微软IT咨询策略

1、议程IT参谋咨询行业概述IT参谋咨询效劳分类国内外IT参谋咨询行业开展状况IT参谋咨询策略参谋咨询工作中的快速价值定位法RVARVA的应用实例什么是IT参谋咨询？IBM在全球有一支几万人的技术咨询和效劳队伍；微软那么有5000多人从事技术效劳和咨询。IT参谋咨询的主要内容：IT开展规划、IT系统建设、IT领域投入、IT管理和应用模式等内容，为客户提出合理的建议和规划，向客户推荐最适宜的解决方案和IT产品，帮助客户获得最好的投资回报。IT参谋咨询工作的主要效劳对象是企业和公司，尤其是大中型企业和公司中国的IT参谋咨询行业非常年轻，主要是从20世纪90年代开始开展。世界上著名的IT参谋咨询公司专业

2、IT策略咨询公司：偏重于为企业高级管理层效劳，专门针对企业的IT开展战略提出建议方案。如Mckinsey、Boston Consulting Group、Accenture等。专业软、硬件厂商的参谋咨询部门：如IBM的全球效劳部、微软公司的参谋咨询部、惠普公司咨询部等等。他们利用公司本身在行业内的技术优势以及现有的庞大客户群，开展IT参谋和咨询业务，他们通常在提供参谋和咨询效劳的同时，在客户需求的根底上，直接向客户推荐本公司的软、硬件产品，提供从规划设计到产品提供及安装实施的全程效劳。著名会计公司参谋咨询部门：利用客户资源的优势，直接向客户提供IT主要和财务、审计、物流等相关IT系统的咨询效劳

3、。如凯捷安永、德勤、分拆的毕博、被IBM收购的普华永道等。IT外包效劳公司：外包事实上是参谋和咨询效劳的深化，外包效劳在提供规划和建议的同时，也为客户建设和管理IT系统。如以前的安然公司的IT系统就是由EDS公司外包的。目前，世界上最大的三家IT外包公司是IBM、EDS和CSC。IT参谋咨询的角色企业客户企业CEO、CIO、CTO的智囊团制订企业IT开展策略和规划工程管理咨询帮助企业采购和采用新技术各类技术指导提供方法论指导议程IT参谋咨询行业概述IT参谋咨询效劳分类国内外IT参谋咨询行业开展状况IT参谋咨询策略参谋咨询工作中的快速价值定位法IT参谋咨询效劳的分类企业IT策略咨询：主要是制定企

4、业IT策略或IT建设的大方向；麦肯锡、埃森哲等提供这类效劳；企业IT系统规划与设计：有了长远的IT策略之后，企业需要开始进行整个IT系统框架的规划和设计。参谋公司凭借其在IT产品、IT技术及整体解决方案上的经验，可以从企业整体的IT策略出发，帮助企业完成IT架构搭建、整体方案选型、IT系统整体设计等；IT方法论指导：一种真正的、行之有效的方法论可以从更高、更远的层面知道企业的管理或运营实践。因此，参谋咨询公司为企业提供的方法论指导往往是非常有价值的；解决方案与技术：向企业推荐一套包含了所有适用技术以及技术之间接口的完整的解决方案；系统设计和开发：许多咨询公司直接向企业提供具体的系统设计效劳，并

5、向企业推荐优秀的系统集成商或软件开发商完成系统的开发工作；IT工程管理：寻求这种效劳的企业往往自己就是行业中的系统集成商或软件开发商，它们在工程管理制度确实立过程中，或在大型工程的管理过程中，会向咨询公司求助；IT风险管理：风险管理是IT参谋咨询里非常重要的领域；特殊领域的专家咨询，如系统平安、电子商务等领域的咨询效劳：这是一种更具有针对性的咨询效劳；IT产品供给商所提供的参谋咨询效劳：软硬件供给商，如IBM、微软、惠普等往往基于公司自己的产品和解决方案，向企业客户提供参谋咨询效劳；专业参谋咨询公司多提供的效劳：像BCG、埃森哲、EDS等，可以提供多种不同类型参谋咨询效劳。议程IT参谋咨询行业

6、概述IT参谋咨询效劳分类国内外IT参谋咨询行业开展状况IT参谋咨询策略参谋咨询工作中的快速价值定位法RVARVA的应用实例IT参谋咨询行业的开展趋势企业客户需求的变化业务先行，IT铺路；IT参谋咨询公司的开展主动而非被动，领导而非依从；国外的IT参谋咨询业国外企业对咨询效劳的接受程度高；公司大都有较健全的人才培养制度；产品提供商的参谋咨询队伍越来越大中国的IT参谋咨询业市场尚待培育；行业内适宜的参谋型人才还较缺乏；对参谋型人才的需求会越来越大。IT参谋咨询行业的前景在国际市场上，IT参谋咨询行业的开展是和IT行业的开展同步的，IT参谋咨询行业的竞争日益剧烈，市场仍在不断增长；在国内市场上，对I

7、T参谋咨询效劳有一个潜在的巨大需求，短期内参谋咨询将成为一个有相当规模的行业，参谋人才在今后几年相对短缺，人才结构不合理。职业特点要真正表现出专家的气质；要有工作经验和知识积累；要有广博的知识面，要对专业领域相当精深；要有快速学习和快速转型的能力；在系统规划和设计中要尽量高瞻远瞩，站在比客户更高的位置和角度上，才能为客户想得、看得更远。知识结构实际的工作经验行业背景知识专业技术知识与人交流沟通的能力工作的态度和热情议程IT参谋咨询行业概述IT参谋咨询效劳分类国内外IT参谋咨询行业开展状况IT参谋咨询策略参谋咨询工作中的快速价值定位法RVARVA的应用实例以客户为中心，以人为第一要素以客户为中心

8、：必须紧贴客户的实际业务需求，从业务需求出发，而不是从产品技术出发为客户进行规划和设计人是第一要素：要有高素质的人才；要留住人才，在人才上要长期投资；员工要有斗志；要提高雇员的满意度运行体系与管理机制适宜的工作方式：单人访谈还是团队作战，在客户那里做设计还是回到公司做设计等。不同的情况下要采取不同的访谈模式。以方法论为根底：没有方法论，自己对问题的理解都不能透彻，更别提帮助客户解决问题。完整的工作流程：客户访谈、需求分析、方案设计、提出报告、效果评估，必须有一个严谨而周密的工作体系。知识、技能和技术：不断提升自己的知识、技能和技术；共享的机制；合作和互助微软参谋咨询部MCS简介使命：帮助企业用

9、户和合作伙伴有效使用和拓展微软的核心技术；现状：成立于1990年7月，中国微软参谋咨询部成立于1995年7月。全球职员超过5500人，在中国地区有超过50名参谋；效劳种类：企业IT策略参谋效劳；IT系统根底结构的设计与实施；应用软件的规划、设计、开发和实现；IT工程管理；IT系统运营参谋效劳；合作伙伴技术策略参谋效劳；解决方案定制化效劳；知识和技能转移。微软解决方案开发准那么有一套完整的工程管理方法，与微软开发软件产品的工程管理框架一致，就是“微软解决方案开发准那么Microsoft Solutions Framework,简称MSF。基于企业IT生命周期的方法论企业中任何一个工程都是由三个大

10、的步骤组成：规划、构建和运营。规划阶段的主旨是“企业架构原那么，整个企业的架构规划要从哪几方面考虑、分几个步骤、每一步怎么做，有一套具体的规定。构建阶段分了三大块：一是根底建设，比方网络、电子邮件、数据库、平安机制等，在这些方面应该怎么做；然后是应用开发阶段，怎么样开展、设计，准那么中都有很详细的规定；第三是组件设计，也就是具体的事物处理环节的设计，这已经涉及到系统开发中的细微方面了。在运营阶段，主要考虑的是系统管理、维护方面的事情。微软关于运营阶段的框架标准称作“Microsoft Operation Framework，简称MOF工程管理的三角形原那么在工程管理方面，所有工程都有三个关键要

11、素：资源、进度和功能。这三个方面是互相制约的。资源方面有一个组队模型，规定任何工程不管人数多少，都应该有六个角色：程序管理角色、产品管理角色、开发角色、测试角色、用户培训角色、后勤管理角色。过程模型是负责对工程进度进行管理的，不管工程进度有多长时间，都要使用里程碑的管理方式。应用程序模型是有关软件设计和开发方法的模型风险管理是工程管理模型中最重要的一个环节应用程序模型组队模型过程模型风险管理IT系统根底设施构建咨询效劳包括：网络系统构建咨询平安系统构建咨询技术平台构建咨询桌面系统构建咨询Internet/Intranet应用系统构建咨询技术标准与标准构建咨询网络资源管理构建咨询系统运行、支持与

12、维护咨询应用软件开发咨询效劳包括：业务系统开发咨询与行业应用相关的业务系统开发咨询电子商务开发咨询 B2B供给链系统开发咨询 企业应用系统集成EAI开发咨询 宽带网络应用开发咨询知识管理系统开发咨询 企业信息门户开发咨询 数据仓库系统开发咨询.IT系统运营咨询包括：新系统实施管理咨询系统运行咨询系统支持咨询系统优化咨询企业IT策略参谋效劳包括：框架设计总体拥有本钱TCO的基准及推荐各种评估效劳产品策略咨询最正确实践案例试点与方案的证实企业IT策略咨询长期、现场效劳贯穿整个工程了解客户业务有针对性的专家咨询合作伙伴技术策略参谋效劳包括：提供有效的行业解决方案增加使用微软技术的经验使用“微软解决方

13、案开发准那么MSF有效管理工程帮助合作伙伴提高用户的满意度更加有效使用微软的咨询解决方案定制化效劳半产品化的解决方案提供客户化技术效劳提供完整的方案提供围绕解决方案的多种效劳 电子商务网上定单、Intranet内部采购系统、供给链管理、企业应用系统集成EAI 大规模网络系统实施企业范围内的Windows 2000, Exchange 2000的实施知识与技能转移在客户环境中工作与客户共同组成工程组担任工程经理、协助方案与结构设计在工程过程中培训客户的技术人员将工程管理和技术经验无保存地传递给客户议程IT参谋咨询行业概述IT参谋咨询效劳分类国内外IT参谋咨询行业开展状况IT参谋咨询策略参谋咨询工

14、作中的快速价值定位法RVARVA的应用实例快速价值定位法Rapid Value Alignment,RVA)的背景Gartner关于1999-2003企业CIO关注的十大问题1商业与IT的融合2商业价值展现3IT技术水平42000年问题5采购管理6IT治理7工程管理8并购中的IT集成9知识管理10IT组织其中前两个关键问题与RVA方法论有密切关系：第一个问题是商业需求和IT技术融合的问题；第二个是企业企业向IT系统提出的一个问题，即如何证明IT系统物有所值，如何让IT系统实现自身的商业价值。快速价值定位法Rapid Value Alignment，RVA)的背景57%的CEO认为IT是提高企业

15、竞争力的关键91%的CEO希望IT系统能够对企业效益产生重要的影响52%的CEO说他们的IT投入没有得到应有的回报归纳来说，CEO、CIO最头痛的问题包括：怎样才能从IT投资中获得回报？怎样衡量IT的价值？什么是最好的IT投资策略？什么是最好的IT管理方法？如何有效制定IT策略？IT在企业的E-economy中的角色和作用？在企业中应该使用什么样的IT技术？与同类型的企业相比，我的IT部门运营情况如何？应该内部采购、外包还是合理采购？怎样把企业的应用、开发工程同公司的业务开展策略有机结合起来？我的企业需要CIO吗？我的企业的IT组织结构是最优的吗？这样吸引、留住、鼓励和管理优秀的IT人才咨询公

16、司有责任为企业提供一种可行的、有效的方法论，帮助企业正确评估IT系统投入的价值，帮助企业建立更为合理的IT策略，并真正利用IT技术创造价值。RVA方法概述RVA是一种完整、有效、快速的分析方法，它关注企业如何将IT投资用于企业的关键领域，以获得最大的经济效益。RVA通过一系列访谈和讨论会，利用特定分析模型，在准确地了解企业现有IT系统能力和弱点的根底上，帮助企业制定完善的IT策略和开展蓝图。公司开展策略IT价值IT能力快速价值定位法第一阶段RVA分析第二阶段RVA蓝图IT策略迎合企业整体开展方向一致；制定策略之前，应对公司现有IT系统能力和价值进行精确的评估，找到现有IT系统在系统能力和系统价

17、值上与公司业务开展需求的差距，这一差距实际就表达了公司对IT系统建设的当前需求；具体的操作流程分为RVA分析和RVA开展蓝图RVA分析RVA分析的对象是企业现有IT系统的能力和价值。能力分析主要包括：管理和结构分析应用系统分析IT过程评估如CMM等级评估工程评估根底设施评估IT资源管理评估基线TCO分析价值分析主要是使用IT价值杠杆工具来分析IT系统的价值及相关因素，影响IT价值杠杆的因素主要包括：文化：竞争、策略信息：信息量、信息共享、通信和协作过程：效率、灵活性人：授权客户/合作伙伴：客户关注点、价值链IT能力/价值模型IT能力低高IT系统价值低高能力缺乏最正确状态IT资源分配不合理、根底

18、设施不到位、体系结构不完善、退化的组织结构、工作流程不合理新的尝试、无规划的IT组织、模糊的投资方向、不完善的IT系统、退化的组织结构、不平衡的组织结构年轻新手未充分发挥作用业务与IT间关系把握不准、不完善的IT系统、退化的组织结构、象牙塔里的工作风格从当前状态到目标状态的“价值/能力沟IT能力低高IT系统价值低高能力缺乏最正确状态年轻新手未充分发挥作用当前状态目标状态最正确能力典型能力目标价值价值/能力沟新模型价值/能力沟准确反映了企业下一步要做的事情，比方重新进行商业规划设计、购置新的IT系统等。一些有前瞻思维的企业不会满足于到达目标状态，因为现在制定的目标可能在系统建成后又落后了，所以还

19、可以超前一步制定企业IT策略，就如图中曲线所示，直接从当前状态跃升到一个更高层次的“新模型中去。IT价值链 公司开展规划IT能力IT价值IT资源IT过程在公司的开展规划里，IT系统包括IT系统建设所需要的各项资源以及IT工程过程，是如何对公司开展产生影响的。具备一定IT能力的IT系统，可以按照公司的IT规划，为公司创造价值，这就是IT价值链的根本模型。IT价值差异分析方法RVA分析的核心内容就是当前IT系统和目标系统之间的价值差异，也就是价值/能力沟，有一些具体方法可以帮助我们完成这个分析过程设计评估调查问题企业的接受能力如何？企业还在使用纸质表格吗？自我效劳是企业的核心效劳类型吗？企业可以尽

20、快掌握客户的反响意见吗？企业与合作伙伴是否结成了有机体？每个人都会对危机做出反映吗？有明确的针对性关注高级管理层掌握他们的看法当前的IT价值如何？110分想让IT价值到达什么目标？110分总体来说，问题要有针对性，要将问题提给公司的高级领导，了解他们对企业IT现状和规划的想法，然后将收集到的数据填入RVA价值/能力沟，画出企业当前的价值/能力沟，或者把这些数据与IT价值杠杆中各项因素关联起来进行分析，这就是“IT价值差异分析法的主要过程。竞争策略和IT价值杠杆成本领先灵活性和应变性创新与转变竞争支持新商务模型的系统价值链外部价值链，通过价值链进行过程连接和管理信息共享与企业外部的客户及合作伙伴

21、共享信息过程灵活性工作流驱动的过程管理使用面向组件的工作流进行快速部署有效交流团队合作，电视会议虚拟团队，基于PC的电视会议，统一消息工作授权企业级过程自动化知识管理、委托决策、计算机培训学习组织、基于客户接口的决策，上下文相关的实时培训管理策略业务定位强力管理控制的企业级架构IT驱动的商业模型客户焦点基本客户信息优先选择，跨区销售生命周期和客户环境，一对一销售，客户意图可用信息基本成本控制收益，市场细分，质量、费用控制市场和竞争对手情况价值链管理信息过程效率大规模自动化跨应用的流程和状态管理企业级点到点的流程和状态管理价值链的流程和状态管理表中的每一行对应于可能的影响价值杠杆平衡的一种关键因

22、素，企业在该关键因素上的表现直接决定了企业的IT价值。表中纵向的每一列是企业根据自己的IT能力，可选的不同竞争策略，每一级的跃升都需要更高的IT能力和更多的IT投入。IT价值杠杆分析的一个实例12345678910竞争价值链信息共享过程灵活性有效交流工作授权管理策略客户焦点可用信息过程效率首先针对价值杠杆中的各个要对一个企业的IT系统现状进行打分，将每个分值点连接，打分的结果就形成了土中的实心折线；接下来，根据企业选择的竞争策略，把企业期望在每个要素到达的水平也标注在同一张图上，连接为虚线。这样，企业IT现状和期望之间的差距就很明显了。图中圈出了差异最大的三个要素，这三个要素就是企业在制定今后

23、的IT开展战略中要着重考虑的要素，我们可以沿着这些差异的方向努力增加企业的IT价值。这些最大的差异点就共同构成了企业开展道路上的价值/能力沟“填平价值/能力沟找到了企业的价值/能力沟或者说是企业的开展方向之后，就需要设法“填平这种价值/能力沟；在填沟之前，要对现有能力有个清醒的认识，认清自己的目标。IT能力反映在两个方面，一是IT过程的管理，另一方面是IT资源的配置。有些企业根本方法论做事，做事情凭想法，这说明IT过程管理有问题；有些企业雇的人不适宜，这是资源不到位。现有能力目标能力IT能力沟IT过程问题管控IT策略和方案IT解决方案IT资源管理IT根底建设IT资源问题应用企业根底设施IT雇员、结构和水平当前工程资金CMMIT最正确实践应用系统构成企业IT根底设施评估IT人员技能评估IT工程评估TCO分析议程IT参谋咨询行业概述IT参谋咨询效劳分类国内外IT参谋咨询行业开展状况IT参谋咨询策略参谋咨询工作中的快速价值定位法RVARVA的应用实例企业应用系统评估重要性低高系统能力低高收获或