09-知识管理-组织行为视角ppt课件

1、知识管理的组织行为视角本讲主要内容组织构造与知识管理组织鼓励系统与知识管理组织指点与知识管理组织文化与知识管理组织知识管理的行为问题分析.一、组织知识管理的行为分析组织知识管理的行为分析的根本概念组织知识管理的行为分析的重要性组织知识管理行为分析的主要框架问题：做产品研发、市场谋划的前提是什么？组织行为学是研讨一定组织中人的心思和行为规律性的科学。经过研讨一定组织中人的心思和行为的规律性，从而提高各级指点者和管理者对人的行为预测和引导才干，以便更有效地实现组织预订的目的。.问题分析： 产品研发营销谋划市场调研 了解消费者心思和行为准确定位，制定有效战略中心组织的管理有效管理措施预测和引导组织中

2、人的行为 组织行为研讨中心目的：引导消费者行为目的：实现组织的开展愿景.1.1 组织知识管理的行为分析的概念组织知识管理的行为分析是指了解员工行为在推进知识管理的过程中所扮演的角色如何，哪些是影响员工执行知识管理的重要要素以及组织应如何来设计及推展这些重要要素。.组织行为的研讨领域 个体行为-员工 群体行为-文化 指点行为-指点 组织行为-构造关键点：员工行为目的.1.2 组织知识管理行为面分析的重要性“员工是组织管理四大构面之一Leavitt以为科技、义务、员工及组织这四个构面是互动的，亦即组织建立了新的知识管理流程、知识管理信息平台、知识管理的组织构造，此时亦要结合员工人对新知识的管理认知

3、、观念、文化与动机。知识的载体知识管理流程中各环节需求经过员工的有效参与才干得以实施。.讨论：影响员工任务绩效的主要要素马云说：一个员工分开，一定有很多缘由，但其中有两条最为重要：一是给的钱不够，让他觉得本人的付出收入比不对等。二是觉得跟着他混没有出路，看不到希望。 本人有才干，但对鼓励制度、平台不满.1.3 组织知识管理行为面分析的主要架构影响员工任务绩效的主要要素员工本身知识管理的才干知识管理的鼓励因子组织所提供的知识管理条件时间工具预算任务绩效才干鼓励条件埋怨：生不逢时，没有任务条件 时机不公，缺乏鼓励机制 才干？ 甲乙早市表现鼓励要素？.影响员工鼓励程度的主要要素方式组织知识管理的指点

4、员工知识管理的鼓励程度员工知识管理的行为组织的知识管理文化组织知识管理的酬偿与考核制度如何鼓励员工？.鼓励实际与员工的知识管理行为所谓“鼓励实际是指以经过满足员工的需求，驱发动工朝组织的目的努力任务。其主要包括三个要素：努力(Effort)：能否在任务上尽心尽力组织目的：努力的方向员工需求(Need)：等待某种结果出现的心思形状.重要的鼓励实际期望实际目的设定实际鼓励保健实际XY实际.期望实际期望实际是指员工之所以努力任务乃是由于他预期可以获得某些对其产生具吸引力的结果。努力与绩效的关系性绩效与酬偿的关系性酬偿与个人需求目的的关系性期望实际的方式个人的努力绩效组织的酬偿个人需求目的.期望实际不

5、要让员工任务没有绩效而“徒劳无功有功必赏符合员工需求的酬偿马斯洛需求层次实际生理需求(Physiological)平安需求(Safety)社会需求(Social)尊严需求(Esteem)自我实现(Self-Actualization)需求.马云：带团队，他得问本人，人为什么要跟着他混？ 带团队做好这8条：1授人以鱼：给员工养家糊口的钱。2授人以渔：教会员工做事情的方法和思绪；3授人以欲：激发员工上进的愿望，让员工树立本人的目的；4授人以娱：把高兴带到任务中，让员工获得幸福 ；5授人以愚：通知团队做事情扎实、稳重，大智假设愚，不可走捷径和投机取巧。6授人以遇：给予发明团队生长，学习，开展的机遇，

6、成就人生。7授人以誉：协助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖8授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运转智慧，乐享不惑人生。.目的设定实际目的设定实际是指对员工而言，假设组织有设定明确与较难达成的目的，会比没有设定目的以及过于容易达成、或根本达不到的目的，所产生的鼓励作用更大。有明确的目的，员工才有努力的方向。制定困难度较高但可以达成的目的。目的设定实际-之知识管理运用对于知识管理许多的流程目的须明确订定目的的设定应思索财务性vs.非财务性、质化vs.量化、过程vs.目的等各种绩效衡量工具的平衡，如此才不会有所偏失。对于目的的设定必需合理.任务义务特性方式任务义务特性方式

7、是指假设员工的任务具有技艺多样性、义务完好性与重要性、自主性及回馈性等任务特性的设计，那么可对员工的消费力、士气与绩效发扬鼓励的作用。技艺多样性义务完好性义务重要性自主性回馈性任务义务特性-之知识管理的运用员工是组织潜力无穷的珍贵资产，不应只是一颗小螺丝钉。要充分授权而构成自主性分享知识的团队。与知识管理相关任务的设计应留意其义务的特性。3M公司 丰田的小组任务方式 非流水线.鼓励保健实际鼓励保健实际传统的鼓励要素分为两种一是能积极激发员工任务动机的所谓鼓励因子；二是能消弱降低员工对任务不满程度之保健因子。前者有促进员工努力的效果；后者那么没有，只能防止员工的抗拒而已。鼓励因子主要包括内在要素

8、，例如成就感、他人的认同，与任务本身或职责的达成，以及个人的成就与提高等而言。保健因子主要包括外在的要素，例如公司的管理政策、指点方式、任务环境、薪水，与同事的关系、位置及任务保证等。鼓励保健实际-之知识管理含义内在与外在鼓励与保健因子的平衡设计良好的义务特性来满足员工的内在鼓励因子.XY实际XY实际的定义X实际此实际是基于人性是负面的假设，亦即员工根本上不喜欢任务、藉时机逃避、怠惰并推卸责任，没有雄心大志，只按部就班而不喜欢创新。因此，组织必需施行高度的命令与控制的方式来加以管理。Y实际以为人性为正面的假设，即员工热爱任务、富发明力，且能自动要求承当职责，并会自我反省。因此，组织要授权员工参

9、与决策、赋予挑战性的任务，让其自主担任，如此才干激发员工高度的内在动机与潜力。XY实际之知识管理的运用要置信员工有分享知识的动机管理及控制与鼓励及支持这两种政策的平衡.二. 组织文化与知识管理组织文化的概念组织文化与知识管理的关系建立知识导向型的组织文化.2.1 组织文化的概念组织文化是组织成员在长期顺应外界环境、整合内部组织过程中构成的一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，是组织运营哲学与行为准那么外化的总体表达，它包括成员价值观、信心、行为方式、思想方式、是非规范、习惯、风格等。详细地说，组织文化包括以下三个方面的内容。价值观value行为规范norm惯例pattern of beha

10、vior.组织文化的功能与重要性引导与塑造员工的态度与行为提高组织的内聚力与稳定性约束员工个人的自我利益假设员工间没有共同文化的规范，只着手对其个人利益最大的事项，那么将很难达成组织的利益。文化的僵固性许多强势文化的组织由于其文化的僵固性与不易改动等特性，使其成为组织转型来顺应新环境的最大妨碍。笼子里的猴子对香蕉的认知文化.2.2 组织文化与知识管理的关系建立支持组织知识管理的文化善用组织文化的力量来推进知识管理.支持组织知识管理的文化在组织整体文化方面英雄文化是指假设有个人或团队在执行知识管理上的效果不错时，那么组织应能明确地一定其功绩，并以详细的方式来表扬，视其为组织内的英雄。家庭文化是指

11、组织将一切的员工视为一个大家庭的成员而给予关怀及维护。.支持组织知识管理的文化续创业家的文化是指组织鼓励一切员工视组织为本人所拥有的公司，而努力于思索如何可以掌握商业的契机，以提升顾客的滿意度、提升消费力及创新产品等。授权的文化是指组织为了提升员工的潜力与对组织附加价值的奉献，而充分地授权员工，以提高其决策的权益，充分支持其任务所需的资源、信息、技艺与知识。.支持组织知识管理的文化续1权益间隔小的文化权益间隔是指一个组织内职阶最高与最低员工之间的权益分配与差距大小如何；权益间隔愈大的文化，代表该组织为传统官僚式、科层式的组织，权益间隔小的文化，那么较注重参与、民主、授权式的管理。.讨论：影响知

12、识管理各流程行为的主要文化知识发明知识获取知识共享知识利用.影响知识管理各流程行为的主要文化知识管理的流程行为影响员工行为的文化知识的创造鼓励员工冒险、挑战、开明、居安思危、技术领先，不同思考模式的辩证及双环圈的学习文化知识的获取鼓励员工充分利用外来知识，不要有排斥“非此处发明”的骄傲自大的心态，鼓励跨部门、跨组织的团队合作，以及与顾客、合作伙伴的知识交流，不要闭门造车。变革不合理的制度、战略、方法等.影响知识管理各流程行为的主要文化续知识管理的流程行为影响员工行为的文化知识的分享与传递鼓励员工知识分享而不要囤积，重视团队绩效而非个人英雄主义，彼此信任互助而非竞争斗争，要有不耻下问的学习态度，

13、并鼓励师徒制传承、乐于助人的利他思想与文化，也要鼓励团队协调合作及实务社群的行为知识的利用鼓励员工勇于尝试，不要有多做多错、少做少错的心态，不要因知识创新的失败而予以一味地惩罚，另应鼓励既有知识利用的成效，而非仅是创新而已.三. 组织的指点与知识管理指点的根本概念知识管理指点者的角色.3.1 指点的根本概念所谓“指点，是指管理者鼓励部属、引导及协调成员的活动、选择最有效的沟通渠道以及处理成员间的冲突，其最终目的在于鼓励与引导员工的行为朝组织的目的前进。其重要性可由下面几点来作阐明：管理的四大功能之一，四大功能包括：规划、组织、控制、指点。影响组织文化的主要要素为知识管理的最大促进者.知识管理指

14、点者的角色知识管理愿景的提出者知识管理文化风气的塑造者知识管理战略目的的订定者知识管理资源的承诺与配置者知识管理妨碍与冲突的扫除者知识管理执行绩效的最高考核者知识管理的创业家角色.四. 组织的薪酬制度与知识管理薪酬制度的根本概念组织薪酬的类型知识管理的薪酬制度设计重点.4.1 薪酬制度的概念薪酬制度的概念组织如何以“有形的薪酬制度配合“无形的文化规范来影响员工的行为，便成了知识管理的一项重要的管理议题。组织薪酬的类型内在薪酬是指员工本人感遭到的一些奖励，大部分是来自任务中的满足感。外在薪酬包括直接调薪、绩效奖金、分红与间接的保险、休假、俱乐部会员卡等。.组织薪酬的各种类型薪酬内在外在参与决策承

15、当更多的职责个人生长的时机任务上更多自由性之决议权较为有趣的任务任务活动的丰富化直接薪酬调薪绩效奖金认股权加班费分红间接薪酬保险方案休假效力与津贴非财务性报酬办公室装潢指定停车位名片头衔较宽容的午餐时间较佳的任务轮调私人秘书如：塞氏公司内在酬偿注重对个人的尊重.组织知识管理的薪酬制度要留意几点(1)组织在知识管理方面之薪酬制度必需是明确的；(2)薪酬制度要与知识管理目的亲密配合；(3)薪酬制度要平衡内在薪酬与外在薪酬；(4)团队与个人薪酬的平衡；(5)组织要彰显及一定员工对知识管理行为的奉献；(6)薪酬要本质且制度化；(7)组织要一定及全力支持员工在推进知识管理所需的资源；(8)组织提供的知识

16、价值必需能唤起员工的内在薪酬；(9)薪酬制度的评价衡量要平衡与客观；(10)薪酬制度与文化相容等。.五组织构造与知识管理现代组织实际面向知识管理的组织设计支持知识管理的组织设计.5.1 现代组织实际Liebowiz & Beckman的知识型组织特性Mckinsey的七个“SSveiby的知识型组织Peter M. Senge的学习型组织.知识型组织特性价值观与运营理念方面面向客户面向继续改良面向义务完美尊崇专业技艺与知识分享组织具备的重要才干方面高效率的学习与创新高水准的专业才干与知识高绩效表现组织的构造方面自我指点与管理的构造高弹性与顺应才干的构造IT充分支持的创新自动积极与未来观.传统型

17、组织 vs. 知识型组织的七个“S 组织型态组织特性传统型组织知识型组织战略(Strategy)策略规划中没有将知识列入考虑知识优势为策略规划中的思考重点结构(Structure)中央集权、垂直功能分工网络型组织、自主团队、鼓励团体协调合作作业风格(Style)命令式、指挥式、注重控制、消极反应协调式、互动式、开明、积极主动、互相信任、充分授权信息系统(System)功能式、孤岛式、本位主义，主要用来控制、监督绩效整合式、充分利用内外部信息，流通顺畅的正式与非正式网络系统以支持员工互动幕僚(Staff)专注个别独立的领域知识专业且有弹性、充分授权、开明互动的团队精神技能(Skill)专注某一技

18、术、产品、任务的专业技能富弹性、专业技能、重视创意及创新组合各种产品分享价值观(Shared Value)个人英雄主义分享、合作、互信、团对精神.传统组织与知识型组织的比较传统组织的观点知识型组织的观点生产函数劳力、设备、有形产品知识形成企业无形的价值利润来源有形的金钱无形的研究开发(R&D)与创意生产瓶颈人力、物力、财力知识与时间主要产品有形的产品无形的知识与信息服务生产排程机器为主，流程导向创意为主、庞大复杂的信息导向客户关系通过市集单向交流通过双方人员互动股票价值决定于有形资产大部分是决定于无形资产运营方式员工角色成本产生者，投资愈少愈好利润产生者，应尽量地投资使其发挥潜力经理人的权力基

19、础组织结构、职阶视知识丰富程度来决定权力基础权力斗争劳工vs.资本家知识工作者vs.管理者：管理者会限制创意的产生组织行为.传统组织与知识型组织观念比较续1传统组织的观点知识型组织的观点管理主要任务监督下属支持知识工作者信息的角色控制的工具支持沟通的工具、重要的知识创造资源信息流上层的知识通过金字塔的组织传递到下层，下层将工作绩效传递至上层网络型组织，水平、平等、自由地流动管理控制知识的认知内含于员工内部的工具，无法管理企业的策略资产，要能有效地利用以产生杠杆作用学习的目的使用新工具创造新资产，包括组织资本、客户资本、人力资本知识的经济理论生产报酬递减知识是不会有报酬递减的现象知识角色.组织构

20、造设计的比较与知识管理的思索续知识管理的思索不同的任务义务与组织知识特性要有不同的构造内部的平衡考量组织转型的趋势.学习型组织学习型组织的定义一个组织可以不断地学习，以及运用系统思索来进展各种不同的实验与问题之处理方式，进而强化及扩展个人知识与阅历，终至能改动整个组织行为，以加强组织顺应与革新才干的一种组织方式。学习型组织的特性：组织的五项修练第一项修练：自我超越亦即员工须随时审思本人的愿景，以便不断地鞭策，及集中精神来超越过去，以实现内心真正的愿景。.学习型组织续第二项修练：改善心智方式学习型组织的员工要能常将逐渐根深蒂固的心智方式摊开来检验与改善更新，亦即要“开通、开放，不能让僵化、不合时

21、宜的心智方式与旧有习性妨碍了新事物的学习。第三项修练：建立共同愿景组织与个人皆一样，有愿景才干有建立共同努力达成的目的。学习型组织必需可以建立员工所认同的共同愿景，如此组织的学习才有方向、目的与能量。.学习型组织续1第四项修练：团队学习个人的独立学习绩效不如团队成员彼此之间的知识分享与头脑风暴，可产生“1+1 2的效。第五项修练：系统思索学习型组织强调是以整体系统的互动关系来思索问题，决不能在发现单一元件的问题时，就独立、片断地头痛医头、脚痛医脚，而必需探求其根本的缘由。.面向知识的公司实际以为组织应以“知识为中心来考量组织构造的设计，其有以下两个重要的假设：知识有其特性的本质组织构造与知识管

22、理的主要目的知识的有效发明知识的有效利用知识转移本钱的最小化.5.2 面向知识管理的组织构造设计工业经济时代组织构造设计的缺陷高度分工和专门化:员工自主性弱高度阶层化和中央集权组织:制度过于僵化刚性管理体制知识经济时代的要求公司任务性质由非熟练任务转向知识型任务；公司任务重点由枯燥反复性任务转向创新和关怀；任务组织方式由个人任务转向团队任务；任务类型由职能性任务转向工程性任务；员工技艺要求由单一技艺转向多功能；权益中心由上司权益转向顾客权益；任务协调力量由上司协调转向同事协调。.面向知识管理的组织构造特点组织柔性化: 应变才干多极构造二元构造组织扁平化组织网络化虚拟组织方式团队构造方式.顺应知

23、识管理的组织构造设计原那么以中心才干为中心的原那么组织灵敏性原那么知识价值最大化原那么最少层级原那么组织可塑性原那么.5.3 知识管理的组织构造设立支持知识管理的组织单位其他支持知识管理的机制.设立支持知识管理的组织单位专业技艺中心Beckman(1997)以为组织对任一个重要的中心专业才干或领域如销售、客户关系、产品开发等，都应该设立一个所谓专责的专业技艺中心来管理知识管理，主要的义务如下：知识的存储知识的管理知识的定义知识的评价知识的学习知识的获取.设立支持知识管理的组织单位续知识转移部门促进知识的积累建立知识库促进知识分享鼓励员工知识管理的行为提供学习环境授权给员工.设立支持知识管理的组织单位续1Tom Peters的知识管理构造Tom Peters(1992)以为组织内部一个有效支持知识管理的构造，应包括以下几组成分子：高阶知识管理团队知识网络专家训练场所顶尖专家群建立知识网络管理促成面对面沟通有效鼓励员工.设立支持知识管理的组织单位续2在这种知识管理构造下，知识管理的重点在于：高阶主管成立知识网络知识网络管理有效的知识管理文化战略层级的中央压力团体中央压力团体主要是支持、改善及监视公司的战略规划，让公司的战略规划能思索到知识的SWOT，以知识为中心来思索企业的中心才干与竞争优势。.支持知识管理的主要角色与职责亦即组织为了有效实施知识管理，应设立哪些专责的角色来担