第九章公司各类人员的薪酬制度设计及管理ppt课件

1、第九章 公司各类人员 薪酬设计及管理 第一节 公司高级管理人员 薪酬设计及管理 指点者薪酬管理的实际根底 一代理实际 1、委托代理关系中的问题 1目的不一致 2信息不对称 2、产生的风险 1逆向选择风险 2品德风险 3、代理本钱 二锦标赛实际 1、锦标赛实际的根本内容 1提升在组织中有艰苦作用 2提升结果不明确，员工就有动力 2、关键特性 1工资的增长不是平滑的，提升对工资的影响效应存在“拐点。 2奖励效应与等级、层级间奖金差别大小相联络。 3较高级别的工资增长高于较低级别 4提升不是由于干的好，而是比他人好。 与锦标赛实际直接相关的问题是： 在一个组织中，各管理层之间的工资差别应该有多大才干

2、产生鼓励效果。 普通，最高层与其他管理层之间薪酬差别为55%；管理层之间为3040%。 三赢者全得实际 赢者全得实际的根本内容 1绩效最优者与次优者差别很小，但工资差别却往往很大。 2相对绩效才是最重要的 3才干的最微小的差别也具有极大的价值，而且竞争性市场会对这些差别作出反映。 4技术提高使人们更容易察看和分享“最正确绩效。 赢者全得实际的问题是，能够导致低效的人员配置。添加了挑选本钱与困难，使人力资源的匹配度下降。 一、公司高级管理人员薪酬设计的主要内容 一薪酬鼓励主体确实定 二薪酬鼓励对象确实定 三薪酬鼓励内容确实定二、影响公司高级管理人员薪酬确定的要素 一个人要素 二企业要素 1、人力

3、资本投入 1、行业及其规模 2、业绩 2、企业薪酬导向 3、承当的风险 3、盈利情况 三外部要素 1、市场价钱 2、法律法规 三、公司高级管理人员薪酬制度方式与构造 一国外公司高级管理人员薪酬制度方式与构造 二国外公司高级管理人员薪酬制度方式与构造 1、准公务员型 2、非持股多元化方式 3、持股多元化方式 三国内公司高级管理人员薪酬体系设计1、根本工资2、奖金3、长期鼓励：股票期权、股票增殖权、限制性股票、虚拟股票、帐面价值股票、业绩股份、股票赠予、影子股票。4、福利5、金色降落伞四、运营层薪酬鼓励详细方式 1、年薪鼓励：可以实行风险年薪制，视企业运营业绩拿全额或部分年薪。全额年薪包括根本年薪

4、、风险年薪和奖励年薪，加强运营者的风险认识。 2、股票期权鼓励：它是以股票为标的物的一种合约，给予经理人购买本公司股票的选择权，持权人将根据商定价钱和股票市场价钱的差别情况决议执行或放弃该项期权，使经理人成为企业的主人，可以分享企业的长久利益。 3、管理层收买MBO：指公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改动公司一切者构造、控制权构造和资产构造，从而重组本公司，并获取预期收益的收买行为。它能有效地鼓励和约束管理层。 4、运营者持股：指管理层持有一定数量一定期限的本公司股票，使管理层成为公司的股东，以减少管理层的短期行为。 5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益，没有表决权，

5、不能转让和出卖，在分开企业时自动失效，管理层可以据此享用一定数量的分红权和股价升值权益即未来股价与当前股价的差价。鼓励运营者的长久运营行为。 6、业绩股票：公司在年初确定业绩目的，假设运营者在年末到达预定目的，那么公司根据运营层的业绩程度，授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票，这是一种长期鼓励方式。整体薪酬中心薪酬边缘薪酬现付中心薪酬递延中心薪酬特别奖励金降落伞股票年根本工资年度奖金添加的保证方案福利补充退休方案补充人寿保险额外补助法律效力公司轿车住宅保安文娱设备其它短期鼓励长期鼓励津贴福利年根本工资美国企业“高管”的薪酬内容中国企业“高管的薪酬内容7各国CEO薪酬的构成比例数据

6、来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析8中国上市公司“高管薪资构造急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权鼓励的力度。数据来源：上海荣正投资咨询2002年5月9国内企业“高管鼓励的四种方式方式一10国内企业“高管鼓励的四种方式方式二11国内企业“高管鼓励的四种方式方式三12国内企业“高管鼓励的四种方式方式四13根本工资与岗位津贴：改动按行政级别制定的做法，运营管理者竞争上岗，使其成为运营管理者才干程度的真实标志，拉开与普通员工的差距。业绩奖励：实行短期与长期鼓励相结合的方法，着力推行围绕股票期权鼓励的方式，对运营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期

7、兑现，使其奉献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。 福利：该部分因国家法律及企业文化而异，根本与运营管理者业绩无关。因此除思索向运营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。 培训开展：积极营造协助运营管理者个人职业生涯进一步开展的空间和时机，使其个人才干不断提高的同时，更大程度地添加对企业的报答。分析与处理思绪一 重点放在长期鼓励上，把运营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发运营管理者的积极性和能动性。14运营管理者出资购股的方式无疑是现阶段对国家、企业和运营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：制止公司

8、持有本人的股份以及上市公司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况 如何对业绩管理及监视机制的根底设备建立进展完善需对方案进展充分的财务可行性分析，如在可分配总额、本钱费用、收益率、现金流量、风险等方面相关的税务、会计问题如何处理其它细节问题：如持股员工的资历和认购比例的认定，退出及转让价钱如何合理确定，以及如遇异常要素致使股价猛烈动摇的情况如何重新定价等尚有待进一步论证 分析与处理思绪二 15可在实行固定收入(根本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考鼓励机制的其它国际最正确实务，设计一些过渡性方案，如：在添加企业价值的根底上为主要运营管理者提供了另一项

9、基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的鼓励作用 在既定股权构造比例坚持不变的根底上，为暂时不具备购买大比例期股资历的运营管理者群体和有特殊奉献者提供了更多添加收入的时机如增资扩股时，有权以商定的较低价钱和比例购买公司的股票，由此可以结合股票期权的做法，企业以契约方式额外准予运营管理者群体和有特殊奉献者在未来某一特定时间在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的鼓励方式，在不 进一步稀释现有股权的根底上，进一步加强了运营者及企业其他利益相关者的共同利益。分析与处理思绪三 16运营权与一切权彻底分别：改动传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或解雇运营者的真正权益，使运营者竞争上岗并在充分面对竞

10、争压力的同时也得到相应的平安感。建立完善的业绩评价和监视体系：经过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对运营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。 建立企业家、经理人市场：使业绩好的运营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的那么无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业运营者不断提高效益的内在推进力。 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承当社会管理者角色，而将代表社会进展监视的职能交由富有专业阅历的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评价事务所等来行使才是有效合理的分工。 分析与处理思绪四鼓励机制的建立与完善必需具备以下配套条

11、件：17分析与处理思绪五激励方案设计中需要考虑的因素解释组织结构集权或分权财务状况总部控制，权力下放，财务独立行业资本密集型，人员密集型，技术密集型公司生命周期起步创业期，高速成长期，稳定成熟期，衰退期企业文化承担低风险，追求高风险高回报管理风险团队协作，个人奋斗18第二节 公司营销人员 薪酬设计及管理 一、影响营销人员薪酬确定的要素 一个人要素 1、才干与阅历 2、学历与工龄 二企业内部要素 1、企业开展阶段 2、企业文化 3、企业家理念 三外部要素 1、行业与一切制 2、法规政策 3、人才市场 4、经济情况 5、生活指数 二、营销人员薪酬制度方式与构造 一方式 1、单一薪资方案 2、单一佣

12、金方案 3、复合方案 薪资+佣金 薪资+奖金 生活费+佣金 4、配套报酬方案目的管理方案 二营销人员薪酬体系设计 1、低薪资+低奖励 2、低薪资+高奖励 3、高薪资+高奖励 4、高薪资+低奖励销售人员薪酬方案：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式 l根本薪酬：没有 l目的佣金：6万元/年，每月根据实践销售业绩浮动计发 l目的薪酬：6万元/年，上不封顶实践完成销售目的的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超越100%以上8%销售人员薪酬方案：根本薪酬+佣金薪酬构成佣金计算方式 l 根本薪酬：3万元/年 l目的佣金： 3万元/年，每月根据实践销售业绩浮动计发 l目的薪酬： 6万元/年，上不封顶实践完

13、成销售目的的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超越100%以上5%9%12%销售人员薪酬方案：根本薪酬+间接佣金薪酬构成佣金计算方式 l根本薪酬：4.2万元/年 l目的佣金： 2.4万元/年，每月根据实践销售业绩浮动计发 l目的薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的点值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱销售人员薪酬方案：根本薪酬+奖金1薪酬构成奖金计算方式 l 根本薪酬：4.2万元/年 l目的奖金： 2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发 l目的薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超越9.84万元实践完成销售目的的百分比每月目的奖金的百分比70%0%

14、80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬方案：根本薪酬+奖金2薪酬构成奖金计算方式 l 根本薪酬：2.4万元/年 l 目的奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发 l 目的薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超越5.76万元绩效评价等级奖金比例相当于根本薪酬的%S140%A120%B100%C50%D0%销售人员薪酬方案：根本薪酬+奖金3薪酬构成奖金计算方式基本薪酬：6.4万元/年目标奖金：1.6万元/年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发目标薪酬：8万元/年，上限封顶，最高不超过9.6万元相当于季度目标奖金的百

15、分比销售额超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目标25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目标超越利 润销售人员薪酬方案：根本薪酬+佣金+奖金薪酬构成季度利润奖金 l根本薪酬：4.2万元/年 l佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6% l奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 l 目的薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率奖金比例相当于佣金的%15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬方案的设计步骤组建设计团队评

16、价现有薪酬方案设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案销售人员薪酬方案的设计团队中角色部门职责销售部门 由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。 市场部门 市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。 财务部门 财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。 人力资源部人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进

17、新计划的设计过程 。信息部门 信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。评价现有的薪酬方案对运营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬方案实践上都为销售队伍制定了明确的目的，薪酬方案中的绩效评价目的以及评价方法其实就是对企业所要达成的运营战略，以及期望销售人员完成的目的所作的一种现实上的陈说。 能否到达了支出目的。从企业的角度来说，理想的薪酬支出形状该当是，实践的薪酬支付该当是围绕目的薪酬程度而呈现出来的一种正态分布。 能否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬方案还该当有助于销售人员的才干增长，虽然对销售人员的才干增长情况

18、进展判别能够存在一定的困难。 设计新的薪酬方案销售人员薪酬方案的覆盖范围。目的现金薪酬。薪酬组合。绩效衡量。奖励公式。执行新的薪酬方案方案的发布与沟通。对销售人员薪酬方案地阐明该当可以提示新的薪酬方案的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还能够要回答一些员工最有能够提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进展相关培训。在新的销售人员薪酬方案实施的时候，对一线的销售管理人员进展新的培训在很多时候都是必要的。 对新薪酬方案实施情况进展监控。在新的销售人员薪酬方案开场执行之后的一段时间里，企业还必需对方案的执行情况进展跟踪和有效监控，以确保销售人员可以正确了解新薪酬方案。评价新的薪酬方案客户

19、方面。对于销售人员薪酬方案所产生结果的一个经常性衡量目的是对不同类型客户的销售额。 产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。假设企业的产品销售战略曾经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看究竟有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进展奖励或者是对企业主推产品的销售情况进展奖励。本钱与消费率目的。普通情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。 第三节 公司技术人员 薪酬设计及管理 一、影响技术人员薪酬确定的要素 一个人要素 1、人力资本投入 2、团队绩效与个人绩效 3、个人需求 二企业内部要素 1、企业薪酬导向 2、企业文化 3、行业特

20、点 三外部要素 1、市场价钱 2、人才供应 3、经济情况 4、法规政策 二、技术人员薪酬制度方式与构造 一方式 1、效益工资 2、效率工资 3、技术承包 4、股权分享 二技术人员薪酬体系设计 1、辅助人员 根本工资+加班工资+补贴+特殊奉献 2、中层人员 根本工资+加班工资+补贴+工程工资+特殊奉献+提升时机+技术股份 3、中心人员 根本工资+加班工资+补贴+工程工资+特殊奉献+股权 专业人员的双重职业/薪酬通道研发工程经理技术员研发副总裁研发部门主任研发主任行政助理顾问工程师主任工程师高级工程经理工程师总裁总工程师第四节外派员工的薪酬管理外派员工的定义外派员工通常是指那些由于短期使命而被派至国外任务的员工；他们的任期能够会继续一到五年，典型情况下是二至三年。 企业国际化的不同阶段以及外派政策不同的阶段外派员工的类型外派员工的理念起步阶段皆为母国外派员工完成工作任务国际事业部阶段大多数是母国外派员工，部分是第三国外派员工即兴发挥跨国经营的初始阶段母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代将职业生涯设计和薪酬支付相结合跨国经营的成熟阶段更多地使用较为有利于成本节约的外派员工在国内和国外都面临更大的职业风险全球化公司立足