标杆房地产企业运营模式 (2)ppt课件

1、浅析房地产企业运营管理方式武汉投资公司课程目的 “运营管理管什么？ 如何做好方案运营管理？ 如何搭建匹配的运营管理体系？课程构架第一部分：房地产企业运营管了解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同开展阶段选择什么样的运营管控方式最适宜？第二部分：如何构建房地产企业方案管理体系 结合案例分析，从房地产企业的方案体系谋划、方案的编制、执行、监控、评价等环节找到方案管理的对策和方法。第三部分：如何搭建系统化的房地产工程管理体系 以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产工程运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的处理方案。目录第一部分：房地产企业运营管了解析 第二部分：如何构建房地产企业方

2、案管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产工程管理体系 2、国内房地产企业运营管控方式开展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据本身特点选择适宜的运营管控方式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？先从房地产工程的管理目的谈起房地产工程主要评价目的财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专

3、业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升工程开发、运营目的责任书案例项 目数 值备 注除地价外项目总成本目标68052包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业税和土地增值税单位销售面积建安成本4417销售总收入173959税后净利润17718销售净利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381项目从拿地到开盘时间10个月项目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示项目开发周期25个月参照集团颁布之项目基准开发周期项目设计周期1

4、50天从拿地施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标准工程的根本经济目的 什么是运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成工程目的而采取的各种管理手段。 房地产工程目的财务、客户、运营、才干等目的 人 + 钱+ 土地运营管理带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择适宜的运营管控方式？ 先从工程管理学角度看一下普通工程管理“九大领域管什么？知识领域管理目标管理内容项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制进行整体规划，执行和控制项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成编制项目各类进度计划，并

5、进行控制项目费用管理保证项目按预算完成编制项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定成果的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等房地产工程运营管理基于工程管理“九大知识领域的管理内容，更表达实战性知识领域管理目标管理内容（运营管理范

6、畴）项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工项目时间管理保证项目按进度计划完成编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制项目费用管理保证项目按预算完成编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并进行有效控制项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架项目沟通管理保证项目有良好的信息沟

7、通建立项目报告及会议沟通机制并有效执行项目风险管理保证项目受到的风险损失最小建立会议决策、风险预警机制并有效执行项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务建立规范的招标采购流程并有效执行阐明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：工程论证、工程谋划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业义务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的义务。房地产工程主开发流程工程论证阶段工程谋划阶段设计管理阶段工程管理阶段工程立项主体构造开工开盘销售入伙开工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织工程论证

8、初步产品定位规划要点/规划草案组织工程谋划/产品、市场及客户定位研讨概念规划设计营销谋划、工程推行方案谋划、工程前期推行及销售前预备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商调查及招标、施工预备及桩基等工程施工主体构造施工至具备预售条件工程施工至开工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理本钱估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变卦、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建立用地规划答应证、签署土地运用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、根底提早开工报建 办理房地产预售答应证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理房地产工程开发流程特点：三多多

9、专业-7、多阶段-7、多关键活动-超越50房地产工程的特点：周期：工程运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的协助下开场扩展分完善运营管理职能应对工程管理过程中出现的一系列问题一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1华远运营管理部（06年的职能） 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 信息化管理首创运营管理中心（05年的职能） 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理信息化管理世茂运营管理部（06年的职能） 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理华润运营管理

10、部（07的职能） 战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2运营管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，

11、收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；流程管理 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 负责管理体系的建

12、立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作； 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理 集团整体信息平台的技术性规划与实施； 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购； 负责公司信息安全和信息权限设定运营管理管什么？ 经过“以始为终的管理手段，管理好影响工程开发

13、、运营目的实现的各要素设定工程基准开发、运营目的运 营 管 理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定工程基准开发、运营目的运营管理管的重点: PTQC Performance Time Qu

14、ality ConferenceP：运营绩效设定跟踪评价T：时间节点管理工程进度方案管理Q：质量管理成果管理C：决策管理运营会议管理运营管理职能设置 与企业设定工程胜利的标尺有关工程胜利工程管理胜利企业胜利财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬

15、度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个开展阶段计划管理型管理型运营体系专业型运营体系 计划管理计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理投资决策管理目标成本管理资金预算管理 企业运营管理担任人应该具备哪些主要素质？ 企业如何选择、培育运营管理人才？ 课题讨论2、国内房地产企业运营管控方式开展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据本身特点选择适宜的运营管控方式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？国内房地产企

16、业开展的历程四个阶段 第一阶段是单工程管理阶段； 第二阶段是同城市下的多工程管理阶段； 第三阶段是多城市下的多工程管理阶段； 第四个阶段是多城市多工程区域化管理阶段；这时候，由于城市公司的数量曾经超出了集团总部的管理幅度，需求将地缘接近的城市划成片区并成立区域总部进展区域化管理 国内大型房地产企业开展阶段解析 2021年1月20日，公司正式注册营业，称号为“武汉市*工业村建立效力公司 ； 2021年1月，公司更名为“武汉市*区*实业开发公司 2021年1月，公司获得房地产运营权，并获取第一个房地产开发工程 2021年3月，公司总部迁至*区*大厦 2021年5月，*物业公司成立； 2021年7月

17、，将*工业村正式定名为“*工业区村办企业工程公司 2021年1月，公司更名为“武汉市*实业开发总公司；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司 2021年，*集团第一个住宅小区“*花园推向市场； 2021年5月，公司向武汉市体改办提出恳求，进展“现代化企业制度改革试点，并得到同意； 2021年，“*海景花园公开出卖； 2021年2月，公司第一批员工持股认购任务完成； 2021年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*集团股份国内大型房地产企业开展阶段解析工程公司同城市多工程房地产公司国内大型房地产企业开展阶段解析同城市多工程房地产公司多城市多工程房地产公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业

18、控股认购5040万股，成为公司的第二大股东； 武汉地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取2个工程。 2001年1月，*集团在上海证券买卖所公开发行人民币普通A股股票9000万股，同年4月12日，正式在上海证券买卖所挂牌上市。 2002年上海公司成立并获取2个工程国内大型房地产企业开展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域公司管理，武汉公司为集团直属城市公司； 2004年增发1亿股，募集资金9亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；

19、天津公司归属北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区域公司管理； 2007年增发1.7亿股，募集资金35亿元；多城市多工程房地产公司多城市多工程区域化管理阶段房地产企业在不同开展阶段中经常会遇到哪些问题？单工程管理阶段 老板不称心，员工很无法 中心员工跳槽，工程阶段性堕入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的为难。房地产企业在不同开展阶段中经常会遇到哪些问题？同城市多目管理阶段 管不过来

20、，指点越大越忙 范过的错误继续范，觉得不会出问题的地方老出问题 多变，方案不如变化快 不知道的事情越来越多。房地产企业在不同开展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多目管理阶段 异地工程不好管 异地工程水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低 觉得能人太少 管理本钱急剧增长。房地产企业在不同开展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多工程区域化管理阶段 套路不一致，各自为战 能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降 诸侯化、官僚化滋长 。2、国内房地产企业运营管控方式开展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据本身特点选择适宜的运营管控方式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？根据企业战略开展和实

21、践才干程度选择匹配的运营管控方式，运营管控方式要表达企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可开展性建议主体词 匹配参考：美国VS中国管控方式单工程公司近期不会新增工程总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部本钱财务部设计管理工程管理资料管理本钱管理合约管理预结算管理市场研讨 工程谋划 工程推行客服管理销售管理工程拓展 报批报建 行政总务 人力资源 方案运营 品牌推行 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图特点：架构简单、管理流程简约、管理效能高，在适宜的管理部门内设立方案运营岗及职能单工程公司近期会新增工程特点：职能设置明晰，可开展性强，工程添加时可坚持管理的稳定和延续性，在

22、工程到达2-3个时也适用；在适宜的管理部门内设立方案运营岗位及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部本钱部设计管理工程管理资料管理本钱管理合约管理采购管理市场研讨 工程谋划 工程推行销售管理客服管理工程拓展 设计报建 行政总务 人力资源 方案运营 品牌推行 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图工程部工程开发部报批报建 财务部预结算管理同城市下多工程公司3个及以上工程，引荐运营管控方式特点：矩阵式特点，职能设置明晰，可开展性强，专业才干的培育度高，人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部本钱部设计管理工程管理资料管理本钱管理合约管理采购管理市场研讨 工程

23、谋划 工程推行销售管理客服管理工程拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推行 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图工程部工程开发部报批报建 财务部预结算管理方案管理工程运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监工程总经理工程部同城市下多工程公司3个及以上工程，为何不引荐工程制？不引荐工程制的缘由： 公司整体人工效能低； 公司职能部门的专业才干不利培育、一致和提高； 公司各工程人为影响要素大，差别性大； 很难找到那么多适宜的能人；案例：某公司工程人员配置变化*工程05年大工程制管理方式下人员配置报批报建工程经理工程副经理土建工程师电气工程师造价工程师建筑设计师景观设计师

24、房产谋划师广告谋划师销售经理室内设计师文员兼资料7人，含构造3人3人1人1人1/2人一共8人报批报建1/4人广告谋划师房产谋划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、构造3人1.5人工程总助工程总经理土建工程师暖通工程师文员兼资料部门秘书给排水工程师2人配套经理工程经理设计经理本钱经理营销经理1人0.5人不含销售和行政人员，近40人的配置造价工程师建筑设计师景观设计师房产谋划师广告谋划师销售经理室内设计师一共3人销控人员谋划人员室内设计师建筑设计师景观设计师销售经理机电设计每添加16万方添加1人总助/副总工程总经理公司职能部门管理1人构造设计师1/5-1/3

25、人1人每添加8万方添加1人报批报建1人水电配套资料兼秘书土建工程师2人1人3人注：以10万方在建面积为基准配置，以8万方添加值进展人员补充1人1人共8人每添加16万方添加1人 *工程07年小工程制管理方式下人员配置矩阵式数据1：房地产开发系统人均创利才干比较2006年 单位：万元数据2：管理费用率比较2006年2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%栖霞保利雅居乐招商首创合生中海金融街万科碧桂园复地世茂金地多城市下多工程管理阶段 建议运营管控方式应遵照的几个原那么 与战

26、略匹配原那么 以夯实管理根底为根本，提升专业化、精细化管理才干，在适宜现状的根底上，符合企业未来3-5年的战略开展要求，逐渐培育从操作管控型向运营管控型转变的才干 扁平化原那么 缩短管理途径，思索业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效 提高运营效率原那么 思索了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和明晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 建议运营管空方式操作管控型 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在适宜的管理部门设立运营管理岗位及职能集团运营管理部门职能：方案管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息

27、与知识管理集团城市公司 集团职能部门与城市公司之间的管控关系城市公司主办集团职能部门主办概念规划及方案设计施工过程设计配合 设计总体方案及设计费用预算工程拓展及报批报建：工程信息搜集及调研工程初筛工程可研工程获取报批报建设 计：扩初设计施工图设计成 本： 采购分判及目的本钱确定集团采购城市采购各阶段测算及本钱分析结算管理营 销： 工程谋划营销谋划活动及广告管理营销类采购管理销售管理客 服：客户效力工 程：工程管理销控管理 客户效力体系建立及督导工程维修建议运营管控方式运营管控型多城市区域化管理阶段运营管控方式建议 当集团下属的异地城市公司超越三个，且单个城市公司平行开发的工程多于3个时，建议集

28、团应由操作管控型向运营管控型逐渐转变。在转变的过程中可以根据各城市公司才干的成熟度分步实施。 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。详细的方式根据本身特点可以自创目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的方式。营销：设计：本钱：本地工程区域职能体系工程谋划营销谋划广告管理 销售与效力 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标入围区域招标定标 工程招标入围 工程招标 定标 本钱控制流程土地信息获取区域内客服体系的建立客服：土地拓展：工程：工程技术人员培育技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程本钱控制 报批报建报批报建：客户赞扬晋级处置 效力程度监控

29、客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场赞扬处置可研报告上报集团案例某企业区域化管理管控权责亿元营销：设计：本钱：异地工程区域职能体系工程谋划营销谋划广告管理销售与效力 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标入围区域招标定标 工程招标入围 工程招标定标 本钱控制流程报批报建报批报建：工程：工程技术人员培育技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程本钱控制 区域内客服体系的建立客服：客户赞扬的晋级处置 效力程度监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场赞扬处置土地信息获取土地拓展：可研报告上报集团案例某企业区域化管理管控权责第一部分回想 什么是运营管理？ 运营管理就

30、是在一定资源条件下，“为达成工程目的而采取的各种管理手段 “人+钱+土地运营管理工程开发/运营目的 运营管理管什么？经过“以始为终的管理手段，管理好影响工程开发、运营目的实现的各要素；房地产工程运营管理的重点：PTQC P：运营绩效设定跟踪评价 T：时间节点管理工程进度方案管理 Q：质量管理成果管理 C：决策管理运营会议管理第一部分回想 如何选择适宜的运营管空方式？根据企业战略开展和实践才干程度选择匹配的运营管控方式，运营管控方式要表达企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可开展性第一部分回想目录第一部分：房地产企业运营管了解析 第二部分：如何构建房地产企业方案管理体系 第三部分：如何搭建系统

31、化的房地产工程管理体系 还是先从房地产工程的管理目的谈起 在一切的目的当中，“进度是最根本的目的之一，也经常被以为是最重要、管理难度最大的目的之一 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“方案管理开场财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能

32、力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升房地产工程的特点决议了房地产企业关注“进度，关注“方案管理 由于工程开发周期的拖长，房地产投资的时机风险会加大 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决议要素一天一辆奥迪的故事 进度时间，是影响工程IRR的重要要素之一，而IRR是大部分企业作为工程投资决策的重要根据根据某集团对典型中型工程的分析，在地价占开发本钱30-45%时，工程开盘时间提早1个月，工程的IRR程度将提高0.7-1%左右 房地产工程内外部接口多，协同与协调非常繁杂 方案管理的过程，是房地产工程系统分析和风险分析的过程 方案管理是工程管理人员的必备

33、工具IRR指工程投资的内部收益率工程方案管理是房地产企业工程运营管理的重点工程方案管理有多重要？多项目运作的需求多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化精细化管理的需求房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速资产周转率的需求好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段工程方案管理是房地产企业工程运营管理的难点项目管理的现实中经常遇到的问

34、题干到哪算哪（没有计划）三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）啊呀，忘了这事了（计划漏项）工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）。方案管理的根本是什么？方案管理的根本不是制定方案本身，而是为了实现有效管理达成计划管理目标的关键要素组织保障，责任明确项目关键节点导向及时地过程跟踪与预警结果考核与绩效驱动全员2、方案体系的谋划1、方案体系管理架构的设计3、方案的编制4、方案的监控与预警5、方案执行情况的评价考核6、方案管理难点及对策方案体系管理架构与企业所处的开展阶段及选择的运营管控方式严密相关

35、单工程管理阶段在管理部门设置专门的方案运营岗，赋予其适宜的职级，在同城市2个工程时也可运用 同城市多工程管理阶段工程到达3个及以上时计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划运营管理部门+相关专业相关专业全体运营管理部门总经理+运营管理部门项目总体进度计划运营管理部门+相关专业相关专业全体运营管理部门项目专项进度计划运营管理部门+责任部门责任部门运营管理部门部门上级领导+运营管理部门部门管理计划部门负责人部门全体部门上级领导+ 运营管理部门 总经理+部门上级领导+运营管理部门选择操作管控型方式，设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：方案管理、运营绩效管理、关键决策

36、、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能 多城市多工程管理阶段操作管空型计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划运营管理部门+城市总经理+相关专业城市公司+相关专业全体运营管理部门集团总裁+运营管理部门项目总体进度计划运营管理部门+城市公司总经理+相关专业城市公司+相关专业全体运营管理部门+城市计划运营岗项目专项进度计划城市计划运营岗+责任部门责任部门运营管理部门+城市计划运营岗城市公司总经理+运营管理部门+城市计划运营岗城市公司管理计划城市公司总经理+城市公司计划运营岗城市公司全体运营管理部门+城市计划运营岗集团总裁+

37、运营管理部门城市公司部门管理计划部门负责人部门全体城市公司计划运营岗城市公司总经理+部门上级领导+城市公司计划运营岗集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市公司设置方案运营岗；集团运营管理部门职责建议：方案管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能 多城市多工程区域化管理阶段运营管控型计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划集团及区域运营管理部门+区域总经理+项目负责人+相关专业区域公司全体集团运营管理部门集团总裁+集团运营管理部门项目总体进度计划区域运营管理部门+区域公司总经理+项目负

38、责人+相关专业区域公司全体集团运营管理部门+区域运营管理部门+项目负责人项目专项进度计划区域运营管理部门+项目负责人+责任部门责任部门区域运营管理部门+项目负责人项目负责人+区域运营管理部门区域公司管理计划区域公司总经理+区域运营管理部门区域公司全体集团及区域运营管理部门集团总裁+集团运营管理部门区域公司部门管理计划部门负责人部门全体区域运营管理部门+部门上级领导区域总经理+部门上级领导+区域运营管理部门集团设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；城市公司设置运营管理部门；运营管理部门职责：方案管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的

39、管理、战略导向适当增减职能2、方案体系的谋划1、方案体系管理架构的设计3、方案的编制4、方案的监控与预警5、方案执行情况的评价考核6、方案管理难点及对策 方案体系谋划的目的匹配性完整性层次性可控性与企业的管理思想和战略导向匹配与管控模式匹配与企业管理水平、人员素质匹配要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，季/月度计划等要覆盖项目开发全过程的业务活动要全员覆盖需要建立自上而下的层级逐级细分管理计划支持项目计划 计划的模版及工具可供参考的工作周期适用性案例： *集团三级方案体系集团级 集团开展战略规划/3年运营目的方案层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公

40、司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司季度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）部门年度关键业绩指标+月度计划案例： *集团三级方案体系简单型层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）公司下部门月度计划集团级 年度运营方案年运营规划 方案体系谋划的特点个目的表达企业的战略及管理思想个体系工程方案体系管理方案体系个层级分级方案管理 工程方案分级体系分析：三层级四要素工程总体运营开发方案年度调整经营目标资金运作目

41、标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划工程年度运营开发方案项目运营策划经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划工程月度季度运营开发方案月季度资金方案月季度销售回款方案月季度进度方案工程执行方案管理方案月季度动态本钱分析工程三级方案管理体系运用时应留意：在设定工程总体运营开发方案模版时需求真实思索本企业的管理根底，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可经过分解动作来到达目的。工程开发运营目的的设定应简单明了。工程运营开发方案方案最终要经过管理方案来实现，重点

42、要抓好月季度方案的管理落实任务。 工程方案的分级管理原那么工程方案的分级管理与企业的管控方式和管理的成熟度有关，但在管理思绪上遵照的原那么不会变，即抓一级主导，管一级审批，看一级知情某些时候，一些经常性滞后和重要的专项方案要加强关注，不用局限于分级管理的约束操作管控型工程方案分级管理原那么：项目计划集团城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办参与编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批，过程监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看在特殊

43、阶段，集团可以加强对工程总体进度方案和工程专项方案的管理运营管控型工程方案分级管理原那么：项目计划集团城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划项目总体经营开发计划主导，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办编制项目总体经营开发计划，编制年度经营开发计划参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批，监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看 工程节点分级谋划如何确定工程的关键节点？现实上没有规范的工程关键节点，工程的关键节点是根据工程开发

44、流程和企业对于工程管理的需求来设置的。关键节点工程里程碑节点表达工程管理思想的节点各房地产企业由于管控方式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，根据公司和工程的特点，普通会有个左右的工程关键节点工程的里程碑节点个工程定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理单位确定开工达预售条件构造封顶开工备案入住开场开盘表达管理管理思想的主要节点项目的难点及进度的过程控制点对财务现流造成影响的节点为满足管理需求而设置的节点为保证产品品质和产品交付而设定的节点、五证的取得、景观施工图、桩基施工图、施工报建图、综合管网施工图、精装修施工图、基础提前施工、正负、景观、道路施工完成、开工、正负、结构封

45、顶、销售展示区开放、展示样板房开放、外脚手架拆除、竣工备案、准入证、土地交付、项目总体经营开发目标确定、成本目标确定、招标分判、营销策划报告、工程策划、项目后评估、交楼样板房、内部预验收、销售代理公司选定、入住工作方案、内部整改完成、物业移交、业主预验收案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点方案序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制取得国土使用证发展部交地发展部完成方案设计研发部完成初步设计研发部完成施工图设计研发部取得开工证工程部项目开工工程部售楼处、样板区开放工程部取得预售许可证营销部开盘营销部景观施工进场工程部竣工备案工程部开始交付工程部交房完成率工程部案例某操作管控

46、型房地产集团公司关键节点方案 工程开发周期基准分析 案例：公司工程开发周期基准物业类型标段规模前期工作施工周期总周期调整原则4层+1层地下2.5万m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不带地下室减少10 d，地下室增加1层相应增加20天。2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d。3、11层以下，每增减1层相应增减12-13d，11层以上，每增减1层相应增减10-11d。4、精装修项目不调增周期。6层+1层地下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d11层+1层地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d24层+1层地下5.0万m214.0m/

47、425d21.0m/635d33层+2层地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750基准的计算起始点：获取土地；终了点：一期获得开工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足工程运营目的的条件下，可在此基准根底上做适当调增，在总体方案或专项方案中予以表达。基准的适用规模是占地亩约万平米以下的工程，超越此规模的工程要在此根底上对实施方案阶段的基准做适当调增。基准重点分析关键线路任务周期，非关键线路任务周期要服从并溶于关键线路任务周期。除春节和冬施外，基准已思索了一切可预见风险要素。原那么上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期任务可调增15天。对于一期面积超越建

48、议标段面积的情况，可以采取分区的推进战略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得超越基准值 案例：公司工程展现区开放基准周期物业类型设计周期招标周期开工证施工周期子总周期调整原则6层单体130d40d10d5m/150d11m/330d不带地下室减15d，4层单体减15d高层单体130d40d10d5m/150d11m/330d带1层地下室减15d原那么上，示范区开放时点与工程开盘时点一致，如有因特殊缘由，两者可以不一致。售楼处开放时点比工程开盘时点至少提早30天 对于6层及以下单体，示范区开放时要求展现立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展现立面整体效果；对

49、于6-11层单体，示范区开放时能否展现立面效果，依详细情况而定 考核基准开始点结束点基准值考核数据来源部门考核级别项目项目开盘获取土地项目首次开盘330d营运中心利润结转获取土地一期竣工备案详见4.2.1款营运中心项目施工周期取得开工证竣工备案营运中心售楼处开放获取土地售楼处本体及周边环境施工完成、整改完成，营销搬入开始正式办公300 d营销部示范区开放获取土地示范区本体特别是立面、样板间、环境施工完成、整改完成330 d营销部设计总设计周期获取土地施工图内外审完成并修改出图，取得外审意见140/170d项目中心工程、成本部方案设计获取土地实施方案公司、集团评审、调整定稿户型、单体平立面确定技

50、术应用方案初步确定报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图园林、交通、人防咨询完成90d项目总经理，集团技术管理部，开发部扩初设计方案设计完成实施方案最终成果完成并集团备案结构、设备专业方案、部品设计方案确定园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误20/30d集团技术管理部，开发部施工图设计扩初设计完成完成报外审图出图，出图前内审完成20/30d成本部扩初设计完成报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见30/50d项目中心工程、成本部营销定位优化获取土地产品建议书公司评审通过且，建议书充分含盖了概念、方案设计输入条件30d项目总经理，设计

51、部项目策划获取土地项目策划报告公司评审通过60d项目总经理、设计部营销策划报告完成公司公司和集团评审定稿开盘前3个月项目总经理，集团技术部价格方案完成公司评审和集团备案开盘前15天项目总经理，集团技术部销售周期销建配合，项目销售结案与项目竣工同期项目总经理、营运中心开发总报建周期获取土地取得建设工程规划许可证140/150d营运中心施工许可办理招标手续完成具备施工许可 证进件条件取得施工许可证10/13d项目中心工程成本方案外部招标取得立项批复外部招标手续完成具备方案报件条件30开发部总包招标完成报外审图出图，出图前内审完成内部定标，外部招标手续完成具备施工许可证进件条件，从开标到内部定标15

52、天。40/47d开发部考核基准分为级和级，级基准的调整由工程总经理提出，营运副总审核、总经理审批，级基准的调整由工程各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、工程总经理审批。审批以OA方式进展，营运中心备案。工程总体开发方案是该基准的实施性工具，营运中心必需按照该基准进展编制，按规定流程进展评审/审批。为维护工程总体开发方案的严肃性，同时又充分实现方案的动态性管理，在级考核点即开盘时点和利润结转时点不发生本质性变化的情况下，不调整总体方案，而是以阶段性专项方案的方式进展管理，阶段性专项方案由工程方案督办担任编制，营运中心经理审核、工程总经理审批。阶段性专项方案的微观层面调整，在工程月度任务方案

53、中表达，按月度方案管理流程执行。基准是门槛性目的，任务项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论能否满足调增后的基准，只能评价A以下。营运中心担任考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好根底任务。考核数据来源部门下游部门担任考核数据的提供，不能提供者，按不利于下游部门原那么确定上游部门任务完成时点。案例：公司工程周期基准考核2、方案体系的谋划1、方案体系管理架构的设计3、方案的编制4、方案的监控与预警5、方案执行情况的评价考核6、方案管理难点及对策 原那么一：自上而下、自下而上 上级方案是下一级方案的编制基准，下级方案复核上级方案的科学、合理和可实施性下级方案上级方案 编制工

54、程方案的两个根本原那么指点复核 原那么二：分四步走流程方案由上级方案获得目的为了达成目标而应完成的各项义务分解为任务项设定时间要求及资源配置，构成方案WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，将义务往下继续分解，并经过任务流程的建立，找出各义务之间的逻辑关系义务目的自上而下目的义务：根据上级招标方案及管理要求确定的任务目的，在09年9月30日前要完成幕墙招标。 目的分解成义务：第一次WBS分解 入围单位资历审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署自下而上义务流程方案： WBS分解+逻辑关系建立 入围单位资历审查：幕墙单位资质预审，明确调查单位组织调查编制调查报告，提出入围单位建议； 编制

55、招标文件：编制技术标明确招标范围明确设计要求明确工程要求汇总技术标 编制经济标汇总招标文件； 召开标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：组织发标招标单位编制招标文件组织招标答疑 回标； 确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。 组织合同签署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同 案例：编制幕墙招标方案 案例：编制幕墙招标方案义务的称号在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词 总时间关键途径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知要素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金的态度

56、来对待时间资源 义务的起始时间能否适宜，或有其他要素影响 义务之间的逻辑关系要关注每项义务的前置义务，一个方案只设定一个起始点，便于后期的方案动态太管理； 该阶段义务完成得成果规范以便于评价能否完成 责任部门/人利于方案的执行和跟踪 编制工程方案时还应留意的几个要素 编制工程方案时几种逻辑关系的表示方法FS完成-开场，有条件开场/顺序开场，最早开场，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd SS开场-开场，同步开场/共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键途径，也有SS+nd或SS-nd FF完成-完成，同步终了，也有FF+nd或FF-nd SF开场-完成，条件倒退型， 也有SF

57、+nd或SF-nd 如何编制工程总体进度方案几点点感想 在工程进度方案管理范畴，工程总体进度方案起着是承上启下作用，可以校核关键节点方案设定的合理性，为工程专项方案的编制提供参考根据，对工程的整体推进起着指点作用项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划 工程总体开发进度方案一定要用专业的方案管理软件来编制目前用得较多的是Project软件，便于过程的动态管理工程总体开发进度方案一定要用专业的方案管理软件来编制目前用得较多的是Project软件，便于过程的动态管理工程方案是为了预测和演练工程，经过方案过程更好的了解工程，对各种能够出现的变化提早做好预备方案以便更好的控制方案制定：应由

58、有决策权、有实施方案、有阅历的人参与方案本身没什么，方案过程才是重要的几点点感想目前对房地产工程总体开发进度方案的编制指点思想有两类：第一类是：越细越好第二类是：适可而止我个人比较倾向于第二种选择，根据工程的进程对工程总体方案逐渐细化 案例：工程总体开发进度方案案例几点建议： WBS分解到第三级即可 方案一定要得到充分讨论 做到尽量完好 对于目前无法明确的任务要有明示 开发流程、管理思想及工程特点要结合思索 如何编制工程专项方案 普通有哪些专项方案？ 工程进度方案设计专项方案报建专项方案营销任务方案招标方案开盘专项方案入住任务专项方案样板间装修专项方案展现区专项专项方案开工验收专项方案。 很多

59、详细的实施方案都是一个专项方案 编制工程专项方案应留意的几个要点 要满足工程总体开发进度方案和关键节点方案的要求义务的WBS分解要落地，可以指点详细任务不要漏项假设需求，责任尽量落实到详细的人 用专业的划分来确定方案构造较好 专项方案一定要充分工程思索实践情况 如何编制年度任务方案编制年度计划4步骤确定公司年度的战略主题及提升管理的重点 编制项目的年度经营开发计划确定公司的整体经营管理计划 确定各业务单元的年度计划/目标目标设定3原则少而精原则，指标最好不超过10-12项 结果导向原则，指标选择要体现出结果优先可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验证性 案例:某公司的08年度方案编制项目1项目2

60、项目3项目4项目5小计BSC指标利润目标值2.16 (0.03)2.23 0.34 (0.32)4.38 4.30 挑战值2.38 (0.03)2.45 1.15 0.00 5.95 4.80 销售额目标值8.02 6.53 16.59 31.14 30.90 挑战值8.82 6.80 18.25 33.87 33.00 回款额目标值7.49 7.52 15.34 30.35 30.00 挑战值8.24 7.80 16.87 32.91 32.00 明确年度管理提升主题：人工效能提升 编制各工程的年度运营开发方案略 确定公司整体运营管理方案见下表 案例:某公司的年度方案编制4、构成各单位08年