市场营销计划和组织和实施程序

1、调整组织结构2怎样发展营销计划31实施营销计划和控制33主要内容：12.1 开展营销方案从特定层面来看，营销方案一般分为：品牌方案 ；产品类别营销方案 ，产品线方案，品牌方案应在其中；新产品方案 ，现有产品线增加新工程、进行开发和推广的方案；细分市场方案 ，面向特定细分市场、顾客群的营销方案；区域市场方案 ，面向不同国家、地区、城市等的营销方案；客户方案 ，针对特定顾客。从时间跨度来看，分长期的战略性方案和年度方案。战略性方案需要考虑，哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应当采取的措施。是一个根本框架，由年度方案使之具体化、填补血肉。有必要的话，

2、企业需要每年对战略性方案进行审计和修订。 12.1.1 背景或现状与分析背景与现状的描述，如：市场根本情况，包括规模与增长，过去几年总量、总额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用户需求、观念及购置行为动态和趋势；过去几年销售、价格、利润及差额；主要竞争者，规模、目标、市场占有率、质量、营销战略和战术，任何有助于了解其意图、行为的资料；各渠道的销售，相对重要性及变化，主要经销商及经营能力变化，鼓励所需的费用和交易条件；影响产品品牌的宏观环境因素，现状及未来趋势。时机和威胁、优势与弱点分析。通过时机与威胁分析，阐述来自外部的能够左右企业未来的因素，以便考虑可以采取的行动。对所有时机和威胁，要有时

3、间顺序，并分出轻重缓急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关注。通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方面的根本特征。指出面临的主要问题，对未来的主要假设。将时机与威胁、优势与弱点分析的结果，用来确定方案中必须强调、突出的主要方面。在这些方面进行的决策，帮助企业形成有关营销目标、战略和战术。12.1.2 目的和目标目的反映行动和努力最终要到达的效果。目的必须可行、彼此相容。提供指导和控制，必须转化为可以衡量的目标。目标中包含了对任务的数量和时间要求。比方，企业希望增加利润，就可能要求该产品实现30%的投资回报、假设干纯利润或销售收入，因此该产品的销售利润必须到达26%，销售量完成多少，以什么价格销

4、售，扩大化缩减多少销售网点，企业以及品牌的知名度由多少提高到多少等。 12.1.3 战略目标市场企业或品牌、产品准备进入的细分市场。首要目标市场，指已具备充分的购置条件和欲望的顾客，是企业的“主战场；次要目标市场，指可能有购置能力，但是尚未准备就绪、且欲望缺乏的潜在顾客；更为次要的目标市场，包含目前缺乏购置能力，但是购置的可能性或许会增加的一些群体。核心定位说明提供的利益和价值，与竞争者的区别，向目标市场显示更值得信任和购置。一般来说，一个品牌以1种核心利益作为定位根底，但是也有宣称由2-3种利益组成。营销组合对选定的细分市场，根据定位，制订运用产品、价格、分销和促销等手段的设想并整合。会有多

5、种方案选择，要辨明主次、从中选优。预算执行营销战略所需的适当费用、用途和理由。提醒制订战略过程中，营销部门的一项重要工作是与其他有关部门、人员讨论和协商，争取理解、支持与合作。在我国这是一项容易被无视的工作。由于缺乏沟通，常常使得部门之间、方案人员与操作人员之间产生矛盾，导致战略与方案难以操作、不能落实，成为一纸空文。经上级批准、同意，营销战略将成为有关部门、有关环节安排采购、制造，使用资金和人力资源及营销管理的依据。 12.1.4 战术或活动方案战略必须具体化，形成整套战术或活动，成为日程表上内容。从做什么、何时做、花费多少以及到达什么要求等，全盘考虑战略实施涉及的各个因素、每个环节及所有内

6、容。可以把具体战术或活动，用图表等形式反映出来。标明日期、费用和责任人，使整个战术行动方案一目了然、便于执行和控制。 12.1.5 控制营销方案包括检查行动是否达成目标的机制，主要说明如何对方案进度进行管理。常把目标、预算按月或季度分开，便于上级主管及时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部门、环节，分析原因，并要求限期解释和提出措施。有些营销方案的控制局部包括应急方案。应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况，发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和必需准备的善后措施。制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现的重大危机和可能产生的各种困难。 判断营销方案是否稳健方案是否列出了面临的重要

7、的新时机，考虑了主要的威胁，认识到了自身优势和弱点？方案是否清楚定义了有关的目标细分市场和潜力？方案中的目标市场的绝大多数，都认为我们比竞争者更优秀更值得信任和购置吗？方案拟用的战略、战术和行动之间，是否具有一致性、连贯性；运用的营销手段和工具恰当吗？该方案达成预定目标的可能性概率多大？假设只给方案80%的经费，营销部门减少哪些工程；假设给以方案120%的经费，又会增加哪些工程？ 12.2 调整营销组织“组织是按一定的宗旨和系统建立的集体。营销组织是制订和实施营销方案的部门。在不同企业，营销组织有不同称谓；在许多企业，营销组织也常常不只是一个机构或科室。现代企业的营销部门，是随营销观念的开展长

8、期演变而成的。各种组织形式从根本上必须表达“以顾客为中心。12.2.1 营销组织的演变单纯的推销部门：指导思想根本上是生产观念。推销部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并兼管假设干市场调研和广告促销工作。推销部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等，完全由生产部门决定；推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。具有辅助性职能的推销部门：开始以推销观念为指导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些工作在量上到达一定程度时，许多企业开始设立营销主管的职位，全盘负责这

9、些工作独立的营销部门随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客效劳等，重要性日益增强。营销成为一个相对独立的职能。作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作的副总经理一样，直接由总经理领导；推销和营销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配合。现代营销部门推销和营销机构之间容易形成敌对和互不信任推销看重眼前销售量，营销着眼于长期效果。解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的根底。营销组织的形式，开始开展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。12.2.2 营销部门的组织形式

10、 职能型组织：最常见的形式。在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，及顾客效劳人员、营销筹划人员、物流管理人员等。营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。主要优点：行政管理简单、方便。产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场的完整方案，使有些产品或市场被忽略；各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡中。地区型组织：业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员。如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市

11、场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设假设干地区市场经理和销售代表。从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度逐级增加。销售任务艰巨、复杂，销售人员工资本钱太高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。产品品牌管理型组织：生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。通常总产品品牌经理领导下，按每类产品品牌分设经理，再按具体品一名经理，分层管理。企业经营的产品差异很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范围，就适于建立产品品牌管理型组织。产品品牌经理的作用，是制订产品品牌方案，监督方案实施，检查执行结果并采取必要的调整措施

12、，以及为自己负责的产品品牌制订长期的竞争战略和政策。产品品牌管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化装品和化工企业效仿。产品品牌管理型组织优点：便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略；及时反映产品、品牌在市场发生的问题；产品品牌经理各自负责自己的产品、品牌，可以保证每一产品品牌纵然眼下不太知名，也不会被无视；有助于培养人才产品品牌管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最正确场所。产品品牌管理型组织缺乏之处：造成矛盾冲突。由于产品品牌经理权力有限，不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些部门又可能视他们为“低层的

13、协调者不予重视。产品品牌经理容易成为自己负责的特定产品品牌的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响其综合协调能力。建立和使用产品管理系统，本钱往往比预期高。产品管理人员增加，导致人工本钱上升；企业继续增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管理费用。市场管理型组织：如果能按顾客特有购置习惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。同产品品牌管理型组织相似，由一个总市场经理管辖假设干细分市场经理。各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润方案和长期销售利润方案。主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或地区。产品/市场管理型组织：既有

14、产品品牌经理、又有市场经理的矩阵组织。面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两难产品管理型还是市场管理型？ 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品品牌经理还是市场经理？参考决议只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经理。管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益远远超过代价。12.2.3 设置原那么 整体协调和主导性原那么对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。 精简以及适当的管理跨度与层级原那么 因事设职、因职设人，内部层级适度。

15、有效性原那么 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、处理事务权。 畅通的内部沟通和外部信息渠道。 善于用人，各司其职。 12.3 实施营销管理把营销方案转化为营销业绩的“中介因素。“执行涉及相互联系的4项内容：制订行动方案明确方案的关键性环节、措施和任务，责任分配到个人或团队；还应包含具体时间表。调整组织结构根据战略、营销方案需要，适时改变、完善组织结构。形成规章制度保证方案落在实处，设计相应的规章制度，明确方案有关各个环节、岗位、人员的责、权、利，要求及衡量、奖惩条件。协调各种关系行动方案、组织结构、规章制度等必须协调一致，相互配合。营销实施中的问题与原因方案脱离实际方案通常

16、由上层专业方案人员制订，实施那么主要靠基层人员。专业方案人员更多考虑总体方案和原那么，容易无视细节，使方案笼统和流于形式。专业方案人员不了解实施的具体问题，脱离实际；专业方案人员与基层人员缺乏交流，操作人员不能完全理解方案内涵，实施中经常遇到困难导致专业方案人员和基层人员的对立。不能仅靠专业方案人员制订方案。可行的做法之一是方案人员协助有关营销人员共同制订方案。基层人员纳入方案过程，更利于方案实施。长期目标和短期目标矛盾方案常涉及长期目标；企业评估和奖励营销人员，通常根据短期绩效，不得不选择短期行为。例如新产品之所以半途夭折，可能就是营销人员追求眼前效益和个人奖金，资源主要放到现有的成熟产品。因循守旧的惰性新战略、新方案不符合传统习惯，容易遭受抵抗。新旧战略、方案差异越大，阻力越大。实施截然不同的新方案，需要打破传统结构和流程。缺乏具体、明确的行动方案，没有一个使内部各有关部门、环节协调一致、共同努力的依据。提醒一个企业成功与否，首先取决于环境提供的时机、目标、战略、组织结构和制度等要素之间的协调。实践中许多企业不是这样，阻碍了方案执行：各要素脱节，目标不能适应环境，战略不适应目标，结构、制度不适应战略。还有的企业“反向思维，守株待兔。共同的价值观结构制度战略作风技能人员“7框架理论12.4