商业自动化管理系统实施项目案例ppt课件

1、国际工程管理专业资质认证(IPMP) 案例讨论报告百盛商业自动化管理系统实施工程案例分组:第1小组时间:2021年1月8日.工程团队项目角色姓名主要责任项目经理侯成亮整个项目的组织和管理勘探工程部现场勘探设计部初步设计、详细设计财务部王克勤成本的控制和分析风险部张行虎风险的控制综合部严栋计划的制定、实施控制阮征内外部的交流和沟通人力资源部边同昭人力资源的保证.工程报告主要内容1 工程背景分析2 工程目确实定 3 里程碑方案 5 任务分解构造6 责任分配矩阵7 工程进度方案8 人力资源方案9工程费用方案10 工程沟通管理11 工程风险管理4工程组织管理.1. 工程背景分析工程背景 广州蓄能电站增

2、城500千伏II回送电线路属于广州抽水蓄能电站二期工程的配套送出输变电工程，是亚洲开发银行贷款建立的工程，为国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路，由广州电力工业局业主担任筹建，线路全长约86千米，工程动态总投资约1.83亿元人民币。该工程建立周期较短，技术难度高，要求1996年5月前完成初步设计、1997年7月前完成现场勘测和施工图设计、1997年10月前进场施工、1998年9月前完成施工安装任务。.1. 工程背景分析工程特点分析1、规模较大：线路全长约86千米，工程动态总投资约1.83亿元人民币，设计任务量大，工程涉及专业多、地域广、部门协调任务难。2、技术要求：该工程建立周期较短，设计

3、要求高，国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路，地质环境复杂。3、工程工期：总工期为1996年1月1日-1998年8月31日，合计32个月，其中设计工程工期为1996年1月1日-1997年9月30日，共18个月。4、设计工程费用：总费用1000万元人民币。5、相关干系人：业主为广州电力工业局、施工单位及监理公司。.1. 工程背景分析工程管理战略1、本设计工程根据其周期短的特点，我们着重抓好进度管理，尤其是里程碑的监控和管理。2、本设计工程面临技术难度高的要求，我工程组特意加强风险管理，建立了风险制度、成立了风险管理委员会、经过月例会制度进展风险动态管控等手段进展风险控制，在费用与进度方案中均

4、做了风险预留。3、本设计工程的勘测义务重，电线线路跨度长，跨地域广，涉及专业多、政府部门多，我们着重进展了沟通管理，进展工程干系人分析、制定沟通战略。.1. 工程背景分析项目名称广州蓄能电站增城500千伏II回送电线路工程勘测设计项目项目目标成果目标回送电线路设计方案工期目标设计18个月费用目标（人民币）成本900万元，其中风险预留80万元，利润100万元交付物回送电线路工程勘测报告与设计施工图纸交付物完成准则符合国家超高压线路设计要求阶段性交付物初步设计初步设计报告勘测报告勘测报告详细设计施工设计图纸、标书编制施工服务施工现场各类记录、整体验收报告等工作描述发电厂的设备检修和调试所需资源估计

5、勘测人力、设计人员、管理资源及资金等项目经理：侯成亮.2. 工程目确实定工程目的1交付成果：回送电线路工程勘测报告、设计施工图纸及标书。 2工期目的：总工期为1996年1月1日-1998年8月31日，合计32个月，其中设计工程工期为1996年1月1日-1997年9月30日，共18个月；3费用目的：工程设计费用900万元人民币，利润目的为100万人民币；4质量目的：满足业主要求和国家相关规范；5环境目的：环保要求达国家规范；6平安目的：无人身事故。.3、里程碑方案名称完成时间初步设计1996年4月30日测报告1996年10月31日详细设计1997年6月30日施工服务1998年8月31日.4. 工

6、程组织管理-企业组织构造.4. 工程组织管理-工程组织构造.5、任务义务分解WBS.6、责任分配矩阵 .7、工程进度方案-任务关系表.7、工程进度方案-网络图.7、工程进度方案-关键途径从甘特图以及单代号网络方案图中可以看出，本工程的总工期是30个月。关键途径是111 -112 -113 -114 -122 -123124-125-131-132-133-134-151-152。在进度控制上必需加强关键道路上各项任务的实施。.7、工程进度方案-干特图.8、人力资源方案-估算表.8、人力资源方案-勘探人员负荷图.8、人力资源方案-设计人员负荷图.8、人力资源方案-管理人员负荷图.8、人力资源负荷

7、图-总人员.9、工程费用方案-费用估计表.9、工程费用方案-费用负荷表.9、工程费用方案-费用负荷曲线.10、工程沟通管理工程的综合管理的思想目的：1、在任务方法上：“系统思索、频次管理、表格操作来确保管理目的实现2、在信息管理方面：我们强调信息全面、时效、真实3、在详细操作上：我们根据工程分解的5个WBS分析信息、经过沟通的多种方式正视和化解冲突，从而实现工程目的。设专人担任监视工程执行过程中的进度和费用情况。进展月度统计和季度统计，必要时要添加周报、旬报，提交工程经理决策。每个报表中要包含技术、费用和工程变卦的情况。.10、工程沟通管理信息采集、传送、搜集1、信息采集、2、信息传送3、信息

8、搜集1各部门经过部门的每日任务碰头会，将工程问题和情况汇总：2随着勘探设计的进展经过工程部简报搜集信息；3根据设计任务进展经过工程例会搜集工程信息；4搜集业主方对工程的要求信息；人力部勘探工程部财务部综合部设计部风险管理.10、工程沟通管理内部沟通外部沟通沟通双方沟通方式项目经理与设计院领导谈话、开会、汇报、文件、述职、统计报表、电话、电子邮件项目经理与各部门主管谈话、开会、汇报、情况通报、统计报表、电子邮件项目经理与员工开会、聊天、沟通双方沟通方式项目经理与客户开会、谈话、文件、计划、情况通报项目经理与设计单位开会、技术交底、设计文件、电子邮件项目经理与监理开会、谈话、计划、情况通报项目经理

9、与供应商开会、谈话、电话、传真、电子邮件.11、工程风险管理工程风险管理团队组织构造技术开发部客户部财务部风险部经理工程经理人力资源部.11、工程风险管理工程风险管理团队责任矩阵序号工作内容项目经理风险部财务部客户部人力资源部技术开发部1风险管理规划PFCCCC2风险识别PFCCCC3风险评估PFCCCC4风险应对计划PFCCCC5风险计划执行CF/CF/CF/CF/C6风险监控CF/CF/CF/CF/C7总结改进PFCCCC.11、工程风险管理风险管理流程图风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险监视整理总结分析处置.11、工程风险管理风险分析本工程采用头脑风暴法，SWO

10、T分析法对工程的能够风险进展了分析，并进展归纳总结，结合成三大类风险：1. 经济风险2. 外部风险3. 内部风险.11、工程风险管理风险分析SWOT分析结果：潜在的内部优势潜在的内部劣势技术实力强劲，有过相关行业的成功经历项目时间紧，容易产生项目延期现有系统可满足该项目的部分功能，项目难度大，容易造成质量不合格测试资源少，需要外包公司参与项目复杂，需求难以界定潜在的外部机会潜在的外部威胁该项目是大西南的重要项目，受关注度高与百盛集团以前缺乏沟通，相互不熟悉百盛集团名气大，该项目又是“心脏”项目，受到百盛集团的格外重视竞争比较激烈，多家厂商蠢蠢欲动外包公司的具体状态不清楚.11、工程风险管理风险

11、评价和风险量化采用定性评价方式对风险的概率和影响进展评价对于风险严重程度，采取请专家，工程主管，技术主管等人员用卡片方法为每个风险进展排序并给予权重对于风险发生概率，采取参照以往工程并辅助以请专家，工程主管，技术主管等人员进展投票的方式决议。评定规范如下表所示.11、工程风险管理风险评价和风险量化评价准那么一：风险发生的概率发生的可能性可能的发生率排 序很高：几乎肯定会发生1/251/3高：可能重复发生1/841/20中等:偶尔发生1/8031/4001/2000低：几乎很少发生1/1500021/150000极低：不可能发生1/15000001.11、工程风险管理风险评价和风险量化评价准那么

12、二：风险影响的程度影响标准：影响的严重程度排序危险的无警示严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示5危险的有警示严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示 很高影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的延期、超支或性能不良4高项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成但客户会很不满意中等项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意3低项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满很低项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响2小对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响很小影响如此之小，只有少数客户能发觉1无无影响 .11、工程风险管理项目的风险管理计划风险种类风险识别风险评

13、估风险应对措施风险评价潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性风险值应对策略防范措施责任人经济风险资金到位不及时工期滞后，人员流失155及时和相关方沟通，增加资金获得渠道加强和财务部门沟通，及时了解资金状态财务部负责人B由于设计变更导致的成本增加费用增加248及时和相关方沟通，通过重新设计减少不必要开支严格进行成本控制，减少设计变更的概率设计开发部负责人A外部风险和业主方沟通障碍造成工期滞后，业主满意度下降326增强和业主方的沟通建立完善的沟通渠道，设立专门的客户经理客户部负责人B业主方新需求的不断增加工期滞后，费用增加224加强与业主沟通，简化设计达到双赢在项目需求阶段规范需求，在合同中进行

14、更细致规定设计部负责人C利益相关方的干扰影响士气，项目失败133及时识别利益相关方，找出矛盾根本原因，派专人解决前期充分识别利益相关方，建立完善的沟通渠道客户部负责人C业主方硬件环境不合格影响工期133及时和业主沟通，确定项目试运行和验收所需要的条件前期形成特定文档，于项目适当时间交予业主方，并派专人跟进设计开发部负责人C外包公司，第三方合作伙伴控制不力工期滞后，质量下降313及时和外包公司沟通，派专人辅助外包公司工作按时对外包公司进行单独项目管理，设立里程碑。及时做好预备方案，比如当外包工作不力时及时接手设计开发部负责人C.11、工程风险管理由于前期沟通不利导致的需求和设计变更工期滞后，成本

15、增加，影响士气224及时和业主沟通，确定影响最小的改动方案在项目需求阶段规范需求，在合同中进行更细致规定C人力资源问题士气低落，工期滞后，人员流失224及时从其他部门或项目组借调资源做好项目沟通管理，了解团队成员的状态。做好和其他部门沟通人力资源部C技术问题（系统的核心技术调研，系统间互联互通）工期滞后，项目失败155开动开发人员，组成团队开发模式，封闭开发前期做好调研，找技术强的团队人员做可行性研究设计开发部负责人B质量控制出现偏差项目失败，工期滞后236重新调整测试计划，对功能做到有取有舍项目进行中做好质量监控，将开发流程细化，做好分里程碑设计开发部负责人B项目进度控制出现偏差工期滞后236重新调整进度计划，重新分配资源，对功能做到有取有舍项目进行中做好质量监控，将开发流程细化，做好分里程碑项目进行中做好进度监控，将大的系统细化，做好分系统管理设计开发部负责人B.11、工程风险管理风险应对方案运用减轻风险，预防风险，转移风险，后背措施等方法来做应对方案对于财务类风险，普通采用后背措施方法，工程总资金300万，按行业规范预留150万作为风险资金和利润对于需求变卦类风险，普通采用转移方法，对于无法满足的需求变卦要求和业主方共同承当风险对于质量和进度类风险，普通采用减轻和预防的方法，做好工程跟