公务人力绩效管理制度范例

1、. . .PAGE61 / NUMPAGES62. .公务人力绩效管理制度大 纲前言 7第一章 绩效管理制度之涵 8第一节 绩效管理之意义 8第二节 绩效管理之实际涵 9一、绩效管理之相关理论 9二、绩效管理之涵 12第二章 外国公务人力绩效管理制度 14第一节 英国 16一、绩效薪酬制度 17二、绩效考核制度 18三、绩效与升迁20四、绩效与训练进修22五、制度特色与功能分析23第二节 美国25一、绩效薪酬制度 25二、绩效考核制度 28三、绩效与升迁 30四、绩效与训练进修 30五、制度特色与功能分析 31第三节 新加坡32一、绩效薪酬制度 33 二、绩效考核制度 35三、绩效与升迁 38

2、四、绩效与训练进修 39五、制度特色与功能分析 41第四节 小结 42一、考评前主管与部属共同订定工作绩效标准 42二、考评项目具有弹性 42三、考绩等第合理 43四、重视沟通与检讨 43五、重视绩效考核之发展性功能 43六、结合绩效薪酬制度 44第三章 我国民间企业绩效管理制度 44第一节 塑料工业股份 45一、绩效薪酬制度45二、绩效考核制度46三、绩效与升迁47四、绩效与训练进修47第二节 国际商业机器股份47一、绩效薪酬制度47二、高绩效文化之绩效管理系统48三、绩效与升迁49四、绩效与训练进修49五、回馈制度之建立49第三节 国泰人寿股份49一、实施职能薪制度 50二、绩效考核制度

3、51三、绩效与升迁（用人唯才之晋升制度） 52四、绩效与训练进修 53五、多元沟通管道 54第四节 集成电路制造股份54 一、绩效薪酬制 55二、绩效考核制度 56三、绩效与升迁 58四、绩效与训练进修 59第五节 中国钢铁股份 59一、绩效薪酬制 59二、绩效考核制度 60三、绩效与升迁 63四、绩效与训练进修 63第六节 小结 64 一、目标管理导向与着重员工未来发展之绩效考核制度 64二、考核结果采常态分配模式分配等第65三、重视员工自我评价65四、定期检讨与不定期回馈之评估谘商65五、主管人员与员工之训练学习66六、考核项目弹性化66七、灵活运用考核结果66第四章 我国现行公务人力绩效

4、管理制度 68第一节 现况 68一、考绩 68二、待遇（俸给） 69三、奖金 70四、晋级升等73五、升迁74六、训练进修74七、福利75八、淘汰75第二节 检讨 76 一、绩效薪酬制度有待建立76二、考绩制度尚待改进78三、绩效未能结合升迁83四、绩效与训练进修脱节83第五章 我国公务人力绩效管理制度之改进方向83第一节 改善考绩制度 85一、平时考核 85二、考绩比例89三、绩效考核透明化91四、灵活运用绩效考核资料92第二节 建构绩效待遇制度 94一、绩效导向之考绩制度与考绩文化94二、绩效管理制度之法制化建构弹性、分权之薪酬制度95三、提供非金钱性诱因 95四、取消考绩奖金、扩大绩效奖

5、金发放额度95五、强化减俸权96第三节 落实绩效奖金制度96一、全面性实施97二、落实推动98三、奖金额度扩大与增设非金钱性奖赏99第四节 结合绩效与训练进修 99一、增加训练时数 100二、以组织需求为前提，兼顾个人利益 100三、以使用者付费之精神，提升训练效果 101四、建构政府与民间企业高阶人才交流管道 101五、主管人员全面接受目标管理等训练课程 101第五节 连结绩效考核与升任迁调 101一、修正升迁项目与计分标准，使合乎绩效导向102二、绩效考核结果结合快速升迁102第六章 结语 102公务人力绩效管理制度前言政府再造是二十一世纪政府行政革新之主流，而绩效导向之公务人力资源管理，

6、则是核心工程之一。在师法民间企业，建立绩效为主之学习型政府前提下，公共部门应思考如何参酌订定政府机关施政绩效与成果评估办法、建构机关考核评估指针、改革考绩制度与实施绩效奖金制度等作法，以建立并强化政府绩效管理制度，期能全面推动以绩效决定考绩、待遇，让公务人员从绩效考核之结果得到成就感；以绩效决定升迁、奖惩，发挥奖优汰劣功能，并进而能以绩效来决定训练、培育，以发掘公务人员之潜能并补充公务人员之工作知能。由于公务人力绩效管理在我国迄未建立制度，有关绩效管理事项仅散见于公务人员考绩法等相关人事法令中，既未有系统性之整合建制，本文在探讨公务人力绩效管理时，爰以公务人员考绩制度为主轴，再辅以相关人事管理

7、措施之探讨；又囿于我国公务人员进用管道，主要系以国家考试方式甄补人才，与民间企业或其它国家之人员进用方式，存有很大之差异，因此，本文拟不就人力甄补部分进行阐述。以下本人谨就个人多年来在考试院与行政院人事行政局服务之经验，针对公务人力绩效管理提出个人看法，并不代表考试院之政策意见，也先在此向与会各位女士、先生先行提出说明。第一章 绩效管理制度之涵第一节 绩效管理之意义自一九七年代起，英美等先进国家之行政改革，即朝向所谓之新行政管理方向前进，依国学者之论述，新行政管理学派之要素有：一、师法民间企业之管理实务与技术；二、是一种手段，企图将官僚、权威之作风与消极性之政治体，转换成有效率、响应性与顾客导

8、向之新治理典。传统之官僚政治强调依法行政，其课责机制之建立乃建立在对于法规制度之遵守；近年来行政改革却强调对顾客之重视，也就是顾客导向，强调对组织绩效之重视。因此，绩效管理就成为各国政府再造中最主要之目标。而在一九九九年美国公共部门实务工作者与学者于Wye River Plantation研讨公共部门未来所面对之挑战，获得四项共识，其中二项分别为：一、政府之人力资源（人力资本）必须加以珍视，并应审慎地培育、发展之；二、绩效高度绩效必须成为生活方式，以与联邦政府服务文化之关键部分。此次研讨会具体彰显现代政府管理之重要涵：重视公务人员附加价值之增加，以与重视绩效文化之养成（注1）。至此绩效管理成为

9、现代公共行政重要课题之一。学界对绩效管理虽定义不一，但部分学者则将公共部门绩效界定为：为了成果而管理之公共方案。公共部门管理阶层依据法规，运用公共资源，以确保公共方案能够符合公众之目标与期望。也就是投入最少、获得最多，并须提供正确之服务。而公共部门之绩效，则有赖公务人力绩效管理制度予以落实。第二节 绩效管理之实际涵民间企业之绩效管理大多以生产力表示，偏重效率；公务人力之绩效衡量则属多面向，包括效率、效能、经济以与公平（4Es）等效标。而公务人力绩效管理之真义可大分为三面向：一、偏重公务人员之产出与成果，即着重绩效衡量方法与技术之精进；二、偏重绩效行为与绩效过程，着重公务人员激励行为之型塑与增强

10、；三、从整体之观点分析，主绩效管理应包括后果（结果/输出）、行为（过程）以与适当之绩效考核制度。一完整之绩效计画应系行为、成果与附加价值等三个依赖变量相互影响之聚合体（注2）。一、绩效管理制度之相关理论有关绩效管理之相关理论，可大略分为三类（注3）： （一）第一类理论探讨人类需求涵：包括Maslow之需求层次理论与Herzberg之双因理论。Maslow 将人类需求分为五个层次，主基本需求满足后，才能追求更高层次之满足；Herzberg简化需求容，提出激励因素与保健因素，主缺乏保健因素无法使员工有所行动，但保健因素只能使员工维持一定之工作水准，必须加上激励措施才能使绩效提升。此理论提示雇主必须

11、在设定能充分满足员工基本需求之薪俸外，提供激励因素，使员工追求更高层次之满足。 （二）第二类理论强调个人行动与结果之关系：包括预期理论、学习强化理论、平等理论、目标设定理论。1.预期理论：预期理论主要由Vroom所提出，主员工是否采取某项行动，是由三项预期因素所决定。首先是员工对工作所须付出努力之认知与判断，其次是对于绩效与员工贡献间之信念，最后则是这些绩效对于员工之价值，若员工对这三者当中任何一项考虑有所质疑，将失去动机来达成团体任务。 2.学习强化理论：学习强化理论是由Skinner从控制实验所提出，并由Luthaus与Kreitner等学者，将其由实验室应用到职场。此理论认为任何行为将由

12、其结果所决定，当员工之酬劳取决于员工之工作绩效时，酬劳增加将提高员工绩效，因此清楚地定义员工行为，缩小报酬与行动间之时间差距（快赏快罚），都将强化行动与报酬间之关系。 3.公平理论：公平理论是由Adams提出，该理论认为雇主和员工之间是一种交换关系，雇主提供各种报酬，员工提供相对之工作绩效和人力资源，当员工认为报酬与其贡献大致成比例时，员工将对其交换关系感到满足。除了比较个人绩效与个人贡献比例关系之外，员工也会和同一组织其它人或不同组织成员做比较，并依据其个人所认知之公平情况调整其个人绩效投入，以达到个人认知平衡。4.目标设定理论：此理论由Locke提出。根据此一理论，当组织目标明确、具挑战性

13、并能为员工接受时，员工绩效最容易被激励。因此绩效待遇得以创造对团体目标之认同，促进更远大目标之设定，以与更多不同目标之追求。 （三）第三类理论与经济方面理论相关，焦点集中在成本分析：首先是边际效益生产力理论，主雇主为了降低其生产成本，以利市场竞争，必须按照员工边际生产力给与报酬，因此，员工必须选择一个组织，在这个组织中，员工能发挥才能，并达到比在其它组织更大之边际生产力。此一理论假定员工之边际生产力可以仔细计算；另一重视成本分析之理论为由Gordon提出之非正式契约理论，此一理论驳斥边际效益生产力理论所持成本与绩效都得以精确计算之说法，主雇主不应一体适用地支付员工同样之薪水，因为支付生产力较差

14、员工同样薪水，将导致成本增加。另外，该理论也主有一些外在性，非员工能控制之因素，也会影响员工之生产力，雇主有必要针对这些因素，与员工共同订定契约，而契约中对员工绩效与待遇间之关系，应有明确规定，以降低成本。 以上各种理论均分别提供绩效管理之理论基础，并从而衍生种种绩效管理之激励诱因制度设计与绩效评估指针之提供。二、绩效管理之涵： 绩效管理之重点有二：一为绩效指针；二为绩效评量方法或技巧。（一）绩效管理之指针：相较于民间企业绩效衡量指针为市场占有率、利润与收入等数量指针；公共部门绩效指针则偏向质之评量。自一九八年代绩效衡量指针即置于三Es：一、经济（Economy）：通常系以成本、预算与公务人员

15、总数加以评估；二、效率（Efficiency）：系计算输入/输出之比值；三、效能（Effectiveness）：指产出符合组织之需求程度；自一九九年代绩效评量重点加入公平（Equity），成为四Es；又加入民众满意程度，使得公共部门绩效指针之质化更为突显，绩效评量之难度也越提高。（二）绩效评量之方法：平衡计分卡（Balanced Scorecard）绩效管理必须兼顾行为、成果与附加价值等面向。近年来发展出如平衡计分卡，系提供一全面性衡量绩效之架构，除了财务面，另还包括顾客面、部流程以与学习与发展等面向。平衡计分卡系为将组织目标具体转化为行动，以创造组织竞争优势；其以四个面向之连结，将组织之愿景

16、与策略转换成目标与绩效量度，协助组织聚焦（Focus），并整合（Align）有限资源，有效协助组织目标之达成。其流程为：1.转化愿景：组织成员建立组织愿景之共识，并以整合之目标长期推动愿景之完成。2.沟通与连结：在组织中进行向上与向下沟通，以期将组织目标与个人目标连结，使组织目标、部门目标与个人目标趋于一致。3.规划与设定指针：整合组织业务目标与财务计画，透过平衡计分卡之指针设定，决定资源分配与优先级，以达成组织整体目标。4.回馈与学习：建立回馈与学习机制，以协助组织修正目标，使组织目标更具可行性。在私人企业，因必须恪守成本效益之底线，绩效管理可视为是一种技术程序；然而在公共部门则受到强烈之政

17、治与社会压力，又须于固定预算下运作，各部门间彼此竞争有限资源；加以公共部门之使命，有时亦须关注弱势顾客利益之维护，而非仅基于成本效益之考量，此为公共部门绩效目标难以衡量之本质，也是公共部门绩效管理难以落实之主要原因。第二章 外国公务人力绩效管理制度公共部门绩效导向之人力资源管理，其最主要目的系在于促使政府各部门提升服务绩效。期使公务人员经由高绩效之激励，而能达成上级所交付之组织目标。其所包括之具体目标应为（注4）：1.有效之甄选与用人程序（选出具有高绩效特质之公务人员）；2.提供必要之教育与训练，包括管理发展、领导训练等，以协助公务人员建立绩效管理必要之技巧与态度；3.建构完善之激励与诱因系统

18、，以激发高效能；4.适才适所，以促使公务人员得以发展潜能（包括工作轮调）；5.激励管理者之领导行为；6.以工作绩效作为考核基础；7.对于高绩效者，给予物质或非物质报酬；8.注重员工之生涯发展。而其中绩效高低，则必须考量员工个人之工作能力与意愿。可以下图表示： 能力 意愿而经济合作与发展组织（Organization for Economic Cooperation and Development，简称OECD）则认为绩效导向管理应具有以下各项要素（注5）：1.绩效协议：由政府各部门与员工就绩效目标、绩效指针等进行协商后，载明于双方协议中。2.绩效考核：每年至少办理一次绩效考核并应予以回馈；且绩

19、效考核并应与绩效协议紧密结合。绩效考核结果并应与员工进行沟通，并运用以修正绩效目标或给予相称之奖、惩。3.实施绩效薪酬制度：大部分之OECD国家近年来纷纷引进绩效薪酬制度，以作为绩效管理之有效工具。运用绩效薪酬制度有助于激励具高绩效员工之士气。有关公务人力资源管理制度，除应有人事制度之绩效导向建构外，尚须包括人力甄补（即考选）部分。惟因我国系采国家考试为主要进用政府机关所需人力之方式，与其它国家之进用方式不同；因此，本文拟不就考选进用方式予以探讨，而仅着眼于人事管理法制之绩效化。以下谨举英国、美国与新加坡三国之公务人力绩效管理制度之作法，来帮助吾人了解先进国家之公务人力绩效管理之发展方向。第一

20、节 英国（注6）英国政府为了提高政府机关之服务绩效，推动三项改革计画：1.政府现代化（Modernizing Government）、2.文官改革、3.公共服务协议书（Public Service Agreement），英国政府公务人力资源管理趋向绩效化。至英国政府之公务人力绩效管理制度之特色，分述如下：一、绩效薪酬制度（一）绩效待遇制度：早在一九八七年英国政府就针对第二级与第三级高级文官，实施功绩俸与奖金制。其中薪资结构有二部分：一为职位基本薪（Job Rate），指该文官基本薪等级，二为依功绩等级（Merit Level）区分之绩效俸，系依据不同之绩效等级给与不同之绩效薪等级；其后经数次修

21、正，现行薪俸计画系于二一年四月实施（注7）。依据该计画之规定，英国高级文官薪俸表共分为九个等级，每一等级都有最高与最低薪资，差距约为二万至三万英镑之间，其薪级之晋升，系以绩效为度；如具良好绩效（Good Performance）者，十年薪俸可核发至该等级之80；绩效杰出（Outstanding Performance）者，则可在五或六年核发至该等级之最高薪资。目前约70英国高级文官薪俸约在第一与第二级薪俸等级间，其薪俸之平均增长率约为2.9。（二）绩效奖金：除了绩效薪酬制度外，根据文官待遇评审委员会（SSRB）建议，各部会尚得依据文官之工作绩效给与不同比例之绩效奖金，其大略情形如下：1.实施对

22、象：主要是适用于第三级至第七级文官，部长与次长（第二级）则排除于适用围之外；2.绩效奖金金额：最低额为五百英镑，但无最高额度之限制；实务上却多不超过本薪之10。兹以下表说明绩效奖金比例分配与发放比例（注8）：英国高级文官之绩效奖金分配情形（2000-2001）考核等第分配状况奖金额度杰出58.211.0甚佳15205.68.1良好60702.95.5普通51502.83.奖金发放比例：以每一单位人数之20人员可以获得。二、绩效考核制度：（一）适用对象与具体项目容：1.适用对象： A表（又称为甲种考评报告表）：适用于书记官以上、副司、处长以下之文官；B表（又称为乙种考评报告表），适用于助理书记官

23、职级以下之人员。2.项目与容，说明如下考评表一 般 项 目 职 务 项 目A表（适用于书记官以上、副司、处长以下之文官）1.受考者2.受考评期间3.现任职级4.到职日期5.最高学历6.专门职业与技术资格1.工作说明2.评估工作表现3.受考者能力分析评估4.训练需求5.未来任用与晋升可能性6.综合考评7.覆评者考评报告B表（适用于助理书记官职级以下之人员）区分A表与B表之主要目的，主要系为针对不同职级之工作人员进行考评，其中A表较为重视受考者之管理与发展潜能；而B表容虽与A表相似，主要差异在于评估影响工作之特殊因素有所不同。（二）考评之办理：英国现行公务人员之个人考评，系由业务部门主管实施，每年

24、至少办理一次，主管于评核分数与等第后，应与员工进行个人绩效面谈。大多数之评语系经过面谈后决定，并以员工绩效考评结果作为训练发展计画之基础。（三）等第：当各部会综合考评员工工作绩效时，按工作之绩效区分为杰出、甚佳、良好、普通、欠佳五个评估等第。前三级为合格（亦称为高绩效者）；后二级则为不合格（亦称为低绩效者）。（四）绩效考核结果与绩效奖金发放之连结：1.个人绩效部分：由于英国系采绩效报酬制度，已经将绩效与薪酬奖励二者直接连结。纵使绩效报酬制度之实施细则，各部会与执行机关间有所不同，但都由部会首长决定绩效俸，凡属于高绩效者（杰出、甚佳、良好），获得绩效奖金；属于低绩效者（普通、欠佳），则维持原薪但

25、无奖金，未来更有可能研究予以减薪。2.团体绩效部分：英国除个人绩效奖金外，尚有团体绩效之奖励制度，多数奖金是发给公务人员个人绩效奖金，但仍有部分系采团体绩效奖金发放，发给机关除低绩效者以外之公务人员，以鼓励团体成员努力达成组织目标。而此类奖金之发放，系采按一定数额或薪俸之一定比率发给。三、绩效与升迁自一八五四年起，英国文官之升迁即要求以功绩为基础，又依英国文官委员会之甄补法典规定，所有升迁候选人应对出缺职务相关讯息取得须有一样之机会与管道，升迁决策过程之每一阶段须以功绩为主要考量、升迁标准则一体适用。另以英国文官之职务结构，因晋用体系不同而有差异，一般晋用体系自助理书记官至常务次长共有十二阶层

26、；而快速晋用体系则直接由大学毕业生挑选或现职公务人员具有二年工作经验经测验合格者优先列入升迁候选人名册，则缩短为十个阶层。英国文官欲取得升迁资格，首需具备一定年资方得列入升迁围，再由升迁委员会就上人员进行面谈，再根据其应付面试之能力与其历年绩效考核结果，作为升迁与否之建议；若列入人员过多时，则依据其历年绩效考核结果先予筛选后再进行面试。又英国文官之升迁途径有以下二种：（一）快速晋升途径：新进人员经过考试后以行政见习官进用，经考核后具有发展潜力者，即列入培育计画，优先予以升迁。大学毕业通过考试之行政见习官与具有大学学历或任职两年以上经历之现职执行官多经由此一途径。行政见习官在为期两年至四年见习期

27、间，应接受个别指导，并至文官学院接受四至五个月之训练，最后再予以考核，视其才能与工作绩效决定升迁；另一部分则是来自外界之科长级候选人，需具有曾于事业机构或商务机构职位或曾于大学与其它专业领域服务过之资历。至于甄选方式，则系采经由文官甄审委员会与决选委员会测验与面谈（注9）。（二）一般晋升途径：文官体系部分文官多循序晋升，以其年资、考绩来决定升迁之优先级。英国文官考绩之评定则是主管在评定考绩时，应先征询受考核者意见，作成纪录。考绩评核结果显示受考者升迁之可能性，主管考核其工作绩效，同时亦决定其下一拟任职务，适时擢升。因此，考绩成为人才培育指针之一，考绩与升迁之间关系相当密切。英国针对文官进行考核

28、时，系希望透过考绩等第来显示受考评者是否适合现职、职务是否须调整、未来是否具有潜能得以升迁至更高层级之职务等。其中年资虽也是影响文官能否晋升之因素，惟在快速升迁体系中，仅有科长级以下文官之晋升才将年资纳入考量。四、绩效与训练进修英国主要之公务培训机关为文官学院。英国政府认为公务人员进入政府后，为能有效提升其服务效率并使其持续发挥特质，于一九九六年七月公布文官训练白皮书，又称为Investor in People，激活各部门致力于文官之人力投资。现行英国文官于进入政府体系后，即必须依据个人知识、能力、兴趣、专长、技术等自行评估，并拟订个人发展与训练之生涯发展计画，再依计画参加训练。因此，目前英国

29、文官学院所开设之课程多趋向商业化，针对机关或文官个人之需要而开设不同之训练课程，要求所有课程均属实用且与时性。且要求文官于接受训练后，必须学习到工作场所所需之知识、技术与能力。针对文官个人发展提供各种不同课程，是现行英国文官训练之主要特色。英国文官学院系准自主行政机关，参训者需视课程程度与受训时间长短自行支付费用（实则系由受训人员之机关编列预算支付）。而所提供之课程有以下五种：（一）针对需接受行政管理训练之科技人员所提供之训练课程；（二）针对财经或社会行政部门工作之新进大学毕业生身分行政见习官提供之训练课程。（三）针对即将晋升之高层管理职组之人员提供管理课程。（四）提供最近管理技术之训练课程。

30、（五）对未具大学毕业之优秀现职人才，提供训练课程，以使其能与大学毕业者竞争。另自一九八一年起，文官学院更采取不同学程（modular）方式之训练课程，由受训学员自行选择有利其当前工作之学程，进行学习。其中并规定文官核心能力，包括：个人特质主动性与责任感应变能力与创造性韧性智识技巧分析能力与判断力专长与技能人际技巧与人相处团队合作之能力影响力、感染力沟通与表达能力管理技巧人力资源管理流程与资源管理顾客导向沟通技巧写作沟通口语沟通五、制度特色与功能分析有关英国公务人员绩效管理制度之特色，约有下列数项：（一）考评表分为A、B两种，显示出重视不同层级公务人员之工作特殊性，而各部会亦可再依机关业务性质之

31、不同，调整考评表之细目，以增加绩效评量之效度与信度。（二）着重公务人员发展潜能之评鉴，灵活运用各项考评结果，作为未来人事运用措施之依据。（三）绩效考核透明化：主管对于部属工作绩效进行综合评估后，仍会主动与员工进行绩效面谈，共同讨论评估之结果与改进工作绩效之方法，以落实绩效考核之真正目的。（四）实施绩效报酬制度：重视绩效与报酬之关联性，不再采取固定之奖励标准，而得视员工表现决定薪俸水准，使工作绩效较高者能获得较高之报酬，得以发挥激励之功效。（五）拔擢优秀人才：除了对表现优良员工给予绩效奖金外，英国绩效管理制度另一个重点即在于灵活运用绩效考核结果，拔擢优秀人才。在评估升迁可能性与发展潜能后，适合升

32、迁者，即加以培训，予以晋升；对于不适任现职者，则调整职务或加强训练，使公务人员绩效考核与训练、发展能有效结合，以发挥绩效考核之发展性功能。第二节 美国（注10）美国系一个勇于实施绩效薪酬制度之国家，联邦政府、州政府，甚至于地方政府各部门都有政府机关实施不同形式之绩效待遇制度，是以授权方式办理。为了改善政府绩效，小布什总统上任后提出有关绩效管理议题之五项目标（注11）：1.改善人力资源之策略管理。2.推行电子化政府。3.鼓励公私部门竞争，并对于能提供更有效率、效能与更有竞争力价格之机关部门给予奖励。4.改善财务绩效。5.预算与绩效结合。有关美国政府绩效管理之主要容如下：一、绩效薪酬制度（一）绩效

33、待遇：如上所述，美国从联邦政府、州政府、地方政府，各部门政府机关都实施不同形式之绩效薪酬制度，其中以小额现金奖励（Small Cash Award）、功绩俸、奖金、生产力利润分享计画（Productivity Gain Sharing Program）等方式最为常见。其实施之基本精神旨在希望透过更具诱因之绩效相关待遇，以提高工作效率，进一步提升工作品质（注12）。目前美国薪俸系统分为公务人员总俸给、外交人员俸给与医师俸给等三类，其中以公务人员总俸给表（GS），系多数白领阶级公务人员总俸给表之主要依据。根据美国联邦政府之规定，该俸表系以工作困难度、职责与绩效表现区分为十五等级（Grade），每一

34、等级又分为十个不同之薪俸级距（Step）；其中每一等级之第一、二、三薪俸级距必须是服务该机关满52周以上者，方能评定；满104周者则可晋级至四、五、六薪俸级距；158周后则晋级七、八、九薪俸级距。晋薪俸级距之门槛为绩效考核等第为尚可（Minimally Unsuccessful）；但如可取得高品质绩效水准则更可跳（薪俸）级距晋级。另外为使不同机关公务人员之待遇有所不同，亦授权各机关得就特殊职位订定特殊待遇规定，以吸引优秀人才进入政府机关服务，同时亦授权各机关自行设定个人与团体绩效之衡量指针，并与绩效薪俸相互结合，而其评比指针之设计理念为：具市场竞争性（Marketability）、发展性（De

35、velopment）与绩效（Performance），希望能经由全面性实施绩效导向之待遇制度，以建立高绩效之政府。（二）绩效奖金制度：依据美国人事管理局之规定，公务人员可领取奖金有以下三类：1.绩效基础奖金：凡是绩效评比结果是非常称职或同等级者，可以领取绩效奖金。奖金发放额度由机关首长决定，其金额原则上不得超过基本薪之10；但如机关首长认为该位员工表现非常优秀，亦可以发给该上限之现金加上等值之现金券（Cash Surrogates），换言之，领取奖金总额以不超过基本薪20为限。此项绩效基础奖金系一次发放（Lump Sum），不能视为公务人员基本薪之一部分；如有争议，亦不得作为争讼标的。2.非现

36、金诱因奖励（Non-Monetary Awards）：此系授权各机关对于表现杰出之员工给予现金奖励以外之奖励措施，一般多以休假奖励之，该休假时数不计入月薪或离职给付之扣抵，属于额外奖励。3. 总统奖（President Reward）：另外针对绩优高级文官之奖励，另设有总统奖（President Reward），具体作法为：每年由各机关推荐表现卓越（Excellent）之高级文官（但不得超过当年度该机关所有文官之5）或杰出（Outstanding）文官（不得超过当年度该机关所有文官之1）送人事管理局，由该局进行严格评审，将最后结果呈请总统公布，并且给与奖金鼓励。卓越高级文官可获得其基本薪之20

37、之一次奖金；杰出者更可获得其基本薪35之一次奖金。二、绩效考核制度为贯彻功绩制绩效管理制度之精神，美国人事管理局设定以下标准：1.确立客观考评标准，以提高绩效考核之公正、客观性；2.明白揭示工作之绩效标准与关键因素；3.订定绩效标准，以办理绩效考核；4.绩优人员应给予奖励；5.绩效不佳者予以辅导改进；6.协助改进一次无效者，应予调任、降级或免职。当前美国政府对公务人员之绩效考核系依据机关策略与绩效目标，决定每一绩效计画与其工作项目之绩效目标后，再发展绩效标准之衡量方法。而其中对于公务人员之绩效考核主要系依据关键因素（Critical Elements）、非关键因素（Non-Critical E

38、lements）与附加绩效因素（Additional Performance Standard）予以考评（注13）。在绩效管理原则下，各机关办理绩效考核之作法与容如下： （一）确立绩效考核制度：各机关应先拟定本机关之整体性绩效管理政策与标准，再循该政策与标准设计下列各项实际实施之绩效管理与评估容。1.设定员工个人绩效计画书。2.明订绩效管理制度所适用之对象。3.说明所实施之绩效管理制度容。4.机关各项绩效目标设立程序与标准。5.要求绩效考核计画需遵循法令规定。6.鼓励员工参与绩效管理制度与个人绩效计画书之制订与执行。（二）办理绩效管理：当各机关在关键因素订定后，绩效考核即可以此作为依据，所以在

39、各年度开始时，主管即应对部属之工作表现予以考核记录。平时考核一年分四次办理，每三个月一次，第四次并入年度考绩办理。考核后并由主管填具考核纪录表，交由部属签名；如部属拒绝签名，应予以加注，并且报上一级主管。年度考核办理完成后，应填具年度考核表，含评定等级与对考核结果之运用建议，并与部属进行沟通面谈，以使受考核者能明白其在主管心目中之工作优点与缺失，使受考核者有机会提供改进意见，并共同商讨面对考核结果拟采取之行动。（三）考绩等第：考绩等第分为五等，分别是杰出（Outstanding）、非常称职（Exceed Fully Successful）、完全称职（Fully Successful）、尚可（M

40、inimally Unsuccessful）、不与格（Unacceptable）。前三级等第，需作明确叙述，必要时并应举若干实例。考评等第如系前三级，可获得晋俸；如为后二级等第，则考虑予以训练或重新指派工作。且依规定，唯有当一个或多个关键性工作面向被评定为不与格时，年终考绩方可予以考列不与格。（四）考绩结果之运用：对工作绩效评估结果之运用方式，包括同职等之晋俸、职级晋升、功绩俸加俸、特殊成就奖赏、升迁、平调、降调、解职、受训等，亦为裁员考虑之依据。三、绩效与升迁美国公务人员升迁向以功绩为主要依据，亦即绩效考评等第对其升迁至关重要，其中如绩效考核等第被评为杰出（Outstanding）者，则可跳

41、薪俸级距晋升。四、绩效与训练进修依据美国政府联邦法典第五编第四十一章规定，训练指为能改善个人与组织绩效，并协助达成机关职掌与绩效目标，就科学、专业、技术、机械、文书、庶务、贸易、财政、行政或其它工作领域面向，办理提供与指派公务人员参加有规划性、完整性与协调性的方案，学科、课程、专门主题或例行性教学或教育之过程。又依据联邦法典第四一三条之规定，有关训练方案之设立如下：（一）为经由改善公务人员与组织绩效，从而协助达成机关法定职掌与绩效目标，各机关首长应依本章相关规定，设立、营运、维持与评估经由政府设施与非政府设施提供给机关公务人员之一项或多项训练方案。（二）机关可为机关欲转任其它机关任职之公务人员

42、施予训练，只要机关首长认为此举系符合政府之利益。（三）机关首长应考量下列标准选派公务人员参加训练：1. 该公务人员现有可应用于新职位之技能、知识与能力之程度；2.该公务人员学习技能和获取新职位必备之知识与能力之潜力；3.该项训练对政府可产生之效益。又近来美国政府鉴于公务人员之工作性质之多样性，如欲强制规划一举国通用之训练进修计画恐有实际困难，近期又提出个人学习领航方案（Individual Learning Account Initiative）（注14），简称ILA。提供参与者获得二十小时之公假参与训练与发展活动；其目的在于鼓励并充实公务人员取得训练机会；二十小时课程并不包括与工作相关之在职

43、训练。五、制度特色与功能分析美国公务人员绩效管理制度之特色如下：（一）结合绩效考核制度与绩效管理制度：依据绩效计画执行情形，评定各机关与公务人员之绩效水准。（二）绩效评量项目之订定具有弹性：有关绩效评量项目之订定，授权由各机关依照职务职掌而定，讲求随着工作性质、工作方法与程序、工作期望之不同，而订定不同之绩效标准，以求客观。（三）公务人员参与绩效标准之订定过程：绩效标准由工作人员草拟，再与负责考核之主管与管理人员共同商讨，所订定之绩效标准较为具体可行。（四）重视平时考核：主管对每位受考核之部属，均应随时记录其工作表现，并记录于专属之考核手册中。（五）落实绩效考核之结果：考评过程中与员工面谈，以

44、与绩效考核结果之讨论，多采双向沟通方式。一方面确立可行之绩效目标；另一方面可使员工与早发现自我缺失而实时补救，主管亦应给予必要协助，以确实达到绩效评估、有效促进行政绩效之提升。第三节 新加坡（注15）新加坡公务人员绩效管理之主要目的，系希望借着客观、具体之绩效考核方法，正确地评估每一位公务人员之工作表现，并藉以建立有效之回馈管道，重新确认每一位公务人员之工作目标，并不断改善公务人员之工作表现，使其工作目标与组织目标更相契合；同时评估公务人员之潜能发展，建立培训与发展计画，以发掘人才、培育人才与预测其承担更高职位之潜能，从而达到奖优汰劣、人尽其才、适才适所之效果。一、绩效薪酬制度：为了吸引一流人

45、才进入政府服务，新加坡政府采取高薪策略。将部长、次长、与副秘书长等级之薪资，比照该国六种专业职务（指银行家、会计师、工程师、律师、跨国企业负责人、本土制造业负责人）之薪资，规划合理公式订定（注16）。但一般而言，新加坡公务人员之薪资结构可分为固定薪与变动薪两大部分。分述如下：（一）固定薪：包括十二个月之基本薪，是保障公务人员基本生活水准而设计之基本薪俸水准。另外尚有1.额外薪资：一般而言约为三个月薪资。其中包括（1）年终红利（Year-Ending Bonus）：应公务人员过年需要所发给之红利（相当于我国之年终奖金），与员工工作绩效无关，在十二月底发给，其额度为一个月；（2）变动薪资（Annu

46、al Variable Component）：需视当年经济发展达到预期成长率时，每位公务人员即可领取二个月变动薪资，其中0.75个月在七月初支领，余1.25个月在十二月底发给。（二）变动薪：则系属弹性增减之薪俸，是随着经济情势发展与公务人员个别之工作绩效而定，又称为红利，亦即等同我国之奖金。又可分为：1.特别红利：当实际经济成长率明显超过预定经济成长率时，由阁酌发给所有员工特别红利。依据公共服务署之资料显示，唯有当经济成长率高达9或10时方才发给，其额度为0.25至0.5个月薪资。2.绩效红利：系衡酌公务人员个人绩效而发放，与国家经济发展情形无关。发给时间为次年三月，发给情形如下：（1）绩效红

47、利之发给与公务人员年终考绩考评结果结合。（2）绩效考核等级分为A、B、C、D、E五级。（3）所需经费由公务机关年度人事费中调拨，不另增加人事费。（4）每年年终考绩评估等级人数比例与红利发给数额由公共服务署决定其指导原则，发由各机关作为处理准据。（5）各机关视其经费总额与绩效评估等级，决定绩效红利数额。（6）特别级以上公务人员之绩效红利额度高于一般公务人员；政务职人员之绩效红利则由阁决定。兹因新加坡自二年始将绩效红利之发放与于一般公务人员，其实施成效尚在评估中。二、绩效考核制度：新加坡所实施之公务人员考绩评核系由总理府公共服务署（Public Service Department）统一订定原则性

48、规定（指导性规则），再由各机关执行；至性质特殊之机关得另订补充或执行规定。惟仍应报经公共服务署核备。全国各机关之常任文官均适用此一制度。（一）考绩种类：仅有年终考绩一项。（二）具体项目与容：包括工作表现检讨与评估与潜能发展评估二大项，由考核人员综合考评之。1.工作表现检讨与评估：（1）工作表现与发展评述：评核公务人员目标之完成与成绩、当年度参加之训练课程等。评量项目包括：工作之质与量、组织能力、知识与应用、团队合作、对工作压力之反应、责任感、成就、服务品质；对于担任主管者，尚需说明其对下属培训与发展计画。（2）对于未来一年新目标、新计画、新策略之描述。（3）工作表现检讨：系考核者与受考核者对工

49、作表现之澈底检讨。检讨项目包括：1影响工作表现之因素；2工作变动程度；3受考核者当年接受训练与发展效果评估；4受考核者所提出需要训练与更多经验之工作项目；5受考核者对未来工作之期望；6考核者之评核意见。（4）受考核者对自我之评语。（5）考核者对受考核者之了解程度、面谈结果与人事部门之纪录与所采取之行动。2.潜能发展评估：（1）整体评核容：包括每位公务人员能力之衡量与描述，如对于环境体察、现象诠释、问题分析与判断、前瞻性策略规划与设计、决策效应之研判与预估之能力。（2）潜能预测：预测受考核者未来发展，以作为调职参考、长期发展之可能方向，并预测其退休前可能胜任之最高职务。3.培训计画：新加坡政府经

50、由潜能发展评估，对于具有发展潜力之公务人员，为培养其具有国际观，常于各种国际场合派遣具有发展潜力之公务人员陪同部长、次长出席各种国际会议，以培训未来领导人才；另者并透过训练机构安排各种训练课程，以与民间企业同步成长，藉以达到培训人才之目的。（三）考绩等第：区分为A、B、C、D、E五等第。其中A：为超过目前工作职等所需能力两级；B：为超过目前工作职等所需能力一级；C：为符合目前工作所需工作能力；D：为合理；E：为恶劣。考核者对所评定之等级必须举例证明，尤其是A等级。 （四）考列各等次人数比例：公共服务署以指导原则规各机关考列各等次人数比例，A为5；B为30；C为60；D与E合计为5。各部会如果实

51、际考列人数超过指导原则规定之比例，则需再提经由四个部会与本机关次长共五人所组成之跨部会人事评议委员会议决之。 （五）绩效评估结果之运用：1.按年终考绩评估等级发给红利。2.考列E等者，留任本机关继续任职九个月，并施予辅导、训练与观察考核其工作表现，期满可再延长任职三个月；如仍无法改善（进）者，则予以免职。3.考评结果另作为升迁、调职、培训考量之依据。4.考评结果，除考列E等者发给书面通知书外，其它等级人员均不发给，仅登录于人事部门之人事资料，作为发给红利、升迁与培训之参考依据。三、绩效与升迁新加坡政府向以务实著称，公务人员之升迁办理亦复如此。新加坡政府认为公务人员进入政府机关服务，除系为求有较

52、高之待遇、良好之保障外，更希望能获得个人之发展，逐步晋升。而发展，不仅涉与提供公务人员在其公务生涯中得以学习新技能、获取新知、经验之机会外，尚涉与将公务人员安置在具有挑战性之职位上，以便试炼与激发其潜能；亦即测验其未来发展之程度。而这也是新加坡发展与擢升公务人员之主要作法（注17）。新加坡公务人员之升迁系以绩效（Performance）与潜力（Potential）作为考量基础。公务人员升迁速度之快慢，系以主管对其潜力之评量，亦即是对其在公务生涯中最高职位之预估。然而另一项升迁之指针则为绩效，凡高绩效且具高潜力者，其升迁速度较快，且晋升至高职位时，仍相当年轻。而低潜力但高绩效者，也会获得升迁，惟

53、其晋升速度较慢。具体作法：（一）设定潜力门槛（Potential Threshold）：如一公务人员被评估约在三十五岁左右，至少应晋升至副秘书长（Deputy Secretary）职位，而未晋升至该职位时，则会建议其离职。此时其将转调至具有同等挑战性职务之其它机关或选择至民间机构服务。（二）待遇与绩效连结：升迁系以较高待遇作为实际报酬。公务人员之待遇将逐渐以个人绩效为支给标准，凡表现优异者，会得到较多之年终奖金与以功绩为基础之年度晋薪。（三）强制退休或转调（Flowing out）：新加坡政府认为中层或基层公务人员中虽不乏菁英分子，但仍无法使其在退休前晋升至高职位。如以公务人员在四十岁时被任命

54、为常务次长，迄至六十二岁退休，尽管其经验宝贵，恐无法迅速面对多变之世界。是以新加坡政府自二年起实施更激进之作法，强制规定主管任期，副次长与常务次长之任期为十年，此即代表未来常务次长之退休年龄为五十五岁左右，如其选择继续担任公职，仅能担任较低职务，且支领较低薪资；或者选择退休。以使年轻、有潜力且高绩效之公务人员能得到晋升。四、绩效与训练进修新加坡政府对于公务人员培训之理念为：1.公务人员必须不断地增进工作知能，以应付民众之需求与时代进步。2.在经济成长过程中，人力资源远比天然资源重要。3.为增加国家竞争力，公务人员必须不断接受训练。以二一年为例，公务人员须运用一小时接受训练课程，学费由政府支付（

55、注18）。基此，新加坡政府于一九九五年起宣布公务人员培训政策，其特色为：（一）以组织需求为考量，兼顾个人利益：新加坡公务人员之训练系着重整体效益，换言之，不但是对个人有益，更需以国家、民众利益为出发点；公务人员之训练是由主管与员工共同商讨决定，训练结束后，由主管与人事部门共同检讨、评估、考核，并作为升迁发展之依据。如此计画性培训，不仅能密切配合组织目标之实现，也兼顾公务人员潜能之开发与公务品质之提升。（二）以企业化经营管理方式，提升训练效果：为增进训练成本效益与强调企业化经营之理念，公务人员训练经费由送训单位支付，而政府训练机构亦朝自负盈亏之目标发展。一方面促使受训人员、送训单位不得浪费训练资

56、源，另方面亦迫使政府训练机构要不断精进以求在竞争与压力下生存。二年新加坡政府训练机构共计提供一万人次训练，152万个小时之课程，二一年再规划二个项目，三五个课程（注19）。（三）建构政府与民间高层沟通管道，增进政策执行支持度：为使高级公务人员在制定政策与决策时，能体察社会脉动与民间企业需求，责由政府训练机构进行政策发展研究之协助，建立与私人企业高层人员沟通管道，以避免政府政策之窒碍难行，致影响政府效能与威信（注20）。五、制度之特色与功能分析新加坡绩效管理制度之特色，除了着重行政管理功能面向之工作表现与检讨评估外；尚重视发展功能之潜能发展评估，并配合采取辅导或观察措施，以改善绩效不佳者之绩效。

57、其详细情形如次：（一）绩效管理制度系以行政命令订定，而非以法律加以规，此系为赋予各单位运用上之弹性。（二）工作表现检讨与潜能发展评估作业之规划，精致且完整。其中有关工作表现检讨评估部分，对于工作绩效之评量与建立回馈机制相当重视；潜能发展评估，则对于公务人员之个人特质资料之掌握与能力评鉴，予以客观与公正之处理。（三）由公共服务署统一发布红利发给标准与等级比例，避免绩效考核作业流于宽滥。（四）公务人员年终考绩，除对其工作表现予以检讨与评估外，同时并就其发展潜能予以评估，发挥绩效评估之积极功能。（五）透过目标与参与式管理方法来进行公务人员绩效考核，并以协商晤谈途径，达成个人与组织双赢之目标。（六）对

58、于年终考绩考列E等人员，给予辅导矫正、训练改进缓冲期，实施九个月至一年之辅导、训练，并观察考核其工作表现，再决定免职与否。第四节 小结综观英、美与新加坡等国家之绩效管理制度，其中虽不免与其国家发展历史与文化相关，但仍可归纳出部分共通之特征与作法，兹分述如次：一、考评前主管与部属共同订定工作绩效标准在有关绩效、目标与项目之设定过程中，鼓励公务人员共同参与，有助于推动目标管理之实行，并可贯彻组织目标与落实绩效改善；而在执行绩效考核时，经由共同设定工作绩效标准，除可以使办理绩效考核时有所准据外，也可以订立以公务人员能力所能与之合理目标，进行工作指派与传达绩效讯息。二、考评项目具有弹性强调绩效标准订定

59、之弹性原则，各机关单位可视其业务特殊性质，而加以调整。三、考绩等第合理英、美与新加坡三国之公务人员绩效考核等第均分为五等，且其衡量评语大多以达成工作绩效目标之程度来衡断，并非单纯区分等第；另以各考绩等第之人数亦多有比例限制，其趋势亦多符合统计学上之常态分配，且列绩效最高等级者，大多必须举例说明，以示慎重。四、重视沟通与检讨美国与英国绩效考核制度，都设有让员工与主管沟通检讨考评结果之机制，以共谋改进绩效；新加坡虽仅考列E等人员才发送书面通知，但仍配合回馈机制，将公务人员之绩效考核结果，经由协商机制与公务人员进行沟通。是以，其考评过程均较具精神，也因此较能使员工信服，进而促使员工改进其工作绩效。五

60、、重视绩效考核结果之发展性功能英国在绩效考核过程即可看出其重视评估员工之发展性，是否需要调整工作与训练与有无发展潜能、是否适合升等等，目的即在使公务人员之绩效考核结果与训练、升迁等能密切结合；美国则以绩效考核结果作为各项人事决定之重要依据，其中亦包括训练、升迁等积极性功能；新加坡则将员工绩效考核结果作为评估发展潜能之工具，用以预测受考核者未来发展，以作为调职参考与拟订长期发展培训计画。六、结合绩效薪酬制度美国将绩效考核制度与绩效管理制度相结合，依据绩效计画执行情形，评定各机关公务人员之绩效水准，并依据目标管理之精神，设定绩效考核标准，对于关键因素绩效不佳者，采取行为修正措施，以改善其绩效水准；