市场定性分析工具

1、首先祝大家 波特五力模型，我调研的结果是 应该以 SWOT 分析为，同时利用 PEST,群组来分析外部的情况，利用价值链分析法来分析内部环境，通过以上分析弄清楚目前笃挚的真实情况，然后通过波士顿矩阵分析确定笃挚的产品和目标市场。附件内容为 分析流程图 和 具体模型的描述。产业环境分析类PEST 模型PEST 分析是咨询顾问用来帮助企业其外部宏观环境的法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境作分析，不业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technolo

2、gical）和社会（Sol）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST 分析法。(一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，法令等。的性质，的方针、政策、不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于的不同，其的方针特点、政策倾组织活动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量：性质经济体制的税法的改变 各种政治行动专利数量专程法的修改环境保产业政策投资政策国防开支水平补贴水平反与重要大国关系地区关系对进行活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为

3、(二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等来的市场大小。这些直接决定着企业目前及未重要监视的关键经济变量：及其增长率中国向工业经济转变的性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率市场状况外国经济状况不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策(三)社会文

4、化环境(Sociocultural Factors)社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平信仰、风俗、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；信仰和风俗会或某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化：妇育率人口结构比例比例特殊数量结婚数、离婚数人口出生、率人口移进移出率社会保障计划 人口预期人均收入生活方式平均可支配收入对对的信任度的态度对工作的态度对道德的关切储蓄倾向角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态

5、度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度的态度城市、城镇和农村的人口变化信仰状况(四)技术环境(Technological Factors)技术环境除了要 化外，还应及时了解：与企业所处领域的活动直接相关的技术的发展变国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。波特五力分析模型五种力量模型将大量不同的汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的

6、公司间的竞争。一种可行的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低价值质量的能力，来影响行业中现有企业的能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致

7、于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。- 供方能够方便地实行前向联合或（注：简单按中国说法，店大欺客），而买主难以进行后向联合或。2者的议价能力者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的价还价力量：能力。一般来说，满足如下条件的者可能具有较强的讨-者的总数较少，而每个者的量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-者所的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主产品在经济上也完全可行。-者有能力实现后向，而卖主

8、不可能前向。（注：简单按中国说法，客大欺主）3新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的，这就是进入新领域的大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售开拓、行为与政策（如国家综合平衡建设的企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海

9、滨城市）等方面，这其中有些是很难借助或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的，跟风者）4替代品的威胁两个处于业或不业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代

10、品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与扩张情况来加以描述。 奇货可居5同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体一部分的各企业竞争，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生与对抗现象，这些

11、与对抗就了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、产品介绍、等方面，其竞争强度与许多有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出主要受经济、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包

12、括：资产的性、退出的固定费用、上的相互牵制、情绪上的难以接受、和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便，而不是被预料到的环境变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身

13、利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等场地位与竞争实力。来对付这五种竞争力量，以增强自己的市波特五力分析模型与一般的关系SWOT 模型优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些进行评估。1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更

14、为开放和过程的。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的，如果不采取果断的行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的 、财务、制造和组织能力。每一要素都要

15、按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多管理或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个

16、企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为以实击虚。，才可以扬长避短，或者由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的

17、措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键1、建立这种优势要多长时间?2、能够获得的优势有多大？3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？：如果企业分析清楚了这三个，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司它究竟是应只局限在已拥有优势的机会

18、中，还是去获 取和发展一些优势以找到更好应的机会。有时，企业发展慢并非因为其缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例一家大电子公司，工程师们轻视销 售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销则瞧不起服务部门的，视其为“不会做生意的”。因此，评估内部的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个能力，但如何管理这些优势能力开发仍

19、是一个。群体分析矩阵波特对于群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分群体,并根据群体的不同而确定环境的机会和威胁。波特对于群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销品牌的数量；的力度（如覆盖面，销售数目等）；纵向的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；能力的利用率；价格水平； 装备水平； 所有者结构；与、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。为清楚地识别不同的群

20、体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同空间的企业归为同一个群体。最后给每个群体画一个圆，使其半径与各个群体占整个行业销售收入的份额比。这样就得到了一张群体分析图。例如，选取“开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的群体分析图波特价值链分析模型由哈佛著名学家波特价值链分析法（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每

21、个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的环节上的优势。织的资源状 竞争力，以运用价值链的分析方法来确定竞争力，就是要求企业密切关态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是

22、总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。竞争力确定类模型波士顿矩阵制定公司层最流行的方法之一就是 BCG 矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（ton Consulting Group, BCG）在上世纪 70 年代初开发的。BCG 矩阵将组织的每一个事业（SBUs）标在一种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。BCG 矩阵的发明者、波士顿公司

23、的创立者认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用框架中提到的增长，目的是扩Us 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩。如何选择问题型业务是用 BCG 矩阵制定的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG 也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择 ROI 相对高然后需要