项目范围计划编制

1、高峰 2015概念：项目范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。范围计划的内容：1. 产品说明2. 项目章程3. 约束条件4. 项目假设工具：1. 产品分析2. 收益成本分析3. 项目方案识别技术4. 专家评定项目范围计划的结果1. 1. 范围说明书范围说明书2. 辅助性细节3. 范围管计划1. 价值工程现代管理学对价值工程的定义是“通过对产品功能的分析，正确处理功能与成本之间的关系来节约资源、降低产品成本的一种有效方法”。价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器（GE）公司的石棉事件，二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定， 价格昂贵，时任GE工程师

2、的Miles开始针对这一问题研究材料代用问题，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板 上，以避免涂料沾污地板引起火灾，后来，Miles在市场上找到一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，取得很好的经济效益，这 是最早的价值工程应用案例美国通用电气公司工程师L.D.迈尔斯在第二次世界大战后首先提出了购买的不是产品本身而是产品功能的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的技术经济分析方法。1947年他发表了价值分析一书，标志这门学科的正式诞生。选择价值工程对象。选择的具体原则是：a.从产品构造方面看，

3、选择复杂、笨重、材贵性能差的产品；b.从制造方面看，选择产量大、消耗高、工艺复杂、成 品率低以及占用关键设备多的产品；c.从成本方面看，选择占成本比重大和单位成本高的产品；d.从销售方面看，选择用户意见大、竞争能力差、利润低的产 品；e.从产品发展方面看，选择正在研制将要投放市场的产品。选择的具体方法有：重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。收集有关情报。收集的情报资料，包括该企业经营目标、经营方针、生产规模、经营效果的资料，以及各种经济资料和历史性资料，最后进行系统的整理，去粗取精，加以利用，寻找评价和分析的依据。进行功能分析。功能分析是对产品，对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目

4、，系统地分析它们的功能，计算它 们的价值，以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析是价值工程的核心和重要手段，主要包括以下几方面：a.明确对分析对象的要求；b.明 确分析对象应具备的功能；c.进行功能分类，并进一步把功能明确化和具体化；d.确定功能系统，绘制功能系统图，把功能之间的关系确定下来；e.进行功能 评价，以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标（即成本降低的期待值）等。提出改进设想，拟订改进方案。分析与评价方案。常用的方案评价方法有：优缺点列举法、打分评价法、成本分析法、综合选择法等。可行性试验。一方面验证方案选择过程中的准确性，发现可能发生的误差，以便进一步修正方案；另

5、一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。检查实施情况，评价价值工程活动的成果。价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，与哲学、政治经济学、经济学等学科关于价值的概念有所不同。价值工程中的 “价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。例如，人们在购 买商品时，总是希望“物美而价廉”，即花费最少的代价换取最多、最好的商品。价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之 比”，即V=F/C式中，V为“价值”，F为功能，C为成本。提高价值的五种主要途径主要为：1、 成本不变，功能提

6、高（F/C = V）2、功能不变，成本下降（F/C= V）3、 成本略有增加，功能大幅度提高（F大 /C小= V）4、功能略有下降，成本大幅度下降（F小 /C大= V）5、成本降低，功能提高（F/C= V大）资金的时间价值随着时间推移，资金价值会增加资金一旦用于投资，不能现期消费。牺牲现期，获得将来更多的消费。影响资金时间价值的因素1. 投资收益率2. 通货膨胀因素3. 风险因素投资回收期（Payback Period）就是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。投资回收期就是指通过资金回流量来回收投资的年限。标准投资回收期是国家根据行业或部门的技术经济特点规定的平均先进的投资回收期。追

7、加投资回收期指用追加资金回流量包括追加利税和追加固定资产折旧两项。投资回收期可分为静态投资回收期和动态投资回收期。静态投资回收期静态投资回收期是在不考虑资金时间价值的条件下，以项目的净收益回收其全部投资所需要的时间。投资回收期可以自项目建设开始年算起，也可以自项目投产年开始算起，但应予注明。静态投资回收期可根据现金流量表计算，其具体计算又分以下两种情况：1）项目建成投产后各年的净收益（即净现金流量）均相同，则静态投资回收期的计算公式如下：P t =K/A2）项目建成投产后各年的净收益不相同，则静态投资回收期可根据累计净现金流量求得，也就是在现金流量表中累计净现金流量由负值转向正值之间的年份。其

8、计算公式为：P t =累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量（2）评价准则将计算出的静态投资回收期（P t ）与所确定的基准投资回收期（Pc）进行比较：l）若P t Pc ，表明项目投资能在规定的时间内收回，则方案可以考虑接受；2）若P t Pc，则方案是不可行的。缺点1. 没有反应资金的时间价值2. 舍弃了回收期以后的收入和支出数据，没有考虑项目寿命内的真实效益。优点1. 概念清晰，简单易用2. 反应了项目风险大小。不确定性随着时间增加而增加。所以回收周期越短越好。辅助性指标动态投资回收期（dynamic investment pay-

9、back period）是把投资项目各年的净现金流量按基准收益率折成现值之后，再来推算投资回收期，这就是它与静态投资回收期的根本区别。动态投资回收期就是净现金流量累计现值等于零时的年份。求出的动态投资回收期也要与行业标准动态投资回收期或行业平均动态投资回收期进行比较，低于相应的标准认为项目可行。投资者一般都十分关心投资的回收速度，为了减少投资风险，都希望越早收回投资越好。动态投资回收期是一个常用的经济评价指标。动态投资回收期弥补了静态投资回收期没有考虑资金的时间价值这一缺点，使其更符合实际情况。（l）计算公式。动态投资回收期的计算在实际应用中根据项目的现金流量表，用下列近似公式计算：Pt =（

10、累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值（2）评价准则。1）Pt Pc（基准投资回收期）时，说明项目（或方案）能在要求的时间内收回投资，是可行的；2）Pt Pc时，则项目（或方案）不可行，应予拒绝。按静态分析计算的投资回收期较短，决策者可能认为经济效果尚可以接受。但若考虑时间因素，用折现法计算出的动态投资回收期，要比用传统方法计算出的静态投资回收期长些，该方案未必能被接受。差额投资回收期指的是用年成本的节约额，逐年回收因投资增加所需要的年限。表达式为Pt=K2-K1/C1-C2.比较方案必须是都能满足相同的需求，且不计利息的条件下。

11、就是指在不计利息的条件下，用投资额大的方案比投资额小的方案所节约的经营成本，来回收期差额投资所需的期限。差额投资法用于几个都能满足相同需要，但要求在这些方案中选优时进行比较。前提是各方案满足可比要求。 简单的说，就是两方案的投资差额比上两方案的年经营差额，算出来的是投资差额的回收期。 当两个比较方案年产量不同时，以单位产品的投资费用和经营费用来计算差额投资回收期，也就是每个费用均除以相关的产量，再行计算。 特别是当有多个方案进行比较选优时，首先要将其排序，以投资总额从小到大排列，再两两比较选优。注意回收周期计算是有缺点的比如P168案例注意全寿命的计算头脑风暴法出自头脑风暴一词。所谓头脑风暴(

12、Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛

13、。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。联想反应热情感染竞争意识个人欲望头脑风暴法应遵守如下原则：1庭外判决原则（延迟评判原则）。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。3以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。4综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启

14、发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。5突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。6限时限人原则。组织形式小组人数一般为1015人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；时间一般为2060分钟；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。会前准备工作会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考

15、，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。专家小组专家小组为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：方法论学者专家会议的主持者；设想产生者专业领域的专家；分析者专业领域的高级专家；演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把

16、注意力高 度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上， 经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成 果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”， 促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很

17、少有可能在会议开始510分钟内创造一个自 由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时， 主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得

18、到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有2530%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。范围说明的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策基线。项目范围说明书是进一步明确或规定一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为未来的项目决策提供一个坚实的基础。要做到以下两点1. 内容全民2. 达成共识在进行范围确定前，一定要有范围说明书， 因为范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可

19、交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基 础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在实际的项目实施中，不管是对于项目还是子项目，项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。项目的合理性说明项目的合理性说明具体来看，项目的范围说明书主要应该包括以下三个方面的内容：1项目的合理性说明。即解释为什么要实施这个项目，也就是实施这个项目的目的是什么。项目的合理性说明为将来提供了评估各种利弊关系的基础。2项目目标。前面已经讲过，项目目标是所要达到的项目的期望产品或服务，确定了项目目标，也就确定了成功实现项目所必须满足的某

20、些数量标准。项目目标至少应该包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。当项目成功地完成时，必须向他人表明，项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一点是，如果项目目标不能够被量化，则要承担很大的风险3项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交付给使用者项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。例如，某软件开发项目的可交付成果有能运行的电脑程序、用户手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序。但是如何才能得到他人的承认呢？这就需要向他们表明项目事先设立的目标均已达到，至少要让他们看到原定的费用、进度和质量均已达到。产品的简要概况前期少，后期多，逐步展示。

21、一般来说，项目范围说明书要由项目班子来编写，而且在编写项目范围说明书时，项目班子需要在实际工作中考虑限制或制约自己行动的各种因素。例如，准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针。两个1. 项目计划编制项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有：项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。项目范围管理计划可以是正式或非正式的，极为详细或相当概括的，具体视项目的需要而定。具体而言，项目范围管理计划包括：1.范围进程范围，程序将包括定义，就如何范围，为发展项目，将 记录在案。它将处理的性质，功能和技术要求和区/个人负责制

22、定这些规定。 它也将包括详细说明如何以及何时范围可能还会修改之前和之后，项目基准确定。这个过程包括信息时，范围应baselined当某些类型的文件（例如，变化 控制原木，功能和技术要求单据）应予更新。2.职责范围责任应当体现谁负责的范围定义（功能和技术） ，更新和实时信息采集项目和任务绩效。 这也可以包括由谁负责的范围，文件和谁进行数据输入。3.范围声明无论是参照或全部范围的声明，应纳入本文件。4.变更控制再次，无论是由参考或在整体上，变更控制过程应包含在范围管理计划。制定项目范围计划的依据有：事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书和项目管理计划。事业环境因素的例子有组织文化

23、、基础设施、工具、人力资源、人事方针，以及市场状况，所有这些都会影响项目范围的管理方式。组织过程资产是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方针、程序和指导原则。制定项目范围计划的工具和技术有专家判断和样板、表格、标准等：1专家判断在制定项目范围管理计划时，利用专家就以往同等项目的范围管理方式所做出的判断。2样板、表格、标准样板可能包括工作分解结构样板、范围管理计划样板与项目范围变更控制表格。ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点

24、管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“80对20”规则，EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（HF

25、Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年1956年，约瑟夫朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得德鲁克（ PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。A类因素，发生累计频率为0%70%，是主要影响因素。B类因素，发生累计频率为70%90%，是次要影响因素。C类因素，发生累计频率为90%100%，是一般影响因素。ABC法则与效率面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中，这一法则的运用