ChinaMobile标杆体系和差距分析汇报ppt课件

1、争创世界一流电信企业标杆体系和差距分析汇报中国挪动开展战略部新华信管理咨询公司2001年11月17日第0页目录一.世界一流通讯企业的界定二.世界一流通讯企业目的体系三.中国挪动和世界一流通讯企业的差距分析四.关于中国挪动争创世界一流通讯企业的相关建议第1页10156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司称号20391Japan Telecom.19339BCE18336China Mob

2、ile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司称号“世界一流企业是一个客观的概念，必需从大家公认的角度选择“世界一流企业 的详细标杆企业。首先，我们从分析2000年杂志全球前20家电信企业排名(按销售额入手.第一步，从全球排名和行业排名入手第2页第二步，从“公认的行业位置入手分析从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数两个维度，从公认程度上选取标杆企业 行业排名2000年电信行业全球销售

3、额排名提及次数中国挪动高层认可程度Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8Cable Wireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第11第3页CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCableWirelessBTAT&T第4页管理层以为使这些企业被称为世界一流的主要缘由如下Vodafone国际化程度高5规

4、模大4有影响力1NTTDocomo国际化程度高2规模大2业界认知度高1业绩好4技术领先3开展迅速2DT国际化程度高2规模大1Verizon业绩好1综合实力强1Telefonica国际化程度高1第5页第三，从“业务范围和“地域范围进展的分析挑选地域范围低高业务范围窄宽NTT DoCoMoVodafoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T国际收入占总收入比例从运营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选出一个标杆企业，使之能全面代表一流企业Cable & Wireless第6页10156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France

5、 Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司称号20391Japan Telecom.19339BCE18336China Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司称号最后，我们确定了四家标杆企业Vodafone: “资本运营才干领先型：国际化NTTDo

6、CoMo:“研发创新才干领先型：I-mode方式Verizon: “股东价值最大领先型：利润全球最正确DT: “管理转型才干领先型：从传统运营商成为综合运营商从一流企业的胜利领先缘由进展分析，我们从中确定了四家具有典型学习意义的标杆企业：第7页总结：选择“世界一流标杆企业的六大规范世界一流通讯企业公认胜利在行业内具有不可辩驳的公认程度业务组合单一挪动业务和综合电信业务都要有地域组合国际化程度高和程度低都要有盈利方式各有本人独特的盈利方式管理方式同样面临和阅历从传统电信运营商向综合电信运营商转型可学习性对CMCC在不同的方面具有自创价值外部公认代表性对CMCC可参性第8页目录一.世界一流通讯企业

7、的界定二.世界一流通讯企业目的体系三.中国挪动和世界一流通讯企业的差距分析四.关于中国挪动争创世界一流通讯企业的相关建议第9页目的评价目的方案财务“要在财务方面获得胜利，我们应向股东们展现什么目的评价目的方案客户“要实现战略，我们应向客户展现什么？目的评价目的方案管理“要股东和客户称心，哪些业务过程我们应该加强？目的评价目的方案创新“要实现战略，我们将如何不断改动和提高？公司战略建立“标杆目的体系的根据是“平衡计分卡，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种目的体系，其本质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。建立标杆体系的根据第10页1、前瞻性：在短期利润和长期价值发明之间获得平衡。2

8、、全面性：目的体系能全面评价企业的运营情况。3、独立性：各目的之间相互独立。4、熟习度：目的应为群众所熟习，便于评价。5、代表性：尽量用最少的目的反映艰苦的方面。6、过程性：目的体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。差距衡量诊断工具考核目的选择标杆目的体系的原那么：建立世界一流目的体系的三大目的：建立“标杆目的体系，根本目的是建立“面向世界一流企业的考核体系，在此根底上确定了六大原那么建立标杆体系的目的与原那么第11页标杆体系的建立过程9月15日9月25日标杆体系研讨初步提出58个目的初步搜集资料,界定目的内涵征求各部门意见10月8-24日省公司访谈资料分析研讨目的研讨10月25日10月26

9、-11月18日 CMCC、工程顾问和新华信目的讨论会、精选出6个一级目的和33个二级目的继续讨论征求各部门意见和建议 9月24日9月28日汇总各方意见,构成全面体系132个目的收敛到57个目的按重要性列出3个等级建立“标杆目的体系的分析过程，是一个上下互动的过程：第12页建立世界一流通讯企业的标杆体系：6个关键目的，27个二级目的世界一流企业资产规模公司市值用户总数千人赞扬率网络覆盖人口数效力网点数R&D投入占收入比率制度创新使命，远景和价值国际收入所占比例市盈率一切者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动消费率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系

10、一致财务、采购、人员调配网络质量信息化效力质量客户创新管理财务来自“平衡计分卡的目的新业务收入占总收入比例每员工效力话务量客户称心度营业收入EBITDA市场份额“关键目的规模市场对于“平衡计分卡新增的目的第13页一切者权益报酬率ROE=19.2%营业利润171亿元权益(1715亿元营业收入1258亿元本钱1086亿元ARPU140.65元/月用户总数6579万MOU219分钟资费当前用户数用户增长率营销支出离网率网络覆盖人口数人口13亿市场份额78%普及率(6.5%)网络质量效力程度品牌知名度网络覆盖率效力网点数运营本钱利息28亿元折旧/摊销劳动消费率128.6万元每员工效力用户数735信息化

11、网络建立一致采购总资产3215亿元负债1500亿元资本运做程度千人赞扬率客户称心度效力质量薪酬体系公司市值市盈率收入增长率EBITDA资产负债率研发投入比例新业务收入比例国际收入比例使命/远景/价值观每员工效力话务量制度创新AAA6个关键目的标杆体系内的27个目的逻辑相关目的目的之间存在亲密的逻辑关系，都与运营绩效高度相关第14页我们征求了CMCC集团管理层对标杆体系的看法.得到了认同世界一流通讯企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数网络覆盖率品牌知名度市场份额MOU千人赞扬率网络覆盖人口数效力网点数研发投入占收入比率新业务收入比例制度创新使命，远景和价值每员工效力话务量国际收入

12、所占比例ARPU离网率三年用户增长率薪酬体系一致财务、采购、人员调配网络质量信息化客户称心度效力质量EBITDA市盈率一切者权益报酬率三年收入增长率营业利润全员劳动消费率资产负债率66665644354664666666666654564466访谈部门总数：6营业收入6注：各目的后的数字代表认同该目的的部门数第15页目录一.世界一流通讯企业的界定二.世界一流通讯企业目的体系三.中国挪动和世界一流通讯企业的差距分析四.关于中国挪动争创世界一流通讯企业的相关建议第16页CMCC面临的运营环境优于标杆企业政府控制供应需求严厉宽松少多少多CMCC 世界一流 13亿人口 较小10%， 50-80%市场容

13、量普及率CMCC 一流企业 双寡头 4-8家运营商 CMCC 一流企业 牌照获得方式 免费 付费控制程度 严 松市场开放程度 不开放 开放 CMCC一流企业在差距分析前，我们首先需明确CMCC与世界一流所面临的宏大环境差别分析-CMCC面临的运营环境远优于标杆企业第17页CMCC面临的挑战：在相对充分的竞争环境下及控制放松的市场空间里，CMCC能否获得继续稳定的盈利程度在分析差距时，我们必需充分思索“环境可比性CMCC 标杆企业竞争情况市场潜力人口普及率牌照获得方式控制市场开放程度双寡头45家运营商13亿人口，3.5亿潜在用户较小210元的开发和效力加强集团对省公司的集权管理，尤其在财务控制上

14、要加强差距缘由及初步建议一:机制第27页缘由分析初步建议战 略在流程上，缺乏一套明晰明确的战略决策流程和战略控制流程在构造上，几个不同部门分别执行战略制定的相关职能，难以实现战略制定的有效整合在设置上，目前的组织机构设置使战略开展部难以有效发扬战略制定或支持的作用在结果上，集团对省公司没有明确的战略指点方向，使省公司无所适从在执行上，即使有效的战略也由于执行才干的缺乏而影响战略的贯彻尽快制定一套明晰的战略制定流程和战略执行监视管理流程在组织机构上做相关调整，整合与战略制定相关的部门对主要担任战略制定的部门，应使其直接对最高决策层担任，真正发扬其“内部智囊的作用在战略方向上，建议采用“网络运用领

15、先型战略，加强基于已有网络开发新业务才干在市场战略上，公司应尽快在市场分额和ARPU之间上构成一致的战略，建议“两手抓，一手做深做透高端市场，作到“以质取胜，一手抓低端市场以乡村市场为主，作到“以量取胜设立战略委员会，由总裁指点，战略副总裁、各相关部门部长为成员，开展战略部作为战略委员会的常设办事机构差距缘由及初步建议二：战略董事会管理层战略委员会部门部门战略开展部流程确定机构调整职能整合2002年2季度2002年1季度第28页差距缘由及初步建议三:ITIT 建立注重网络建立，对IT根底建立相对不够注重，未认识到IT对提升管理程度的作用，导致IT建立非常落后同时，在IT建立规划上，采取的是分部

16、门建立，分系统建立的方式，未作到总体规划，分布实施在IT建立上，参考DT方式或Vodafone方式，成立专门的IT部门或IT子公司，设立向总裁直接汇报的CIO在IT建立上作到一致规划，分步实施在IT建立中，必需先进展业务流程优化缘由分析初步建议就IT建立的一致规划构成共识组建专门的IT部门，设立直接对总经理担任的CIO完成对IT的现状调查和需求分析进展业务流程优化初步完成IT总体规划方案初步建成全国集中的IT系统集中的IT系统的初步运转在IT建立中，逐渐对组织机构进展相关调整不断完善IT系统，使其成为CMCC的中心才干之一2001年底2002年底2003年底第29页差距缘由及初步建议四：客户称

17、心工程客户称心工程由于政府严厉控制电信市场，竞争压力相对不大，提高效力质量的动力缺乏。使得客户效力存在很多不尽如人意的地方公司应进一步加强客户效力，提高客户忠实度，实施客户称心工程，由集团一致方案在各省公司开展可横向/纵向比较的客户称心度调查集团一致规划和执行，在一切省每半年开展客户称心度调查，调查结果可在省公司之间横向比较，也可以为一个省公司本人做纵向的历史比较，并作为对省公司的考核目的在市场调查根底上，对不同的细分市场建立不同的客户称心规范KSI，确保为客户提供适宜的效力，以提高各细分市场的客户盈利性。用KSI丈量各细分市场的客户称心度，作为考核相关部门的目的缘由分析初步建议由集团一致组织

18、全国范围内的客户称心度调查确定影响客户称心度的关键要素建立可纵向/横向比较的客户称心度规范根据客户称心度规范，制定对省公司关于客户称心度的考核目的为不同的细分市场制定不同的客户称心规范为不同的细分市场制定适宜的效力程度对各细分市场进展盈利性分析2002年一季度2002年二季度2003年一季度加大客户称心度对省公司的考核权重2002年年初第30页缘由分析初步建议资源配置集团公司在艰苦的资源配置上，未作到有效的一致配置在资金上，各省公司既有存款大户，又有贷款大户，使得资金利用效率极低在采购上，不断未实现一致采购在人员上，还难以实如今选集团内的有效人才流动尽快作到“三一致思索资金一致调配的可行性，并

19、制定可操作的方案开场集中采购的试点任务，逐渐过渡到集团实现网络主设备集中采购可以思索建立集团内部人才市场，作到在集团内的人力资源一致配置建议设立财务公司，对选集团的资金一致运做新系统所用设备开场实行一致采购。IT系统的软硬件和实施咨询、系统集成一致采购集团人力资源部一致管理选集团的人员培训政策和一致制定规划差距缘由及初步建议五：资源配置制定资金一致调配的方案讨论集中采购的操作方案开场集中采购的试点任务设立财务公司建立集团内部人才市场制定选集团的人员培训政策和一致规划财务公司开场运转实现选集团重点物资的一致采购2001年底2002年中2002年底第31页缘由分析初步建议人 员从传统的国有企业分别

20、出来，沿袭了很多国有企业的弊端，人员包袱繁重，公司整体运营效益远优于其他国有企业，减员增效的紧迫感不强，使得在运营效率上，导致CMCC的全员劳动消费率最低公司应优化人员构造，练好内功在集团内部建立有效的人才流动机制自创联通的做法，建立面向社会的人才招聘机制，对一些关键岗位如省公司经理，可在全社会范围内寻觅优秀人才。建立有效的人才鼓励措施，做到“找到人，留住人，用好人加强集团与省公司之间，省公司相互之间的轮岗，培育既懂运营，又懂管理的复合型人才新业务，如开展资本运作，在全世界范围吸引一流的人才差距缘由及初步建议六：人员和组织组 织在组织机构设置上，沿袭原电信的职能性管理框架，未建立客户导向的组织

21、构造同时，公司在转变为综合运营商的过程中，组织机构也要进展相应的调整在组织机构设立上，自创一流企业的用户导向的机构设计原那么，针对不同的细分市场，设立相关的组织构造针对中国乡村人口众多，其消费特点，销售渠道均有其独特性，建议成立乡村事业部模拟上市公司，在非上市省公司开展业务流程重组BPR，以新的组织设计理念重新设计战略、管理和业务流程，并相应调整组织机构第32页差距缘由及初步建议七：研发和新业务研 发缘由分析初步建议由于技术程度起点低，对设备供应商的依赖较大，相对轻视对研发的投入研发对新业务的支持程度不够应逐渐添加研发投入比例，争取到达0.5%标杆企业中最低的，迅速建立高程度的研发队伍，统筹管

22、理整个集团和省公司的研发组织。提高对行业规范和设备制造商的影响力经过国际战略协作、对外投资等方式迅速获取技术专利和建立高程度研发队伍利用市场上的绝对领先位置要求参与设备制造商的研发和设计任务，培育人员，施加影响新业务由于数据市场还处于启蒙阶段，加之数据业务开展较晚，网络支持不够，以及还未构成一个有效的数据业务商业方式，公司新业务所占比例极低在稳定扩张语音业务的同时，加强在数据业务方面的投入，是公司获得未来继续增长的必要前提第33页差距缘由及初步建议八：国际化国际化由于国内市场潜力宏大，增长迅速，且利润丰厚，加之政府对国有企业向海外投资控制很严，使得CMCC的国际化程度最低。 公司应该在能否进展

23、国际化方面尽快达成共识。假设要进展国际化，应尽快制定一个分步进展的方案和时间表指派专门部门，结合外部咨询力量，对重点市场做进入战略研讨香港上市公司经过资本运做的方式先行进入国外电信市场，为未来在国外实地运营积累阅历缘由分析初步建议就CMCC能否进展国际化达成共识，初步确定国际话的目的指派专门部门，结合外部咨询力量，对海外市场做进入战略研讨制定一个分步进展的方案和时间表为国际化作先期的人才预备任务在确定进入的海外市场设立办事处香港上市公司经过资本运做的方式先行进入国外电信市场，为未来在国外实地运营积累阅历不断开辟海外市场，使其成为公司新的收入来源。同时，经过国际化学习领先电信企业的运作阅历200

24、1年底2002年底2003年底第34页中国挪动争创世界一流企业改良建议的执行优先次序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化集中采购数据业务战略制定组织调整国际化运营效率研发投入客户称心工程第35页世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系加强战略管理国际化添加研发投入客户称心工程人力资源招聘/鼓励机制组织机构优化资源一致配置集中采购等2002年上半年2003年2002下半年2003年上半年2003年下半年IT规划及初步实施机制转变长期任务IT实施及一致平台运转加强新业务国际市场/进入战略研讨第36页一切改良方案安排详细部门担任执行环境分析战略制定人员构造称心工程

25、加强研发新业务国际化集中采购信息化组织调整战略部市场部网络部计费中心人力资源财务部协作部方案部数据部技术部综合部图例主要责任协助责任第37页= 完 =第38页附 录第39页附录目录一.详细目的对比分析二.世界一流通讯企业组织机构设置分析第40页在规模类目的上，CMCC的资产规模最小，营业收入最低世界一流通讯企业规模资产规模公司市值用户总数营业收入公司市值采用汇报前一周的数据1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTT DocomoDTVerizon万人挪动用户总数资产规模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTT DocomoC

26、MCC亿美圆100300500700VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC亿美圆营业收入其他业务挪动业务CMCC：指中国挪动集团公司CMHK：指中国挪动香港公司第41页在财务业绩类目的上，CMCC收入增长率和一切者权益报答率较高，但营业利润、人均劳动消费率最低财务EBITDA市盈率一切者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动消费率资产负债率市盈率改成11月11日的世界一流通讯企业一切者权益报答率和资产负债率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTT DocomoVodafone-10%10%30%50%70%90%一切者权益报答率一切者

27、权益报答率资产负债率资产负债率050100150200250300VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/营业利润亿美圆EBITDA、营业利润和三年营业收入增长率增长率EBITDA营业利润三年营业收入增长率050100150200250NTT DocomoVodafoneVerizonDTCMCC全员劳动消费率万美圆全员劳动消费率挪动业务其他业务CMCC：指中国挪动集团公司CMHK：指中国挪动香港公司第42页在市场类目的上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低-与资费相关市场网络覆盖人口率品牌知名度市场份额MOUA

28、RPU离网率过去三年用户增长率世界一流通讯企业MOU分钟/用户/月01020304050607080NTT DocomoVerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU美圆/用户/月ARPUMOUARPU 和 MOU三年用户增长率和离网率20%60%100%140%180%CMCCDTVodafoneNTT DocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用户增长率离网率离网率三年用户增长率无意义0%20%40%60%80%CMCCNTT DocomoVerizonVodafoneDT挪动业务市场份额挪动业务主要为跨

29、国运营，市场份额无意义NA第43页在客户效力类目的上，CMCC缺乏可比数据。客户千人赞扬率网络覆盖率效力网点数客户称心度效力质量世界一流通讯企业效力网点数NTT DoCoMo在日本全国拥有911个自营营业厅DT在德国国内拥有500多自营营业厅(T-Punkt)，协作营业厅45,000多客户称心度DT公司2000年底的客户效力规范是74%的可以在20秒钟之内得到回复CMCC没有全国一致的客户效力规范第44页在创新类目的上，CMCC研发投入最低，新业务收入所占比例极低，制度创新受体制约束创新研发投入占收入比率新业务收入占总收入比例制度创新世界一流通讯企业0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.

30、0%NTT DocomoDTVodafoneCMCCVerizon研发投入占总收入的比例研发投入占总收入比例未获得在制度创新上，CMCC仍受制于传统的国有企业管理体制，一方面，从政府对电信的严厉控制中获得了宏大的利益，但在另一方面，从机制上限制了制度创新的空间新业务所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTT DocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTT DoCoMo按照I-Mode收入计算DT按照SMS收入计算第45页在管理类目的上，CMCC每员工效力话务量在专业挪动运营商中最低，管理使命，远景和价值每员工效力话务量国际收入所占比例薪酬体系一致财务、采购、人员调配网络质量

31、信息化世界一流通讯企业0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTT DocomoCMCC国际收入占总收入的比例国际收入所占比例DoCoMo仍处于国际投资期CMCC除国际结算外，无国际收入0.010.020.030.040.0NTT DocomoVodafoneCMCCVerizonDT每员工效力话务量每员工效力话务量万分钟/人/月战略不明晰，集团缺乏前后一致的明确的战略导向在采购上，集中采购是一流企业的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采购在薪酬体系上 ，CMCC受国有企业机制束缚，离世界一流差距 很大。在信息建立上，CMCC与一流公司差距宏大 。目前仍是分部门建立

32、，分系统建立，无一致规划第46页附录目录一.详细目的对比分析二.世界一流通讯企业组织机构设置分析第47页我们来看一下被我们选出来的这四家企业的组织机构设置。Vodafone组织构造：“职能管理+地域管理+事业部管理方式第48页DoCoMo组织构造：“职能管理+操作管理方式总裁公司用户营销总部个人用户营销总部挪动多媒体部客户称心部战略开展部研讨开发总部全球业务部网络总部会计财务部人事开展部内部审计部公关部商业用户和个人用户分别设立两个部门新业务管理部门：建立跨部门的工程管理机制职能管理北海道公司北陆公司关西公司四国公司东北公司东海公司中国公司九州岛公司DoCoMo公司关东地域甲信越地域直接运营直

33、接运营94.5%91.1%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%战略控制运营管理NTT DoCoMo的总部直接运营两个地域，并对其他地域公司进展控股。总部既是所在的直接运营者，又是其他八个地域公司的“集团管理者控股第49页Verizon Wireless组织机构：“职能管理+地域管理方式首席执行官CEO首席运营官COO首席营销官CMO首席技术官CTO首席财务官CFO首席信息官CIO数据/互联网Data & Internet Services人力资源HR法律/外部事务Legal and External Affairs业务部Business Divisions公司沟通Cor

34、porate Communications东北区中西南部西部Washington/ Baltimore/ VirginiaNew York MetroPhiladelphiaUpstate New YorkNew EnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNew Orleans/Houston &Mississippi CoastDallas/Fort Worth/San Antonio/AustinPennsylvania/West Virginia/OhioGreat PlainsKansas/MissouriIllinois/WisconsinMichigan/IndianaPacific NorthwestSouthwest CaliforniaDesert MountainNorthern CaliforniaHawaiiMountain地域Verizon Wireless第50页DT集团组织机构：“职能管理+事业部管理方式管理委员会Board of Management销售/效力Sales and Distribution产品营销Product Marketing国际International网络/采购/环保Network, PurchasingEnvironmental Protecti