子:行业价值链或“价值系统企业价值链公司根底设备 人力资源管理技术开发采购购买消费分配市场&销售效力初级边沿边沿元件装配市场，销售和分销零售行业价值链：方法指点确定行业/公司价值增值链的环节基于本钱的竞争: 比较本身以及竞争对手每个环节的费用 在某些环节剥离或获得新技术。差别化: 比较价值链中的什么环节产生了客户最需求的奉献 投资产生价值和 使公司产生竞争力的环节见下一页的例子元件装配市场，消费和分销零售例子：消费电子产品举例阐明价值链：举例PanasonicRadioshack家用电脑市场: 假设元件制造商是关键性

8、的，那么Panasonic处于优势由于其拥有制造业务。假设分销和售后效力是关键性的，那么Radioshack处于更有利的位置。(source: Ebeling and Doorley 1983)阴影部分表示内部占比元件装配市场，消费和分销零售行业价值链：模板阴影部分表示公司参与的比例活动ABCD复制.价值发明系统分析企业分析工具公司价值发明系统目的: 确定使一项产品或效力能够产生消费的主要活动和供应链思索系统中哪种类型的公司控制哪种活动注明他的公司的配置 哪种活动是他的公司应该控制的实现活动支持活动消费=拥有的公司价值发明系统：方法阐明规划使他的产品或效力能够产生消费的主要活动和供应链思索系统

9、中哪个类型的公司控制哪种活动指出他的公司的配置 哪种活动是他的公司应该参与的？实现活动支持活动消费= 拥有的公司价值发明系统：模板实现活动支持活动= 拥有的公司在描画系统的时候可以根据需求复制&粘贴圆圈和箭头活动 e活动 a活动 b活动 c客户的消费在系统中可以运用不同颜色代表不同公司活动 d关键胜利要素分析企业分析工具关键胜利要素目的：确定有限几个至关重要的胜利要素以关键要素确定公司和竞争对手的基准弱 平均值强弱平均值 强要素 1要素 2要素 3要素 4要素5评级关键胜利要素：方法指点确定有限几个关键要素以保证在行业内的竞争位置客户根据什么来选择相互竞争的公司？公司必需做什么以保证竞争力资源，才干？以关键要素确定公司和竞争对手的基准关键胜利要素的普通类型 技术科学研讨产品创新制造低本