供应链绩效达成策略适合性与范畴ppt课件

1、Supply Chain Management(3rd Edition)2-1第 2 章供應鏈績效：達成战略適合性與範疇1大 綱競爭與供應鏈战略達成战略適合性擴展战略性範疇2競爭與供應鏈战略競爭战略：定義透過產品和服務試圖滿足顧客需求的彙總產品發展战略：說明一家公司欲開發新產品的明細檔案行銷與銷售战略：具體指定市場如何區隔以及產品如何定位、定價與促銷供應鏈战略： 決定原物料採購、廠商間的物料運輸、產品的製造與生產以提供服務、產品配送至客戶及後續服務的本質供應鏈战略、 競爭战略和其他功能性战略之間的協調與援助很重要3價值鏈：競爭战略與供應鏈战略之間的關係4達成战略適合性战略適合性： 指的是競爭战

2、略試圖滿足顧客的偏好順位與供應鏈战略努力建立的供應鏈效能間的一致性競爭和供應鏈战略都有一样的目標一家公司的失敗能够導因於缺乏战略適合性或程序與資源無法援助战略適合性的達成战略適合性的實例Dell5如何達成战略適合性？步驟一：瞭解顧客與供應鏈的不確定步驟二：瞭解供應鏈的才干步驟三：達成战略適合性6步驟一：瞭解顧客與供應鏈的不確定確認區隔市場內被服務顧客的需求每批產品需求數量顧客願意忍受的回應時間產品多樣化的需求服務水準要求產品價格產品創新的要求7顧客需求的總屬性需求不確定性：顧客對產品需求的不確定性隱含需求不確定性：導因於供應鏈要求滿足需求的一部分所存在的不確定性步驟一：瞭解顧客與供應鏈的不確定

3、8隱含需求不確定性與客戶需求及產品屬性相關連表2.1 顧客需求對隱含需求不確定性的衝擊圖2.2 隱含不確定性需求與供應尺度表表2.2 隱含需求不確定性與其他要素之間的相關性要達成战略適合性，第一步必須先瞭解顧客和供應鏈的不穩定性步驟一：瞭解顧客與供應鏈的不確定9顧客需求對隱含需求不確定性的衝擊10隱含不確定性需求與供應尺度表可預測的供應與需求可預測的供應和不確定的需求或不確定的需求和可預測的供應或供應與需求都有點不穩定供應與需求皆都極度不穩定一家超市的鹽一個現有的汽車型號一種新的通訊設備11隱含需求不確定性與其他要素之間的相關性12步驟二：瞭解供應鏈廠商如何在不確定的環境下完全達成需求？以單一

4、想法表達供應鏈就是供應鏈回應性供應鏈回應性可進行以下供應鏈才干項目：回應需求數量的廣大範圍符合短前置時間處理產品的多樣化建立高度創新性產品符合高度服務水準處理供應的不確定性13回應性需求本钱供應鏈效率性：製造並運送至顧客的本钱對每一個添加回應性的战略性選擇而言，就有降低效率性的額外本钱圖 2.3：本钱反應效率曲線圖 2.4：回應性的尺度表達成战略適合性的第二步驟是在競爭和供應鏈战略間瞭解供應鏈，並且在回應性尺度表上定位步驟二：瞭解供應鏈14瞭解供應鏈：本钱反應效率曲線15回應性的尺度表高度效率性稍具效率性稍具回應性高度回應性整合性的鋼鐵製造廠：事先排好以週或月為單位的生產排程，較少變化或彈性。

5、Hanes服飾：傳統存貨型製造商，需求數週的生產前置期。大多數汽車生產：在兩週內運銷多樣商品。Dell：幾人內完成客製化PCs和服務。16步驟三：達成战略適合性最後一個步驟，就是確定供應鏈目標顧客的需求是一致的圖 2.5：發現战略適合性區域實例：Dell 電腦、麵糰製造商 Barilla17發現战略適合性區域18為了達到完全的战略適合性，值鏈中的一切功能必須援助競爭战略兩極化：效率性供應鏈Barilla與回應性供應鏈Dell兩個重點沒有正確的供應鏈战略是和競爭战略無關的對已訂定的競爭战略，應有正確的供應鏈战略步驟三：達成战略適合性19比較效率性和回應性供應鏈20達成战略適合性的其他議題多樣產品

6、或多個顧客區隔產品生命週期競爭隨時在改變21多樣產品或多個顧客區隔大部分的公司銷售多樣產品，而且服務多個顧客區隔市場不同的產品和區隔市場有不同隱含需求不確定性供應鏈必須針對產品、顧客區隔去創造一個效率性與回應性間的平衡兩種能够的方法：針對不同產品和顧客區隔去建立各自獨立的供應鏈針對每一個產品需求量身訂做22產品生命週期當產品走過它們的生命週期，需求特徵和被服務的顧客區隔的需求便會改變當產品進入不同的階段，其供應鏈战略就必須發展初期：需求非常不確定，供應也無法預測；利潤通常很高，而且時間對創造銷售額非常重要；產品可獲性對获得市場非常重要；本钱是第二考量後期：需求變得較為確定，供應也可以預測；利潤

7、降低；價格變成顧客選擇的主要要素23實例：藥劑公司、英特爾Intel公司當產品走過它們的生命週期，供應鏈战略就應該由回應性轉為效率性產品生命週期24競爭隨時在改變競爭壓力隨時在改變多數的競爭者参与時，將導致以合理的價格生產多樣化產品的結果網際網路使得提供高度多樣化產品變得容易當競爭战略改變時，供應鏈战略也必須跟著改變25擴展战略性範疇战略適合性範疇 策劃在一個共享目標下整合性战略的供應鏈功能和階段例如：每個功能性區域的一切作業以其最正确化的績效目標來規劃其個別化战略相反的例子：每個供應鏈階段的一切功能性區域策劃促使供應鏈利潤最大化的共同目標五種範疇：公司內部的作業範疇公司內部功能內範疇公司內部功能間範疇公司間跨功能性範疇彈性的公司間跨功能範疇26