如何制定企业战略规划(通用型介绍版)（行业知识）

1、如何制定企业战略规划（通用介绍版）教书育人 战略规划流程的要点与预期效果要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、

2、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略教书育人业务战略及业务计划要点3. 战略4. 组织结构要求5. 财务预测4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估 2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1

3、.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险教书育人业务战略及业务计划要点3. 战略4. 组织结构要求5. 财务预测4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估 2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁1. 市场及竞争环境1.

4、1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险教书育人市场与竞争环境技术趋势 政策环境 市场需求 竞争态势 小结 教书育人1.1 市场需求市场历史增长销量销售额人民币97989900年递增率=97989900年递增率=教书育人 1.1 市场需求市场预测主要驱动力 20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元product1product2

5、X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%教书育人 1.1 市场需求客户群分析主要客户 客户需求市场份额教书育人1.2 竞争态势竞争集中力度市场份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%=教书育人 1.2 竞争态势主要竞争对手情况国内竞争对手 国际业者 主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势教书育人1.3 技术发展趋势主要特点主要功能教书育人1.4 政策环境分析政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 教书育人业务战略及业务计划要点3. 战略4. 组织结构要求5. 财务预测4.1. 管理组织结构设计4.2.

6、过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估 2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险教书育人研发生产营销/销售2.1 XX公司内部实力评

7、估 X 业务资源现状分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品1产品2分公司1分公司2分公司3教书育人研发生产营销/销售2.1 XX公司内部实力评估 X 业务资源现状分类产品1产品2好差产品n产品4产品3教书育人电信设备厂商关键成功因素高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理

8、严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作，确保满足客户需求制造前期准备易生产性 (原料)易调试稳定性强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量，产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程售

9、前：需求分析、系统设计、应用案例售中：安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理确保功能实现定期回访，反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库基础研究产品开发样机生产供应商管理规模化生产市场营销销售服务研发生产制造营销与销售整体规划战略一体化预算联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与共享具备“攻关”能力的突击小组明确指标(Bug数、成本、规格）卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测

10、试前期排错能力“精、准、快”的文化初步所有环节：人事激励财务管理教书育人2. 2 XX公司内部竞争力分析优势劣势威胁机会教书育人业务战略及业务计划要点3. 战略4. 组织结构要求5. 财务预测4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估 2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境3. 战略3

11、.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险教书育人3. 战略概述第一步：确定使命目标和价值第二步：构建评估业务优先级的矩阵图第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务投资顺序第五步：预测财务投资和结果使命远景目标价值市场吸引力XX公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：决策教书育人3. 战略3.1. 业务单元的使命和远景(为何)使命远景目标价值使命教书育人3.2. 产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重

12、于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户教书育人3.2 产品和服务组合决策依据吸引力大吸引力小市场潜力弱强XX公司竞争力1. 确定各项业务范围业务1业务2业务5业务3业务42. 评估市场吸引力3. 评估XX公司竞争实力教书育人3.2 确定评估标准市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值XX公司核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力教书育人3.2 构建评估业

13、务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市场潜力弱强XX公司竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4教书育人3.3. 价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位教书育人3.4. 成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩

14、张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间 (年)教书育人3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力教书育人3.4 成长阶

15、梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面2层面3时间价值与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面1传统电话服务结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展教书育人3.5. 价值实现(如何竞争) 价值链系统议题 研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种

16、技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？教书育人3.5. 价值实现(如何竞争) 竞争战略研发营销销售服务战略举措 竞争战略制造关键成功因素 教书育人3.5. 价值实现 (如何竞争) 所需能力XX公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务教书育人3.5. 价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并GSM

17、CDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA2000教书育人3.6. 具体的实施计划1. 确定组织结构，战略方向及投入1.11.21.32. 建立业务发展2.12.22.3:2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例教书育人3.7. 机会及风险 机会及风险可能的对策教书育人业务战略及业务计划要点3. 战略4. 组织结构要求5. 财务预测4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5

18、. 关键比率指标与价值评估 2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险教书育人4. 组织结构要求组织结构概述教书育人业务战略及业务计划要点3. 战略4. 组织结构要求5. 财务预测4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险5

19、.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估 2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险教书育人制定年度财务预算战略规划中的财务内容六月七月八月九月十月十一月一月 五月制定三年战略规划本次讨论的财务

20、模型适用于3-5年战略规划时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响, 并调整战略方向时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一教书育人战略规划的财务模型按业务群建立业务业务群业务3G系统2.5G系统2G系统_移动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_软件_微电子_风险投资_传输_业务群示意教书育人财务模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geogr

21、aphy mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & AmortizationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital Turno

22、verInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$ millionsPercent US$ Millio

23、nsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions# of employeesUnit教书育人基本财务

24、指标EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest, tax, depreciation and amortizationEBIT 息前税前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 税后净营业利润Net operating profit less adjusted taxROIC 投入资本回报率Return on invested capital教书育人如何估计EBITDA直接法:间接法: 收入成本(不含折旧和难摊销)销售、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息) EBITDA折旧和摊销 EBIT所得税 NOPLAT(税后净经

25、营利润)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue) *EBITDA%行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)教书育人投资资本回报率(ROIC)公式税息前营运利润减去调整税*营运资本加经营性长期资产调整税后营运利润投资资本投资资本回报率 =*假设递延税项不变教书育人如何估计资本投入(Operating Invested Capital)直接法(简化后):间接法: 现金储备(Cash)+应收帐款(AR)+存货(Stock)- 应付帐款(AP)+其他流动资产- 其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期

26、投资(LI)经营性资本投入(Operating Capital Invested)资本周转次数Capital turnover收入(Revenue)流动资金占用固定资金占用经营性资本投入(Operating invested Capital)经营性资本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)资本周转次数Capital turnover行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)=教书育人附录1：战略规划流程模板教书育人目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容战略规划

27、质询会战略规划标准模板及简化模板教书育人1. 战略规划流程的要点与预期效果要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询

28、、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略教书育人2. 战略规划流程的目的及原则目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和

29、业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要教书育人3. 战略规划流程业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团

30、规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元领导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领导人质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会教书育人4. 集

31、团总体战略规划主要内容主要内容样板1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结教书育人业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.

32、 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会22.3.2 造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本

33、业务单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结教书育人战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五年战略目标具体内容1.1 业务单元发展宏图包含之议题对于未来业务单元所处的

34、运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈1.2 业务单元为实现该宏图采取的战略举措阐述业务单元自身发展举措业务单元竞争举措业务单元领道群访谈行业协会举例教书育人战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展具体内容 宏观经济环境包含之议题未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对XX公司的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)信息来源政府计划部门专项调查行业协会举例2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势教书育人战略规划主要工作内容: 2. 宏

35、观经济环境及行业发展具体内容包含之议题信息来源2.2.1 产品发展趋势市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额电信设备库存量和生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例2.2.2 主要法规及经营环境变化主要法规潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策经 营 环 境 变 化政府主管部门访谈行业协会2.2 今后

36、五年内行业的发展展望教书育人具体内容包含之议题信息来源2.3.1 创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析举例2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.2 造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒行业主管部门访谈战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展教书育人战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分析对

37、政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平内部分析案例分析国际国内最优做法分析市场渗透开拓能力市场占有率市场的营销网络XX公司自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势教书育人具体内容包含之议题信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施

38、的能力竞争对手年报表战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析教书育人战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义行业协会报章报道行业专家访谈4.1 近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容包含之议题信息来源所采取或

39、计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁教书育人战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略（方案）具体内容包含之议题信息来源5.1 今后五年将在哪些市场竞争目标顾客、产品及地区市场的选择分销渠道选择出口潜力评价纵向整合程度和机会市场调查分销商访谈国际市场分析5.2 如何竞争的决策原材料供应商、分销商、用户访谈市场号召力竞争优势，本集团独特之处如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系5.3 主要战略举措原材料供应商、分销商、用户访谈市场扩张新客户、渠道的建立教书育人战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及目标预测具体内容包含之议题信息来源业务分析6.4 投资资本回报率

40、各业务单元营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率6.1 主要增长点预测将来的挑战及机会预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响五年内潜在的增长机会/投资机会XX公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年详细乐观及保守经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设新业务机会价值分析6.2 总销售额6.3 市场份额行业协会报章报道行业专家访谈行业协会报章报道行业专家访谈业务分析财务部门协助教书育人战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测具体内容包含之议题信息来源7.1 资本投资固定资产投资资金要求预测的融资计划及成

41、本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议财务部门协助7.2 人才及其他资源要求技术需求及研发计划人力资源需求其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持)其他资源成本的预测其他部门及人力资源部门协助教书育人建立财务模型的具体方法分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后10年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值

42、计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析教书育人5. 年度战略规划质询会会议议程及目的会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单

43、元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)教书育人年度战略规划质询会会议规则需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划提前时间3周45周1周会议规则：各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成

44、时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批教书育人各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！教书育人战略质询会中高层领导应关注

45、的重点 对战略业务单元质询问题举例市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？市场竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？竞争战略目标重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪

46、些关键假设？这些假设是否合理？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？可行性教书育人战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例价值定位我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式

47、而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？资源要求与自身能力我们对顾客需求的了解程度如何？决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？对产品/服务品质的要求如何？客户一般如何使用我们的产品？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？客户教书育人6. 战略规划报告书标准模板1、业务单元发展宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述教书育人战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析具体内容2.1 宏观经济环境2.2 今后五年行业的发

48、展变化及经营环境变化所含议题未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对XX公司的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新机影响潜在替代产品 分析资料来源教书育人战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析（续）行业供应特点行业平衡行业业绩所含议题行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业的整体发展及利润率分析资料来源经营环境变化具体内容2.3.1 创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行

49、业专家访谈国际趋势及案例分析2.3.2 造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒行业主管部门访谈教书育人战略规划报告书标准模板3、本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析 综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平市场渗透开拓能力市场占有率市场的营销网络XX公司自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1 本业

50、务单元近年业绩及发展趋势分析教书育人行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报表3、本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点战略规划报告书标准模板分析教书育人战略规划报告书标准模板4、主要竞争对手分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近

51、期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义4.1 近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁分析教书育人战略规划报告书标准模板5、本业务单元五年战略（方案）200120022003200420055.1 本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品市场5.1.3 业务模型5.2 如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1

52、市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立教书育人战略规划报告书标准模板6、战略的财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率教书育人战略规划报告书标准模板7、主要资源需求预测7.1 资本投资资本额资本来源200120022003200420057.2 人才人才需求人才来源其它资源教书育人战略规划报告书标准模板8、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释教书育人战略规划报告书简化模板1、业务单元特殊情况战略综述业务单元特殊情况战略综述业务单元为特殊情况战略采取的举措2、业务单元特殊情况背

53、景所含议题导致特殊情况的外在行业因素导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会导致特殊情况的业务单元内部因素业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法 分析资料来源具体内容外部因素内部因素总体评价教书育人战略规划报告书简化模板3、业务单元特殊情况的影响4、业务单元特殊情况所需资源具体内容对各方面的有利影响对各方面的不利影响具体内容所含议题 分析所含议题 分析外部资源内部资源5、业务单元特殊情况战略的经验总结高层公关政府支持集团支持其他业务单元配合教书育人附录2：财务规划模板教书育人目录1.财务规划要点与预期效果2.财务规划的目的和原则3.财务规划流程4.财务规划流程内容财务规划流程质询会业务单元财务

54、规划模板教书育人1. 财务规划流程的要点和预期效果要点财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订”通过经营计划增强经营的主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，

55、价值创造及ROIC概念的建立总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订教书育人2. 财务规划流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营

56、计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题教书育人财务规划流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务单元必要的技术协助及指导汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与

57、质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务规划部门对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本业务单元财务规划按需要参与考核会;汇报本业务单元业绩业务单元财务部门在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划按需要参与质询会修正本业务单元计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导

58、汇报明显的业绩差异设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划批准本业务单元计划；呈报集团总部产品部负责人在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本产品部计划修正本产品部计划汇报本产品部业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十二月得到预算结果，以供了解教书育人4. 集团总部财务规划汇总主要内容主要内容集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设主要经营业绩指标及计划2.1 年度及月度销售计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措4.1 财产损失4.2 违约4.3 其他详细的财务预算计划5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5