物流与供应链案例分析_导论ppt课件

1、第一章 物流与供应链案例分析导论物流案例分析框架五个步骤现状分析找出问题生成备选方案并进展评价选定处理方案并阐明理由实施P2David Taylor 案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤一：现状分析供应链构造分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3指由原资料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，经过与上游、下游成员的衔接组成的链状构造或网络构造。供应链是围绕中心企业，经过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功

2、能网链构造方式.供应链supply chain供应链管理supply chain management)是用系统的观念对供应链中的物流、信息流进展设计、规划和控制，对本钱流进展分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供应链协作同伴关系三种框架之上，同时对供应链的物流、信息流、本钱流进展系统的分析，以便提高供应链的整体运作绩效。供应链管理图供应商消费商零售商零售商客户信息流现金流产品流供应链构造供应源需求源供应商的供应商供应商中心企业用户用户的用户物料流信息流资金流供应链方式之一：以制造企业为主

3、导ECJTU供应链方式之二：以零售企业连锁超市为主导ECJTU 供应链方式之三：以3PL集成物流供应商为主导的物流效力供应链ECJTU包含的主要内容货物的实践流动画出物资流动表示图支撑货物挪动的信息流及信息系统控制物流的组织和管理协调机构及机制运用的分析工具：David Taylor物资流动模型SCOR模型(一)供应链构造分析物流构造David Taylor物资流动模型1.David Taylor物资实践流动分析1.节点结点 SCM节点 物流结点 按物流功能 按企业形状表现为制造、存储、零售、零售等功能表现为供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商等企业形状2.链 节点间的物料挪动方式 运输方

4、式ECJTU物流节点上的主要企业类型可归为以下3类1制造商：即消费供最终用户运用的产品的企业。主要制造商在多数供应链中是中枢结点。2供应商：在主要制造商上游的是零配件供应商，以及原资料供应商，或是OEM商。3分销配送企业：制造商下游的流通企业。ECJTU2.信息管理1.订单处置信息 订单的生成、获取、传送及相应信息流如发货单、发票也会影响SC运作。2.需求预测信息 谁做 销售、消费、物流？ 预测技术。3.管理信息运营信息 消费率、利用率、本钱、可靠性、反响性等.4.MIS 物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统仓储WMS 运输TMSECJTU信息对供应链管理的重要性供应链中没有效率，是由不准确

5、以及没有时效性的信息所呵斥。假设厂商对于顾客的要求以及产品应该消费的量有完好的信息，那就有能够执行具有高效率的及时战略 (just in time strategy)。在供应链中，信息会由于在企业中的传送而产生扭曲，产生Bullwhip effect牛鞭效应。牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到零售商，再到制造商，最终到达原资料供应商，其定货量的动摇幅度逐级放大的一种景象。ECJTU假设将四个分图合在一同，就可得到以下图Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998时间顾客需求零售商订单订货量消

6、费方案分销商订单ECJTU牛鞭效应产生的缘由1.需求预测修正。2.价钱动摇。3.订货批量。4.环境变异。5.短缺博弈。6.库存失衡。7.短少协作。8.提早期 lead-time。ECJTU3.SCM协调机构与机制对管理构造的分析可从单独的公司或是整个供应链两方面进展。1.界定企业内部与物流管理相关的部门，检验部门间能否有相应的协调机制。2.分析供应链各成员间的制约关系，找出最强者。普通来说，双赢供应链管理方式在现实中是稀有的，更常见的是供应链参与体之间的博弈，以及强势供应链参与体的意志。ECJTUCPFR Model运用SCOR模型进展SCM分析SCOR 是供应链分析、设计和最优化方面国际公认

7、的有效方法/ 供应链管理最正确方案供应链协会是独立的非赢利性全球组织，SCOR 是供应链协会制定并认可的规范，一切公司和组织都可以恳求成为会员，现有 800 多家公司集体会员供应链参考运作方式- SCOR，是全球跨行业供应链分析规范，提供规范分析尺度。供应链协会主页：ECJTUSCOR的产生SCOR：Supply-Chain Operations ReferenceSCC的创建 为了协助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会Supp

8、ly-Chain Council。SCC选择了一个参考模型，经过开展、实验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型SCOR看作描画和改良运作过程效率的工业规范。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的规范方式。ECJTUSCOR模型主要由四个部分组成1.供应链管理流程的普通定义2.对应于这些流程的性能目的基准3.供应链 “最正确实施 (best practices) 的描画4.选择供应链软件产品的信息。 ECJTUSCOR流程：SMDPSource：用以获得货品及效力已到达某特定产品及效力的过程。Make：为了到达方案以及需求而使产品到达完成形状的过程。Deli

9、ver：提供产品及效力以达需求的过程，包含订货管理、运送及分配管理。 Plan：平衡供应与需求的过程，开展到达搜集货源、生产、配送的动作。ECJTUSupply-Chain Operations Reference-ModelECJTUSCOR分析ECJTU保证体系1、规那么的建立与管理2、绩效评价目的3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链构造管理8、服从规章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3 制造方案P4交货方案P2 外购方案P1供应链方案方案S1 外购库存产品S2 外购MTO产品S1 外购ETO产品M1 存货型消费M2 订货型消费M3 按订单设计D1 库存产品交货D

10、2 MTO产品交货D3 ETO产品交货外购制造交货供应商顾客方案 外购 制造 交货P5退货方案退货 R1 退回产品ECJTU缓冲存货点(decoupling points/DP点)可位于SCM不同位置ECJTU缓冲存货点 decoupling points /DP点缓冲存货点1：存货消费并运送到仓库或配送中心。缓冲存货点2：存货消费。废品集中存放于工厂内。缓冲存货点3：按订单组装。存货以在制品或半废品的形状保管着，不保管产废品。缓冲存货点4：按订单消费。只保管原资料和零部件存货。缓冲存货点5：按订单设计。收到订单后，才开场产品设计。产品设计要征得客户赞同后再订购元件和资料。存货型消费DP1/D

11、P2)、订单消费(DP3/DP4)、定制消费(DP5)。ECJTU存货缓冲点的含义供应链物流可以根本分为由“订单驱动的实体配送物流和由“预测驱动的资料管理物流两部分。在“订单驱动的活动与“预测驱动的活动之间存在一个“存货缓冲点Decoupling Point。假设“存货缓冲点从供应链的下游向供应链的上游挪动，那么可以降低存货本钱，提高供应链的反响速度，从而提高整个供应链的绩效。ECJTU存货型消费DP1/DP2)、订单消费(DP3/DP4)、定制消费(DP5)。S1 存货型消费货源搜索S2 订单消费货源搜索S3 定制消费货源搜索M1 存货型消费M2 订单消费M3定制消费D1 存货型消费产品配送

12、D2订单消费产品配送D3 定制产品配送ECJTU供应链的物理规划：从地理位置产品流构成的供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商ECJTUSCOR 可用来作为评价/了解供应链的根底原资料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地域分销商Taxes原资料供应商其它主要原资料供应商ECJTU绘制供应链构造的步骤选择要建立模型的运营实体。确定S,M,D发生位置。由“实线箭头标明供应链节点到节点的物资流。运用适当的供应链运营流程(S/M/D)来标明每一供应链节点的活动。描画每一供应链线条。用虚线表达方案过程，以显示执行过程的联络。标注P1。P1是经过汇总P2(货源搜索方案、P3(

13、制造方案、以及P4配送方案而得到。ECJTUSCOR模型中一切流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、本钱、效力/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得留意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改动管理流程即可使企业获得最正确业绩而不需求开发软件。ECJTUSCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司曾经开场注重、研讨和运用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开场构建他们的供应链，此时经常会暴显露现有流程的低效或无效，因此需求花时间对现有的供应链进展重组。典型的做法是减

14、少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组任务完成，就可以开场进展性能目的的评测和争取最正确业绩的任务。 ECJTU步骤一：现状分析供应链构造分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3绩效考核的层次总体评价客户效力物流本钱基准比较客户效力绩效物流本钱操作技术和系统库存程度日常考核仓储消费率丈量采购绩效丈量客户效力考核.用得最多供应链相对绩效单项物流功能绩效供应链总体绩效效力和本钱特别重要 P10ECJTUSCOR模型建议的丈量整体供应链效果的框架配送可靠性/质量资产管理效率反响性/灵敏性本钱供应链管理丈量ECJTU供应链考核目的分解供应链管理测量可靠性/

15、质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效X订单完成绩效完成率订单完成前置期X最佳订单完成绩效X供应链反应时间X生产灵活性X物流总成本X增值生产率X保修成本X现金周转期X库存周转天数X资产周转天数XECJTUKPI目的例 物料控制员很多其他方面的问题最终表现到物流供应链目的上面来，特别难处置ECJTU步骤一：现状分析供应链构造分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3商业环境分析商业环境分析是供应链现状分析的最后一个领域。分为内部和外部内部：企业营销政策企业战略目的是关注利润还是市场份额前两者直接影响物流运作，如物流本钱预算、LRP、物流效力程度ECJTU内部商业环境分析分析企业的运营战略和营

16、销战略。找出企业的中心竞争力所在。分析工具：SWOT分析。ECJTU价值链 Value Chain diagram by Porter 1985企业根底设备 Infrastructures人力资源管理Human resource management技术开发 Technology development采购 Procurement供应物流 消费运营 销售物流 效力Inbound Operations Marketing ServiceLogistics and sales利润根本活动 Primary activities辅助活动Support activitiesMarginECJTU价值链价

17、值链由差额和价值活动构成差额是企业发明的总价值与进展价值活动的总本钱间的差值价值活动：包括根本活动和辅助活动 图竞争优势来源于企业的价值，能够是价值活动本身、价值链内部联络和价值链的纵向联络企业获得竞争优势的方法可以是重构企业价值链、重构上下游价值链、联盟、专注化、寻求战备协同等总之想方设法提高价值、降低本钱缺陷：面面俱到，涉及环节要素太多，没有轻重缓急ECJTU外部商业环境分析 Porters波特的五力模型Intra-Industry RivalryStrategic Business UnitBargainingPower of Buyers买主的谈价才干Bargaining Power

18、of Suppliers供应商的谈价才干Substitute Products and Services替代产品和效力PotentialNew EntrantsSource: Michael E. Porter“Forces Governing Competition in IndustryHarvard Business Review, Mar.-Apr. 1979ECJTU外部商业环境分析波特的五力模型进入行业的妨碍替代产品的要挟买主的讨价讨价才干供应商的讨价讨价才干如今竞争者的竞争才干五力模型用来确定某一行业的竞争程度，实际假设是行业的获利才干不是由产品属性或产品的技术含量决议的，而是由

19、行业的市场构造决议的。五种力量会导致五种结果新竞争者进入经过低价钱将价值转移给消费者或经过提高竞争本钱导致价值损失强大的购买者将为本人争得价值替代品为产品的价钱确定最高价钱极限强大的供应商将为本人争得价值竞争对手的作用与新进入者一样，将价值转移给消费者，或经过提高竞争本钱导致价值损失ECJTU外部商业环境分析波特的五力模型进入行业的妨碍替代产品的要挟买主的讨价讨价才干供应商的讨价讨价才干如今竞争者的竞争才干五力模型用来确定某一行业的竞争程度，五种力量会导致五种结果竞争越猛烈，物流与供应链越重要供应商和客户的力量也影响到企业DP点的位置直接外部要素：交通运输行情、政策法规等 原料市场价钱、买卖、

20、信誉直接影响物流本钱、运输方式选择等ECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选 方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤二：问题识别与整理物流问题通常在一开场只是反映在某个独立的公司，甚至是这个公司的某个部门中。然而产生问题的根本缘由是在这个部门之外，甚至这个公司之外，因此处理问题的答案也能够在部门甚至公司之外。以物流的观念处理，必需留意研讨以下3个层次上的问题。1第一层次：产生问题的部门，如仓库。2第二层次：企业内部与物流相关的职能部门，如采购、制造和营销。3第三层次：更广泛的、供应链上除本企业外的其他方面，如供应商、销售渠道、最终用户等。1. 绩效评价矩

21、阵重要，后面有案例ECJTU2. 相对绩效评价矩阵重要，后面有案例ECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤三：处理方案的产生可从以下3个层面上思索：1职能部门层面如采购、库存、运输等。2企业层面在公司内实行跨部门的改革，如在营销、消费和配送部门之间。3供应链层面在同一供应链上企业之间的相互配合上进展改革，如改善与供应商的关系或要求配送中心采用新的流程等。常用分析方法一：80/20分析法又称: “Pareto Principle, “Pareto Law, “Principle of Lease Effort, “Pr

22、inciple of Imbalance。帕累托 The Secret of Achieving More with Less商场获利与生活如意的杠杆原理企业运营的实践阅历发现，往往80%的收入来自20%的客户，而且80%的费用是用于20%的产品。一小部份的缘由,投入,或努力,通常可以产生大部份的结果,产出,或酬劳，他所完成的任务里,80%的成果,来自于他所花的20%的时间ECJTUParetos Law (80/20 法那么)前20%的客户奉献80%的利润？前 20% 客戶的前 20% 前 4% 客戶前 4% 客戶的前 20% 前 1% 客戶80%16%3%1%如何找到这群客户？他们的需求是什么？如何满足需求，发明更大的利润？ECJTU 意大利经济学家Pareto提示的社会景象“20-80规律，通知人们在进展库存控制时，应该抓住关键的少数，集中精神控制少数重要的、关键的物资。 ABC分类法把库存物资按照其占用资金的多少，即价值的多少，分为三类：A类物资，B类物资，C类物资 项目类别品种数的百分比金额百分比A类物资10%（3%20%）70%（50%90%）B类物资25%（15%30%）25%（10%35%）C类物资65%（50%70%）5%（3%15%）ABC库存分类常用分析方法二ABC分类管理法ECJTU列出一