人力资源管理一些热点问题讨论

1、人力资源管理一些热点问题讨论首先，什么是管理？管理者与员工最大的区别是什么？什么是管理？管理就是通过他人而完成工作的艺术！一个人一件事一个人几件事几个人一摊事一批人一面事一批人几面事业务员大业务员业务主管部门经理高管职业生涯几个人全盘事业务员思维管理者思维怎么做?做什么!谁来做?从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！【自检】1、你知道管理者的任务是什么吗？2、你部门的管理者是否经常替员工完成工作？请举例。部门经理的七大危险征兆1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转；2. 以自己的方法来处理事情； 结果：

2、无法标准化、标准化，效果不佳；3. 没有明确地公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4. 身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；经理人员的七大危险征兆5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6. 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7. 认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。要成为优

3、秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！【自检】写出你有没有经理人的七大危险征兆中的一项或几项？总结作为一名部门经理，最大的问题是不知道工作该从何下手。那么，我来告诉大家，就从“人下手就好了。因为企业中一切的管理源头都是人，把人管好了，自然也就管好了部门。所以，部门经理要知道自己的角色定位，即在部门工作中，部门经理不是一名执行者，他是这个部门的“大脑，是决策者。而真正的执行者是所领导的员工。部门经理的价值应该表达出来。HRM面临的背景：中国企业的战略转型1、从时机导向转到战略导向战略性人力资源与核心人才队伍建设2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与

4、人均效率3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手4、企业家个人的成功转向团队的成功企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理5、从依赖潜规那么走向阳光规那么凭能力凭业绩吃饭的阳光规那么6、从点的创新走向系统创新系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升7、从依赖单一资源到学会整合资源经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合8、从外乡化走向国际化国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化你们公司重视人力资源管理吗？案例分析：美

5、国的人力资源战略强大的经济实力长期的人才战略各国人才汇萃美国美国是全球创新之源（科技-管理-服务）科技领先推动新经济领先发展（IT）世界500强美国近半优厚物质待遇一流工作环境重才社会风尚先进民主政治 ？良 循 环性 圈你从美国人力资源战略的成功案例中得到哪些启发？可持续开展的现实依据市场与客户企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链案例：一家以家庭装饰、装修效劳业务为主营业务的公司于1997年成立，经历了两

6、年的奋斗。公司已经在北京家庭装饰行业里小有名气。此时的企业老总创始人意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃开展。于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。又经过了一年的努力，该公司成为了行业里数一数二的企业。这时的老总意识到：要想使企业不断的开展不仅仅依靠领导的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员团体的力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员的内部培训课程。同时结合企业的特

7、点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、寻访方案。经过一年多地推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。 人力资源活动推动公司持续开展由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司方案将业务经营地点扩散到全国。公司需要更多的既了解公司的开展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才再支持该方案的事实。此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家协助公司共同解决问题。通过一段时间的研究，外部的人力资源专家协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务标准

8、、经营运作模式等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司经营方案和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别集训的方式，依时间、分级别、按期举行。在公司经营方案推进期半年时间里，成功举行了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10名分公司经理候选人和15名设计分部主管，确保了公司经营方案的顺利实施。此后，人力资源部将培训制度化，为公司业务的不断开展提供保障。 启示一 企业人力资源活动应该与组织的生命周期相匹配，任何超前或滞后的人力资源活动都会给企业开展带来重大损失。 个人精英群体精英企业基因启示二 要让企业由圣人之治走向

9、圣法之治彭蒙说：“圣人之治和圣法之治是两个完全不同的概念。圣人之治的出发点是个人，圣法之治的出发点是规矩和规律。所以说，圣人之治只在某个人之下得治，而圣法之治可在任何时代、任何地方都能得治。圣法之治对世代都有好处，当然只有圣人才可以兴圣法之治。圣人之治和圣法之治一个好的企业应该是依赖一套科学可行的运行机制和管理标准、健康的可持续开展的企业；一个真正的企业英雄应该是为企业建立这样一套科学运行机制和管理标准，使企业走上健康的可持续开展之路的带头人。从这个意义上说，韦尔奇的伟大就在于当他离开GE后， GE仍能一如既往地稳健开展。单单依靠一个企业家带来的企业开展不过是“独治、“私治，这种发胀即使快速也

10、是不健康的、很难持续的，只有企业建立一套健全的管理制度、开展模式，实现企业的“圣法之治，企业的开展才能够长治久安。我们不仅要呼唤企业中的“圣人，更要呼唤企业中的“圣法。获取配置规划保障维护培训开发职务分析人员计划安全与 保健劳动关系选拔招聘导向与 培训薪酬管理绩效管理配置职业开发人力资源管理二、学什么？三、 人力资源管理职能与战略规划职能到底是什么样的关系？ 人力资源管理的角色应是什么？人力资源管理体系及其运转的起点：与战略规划的一体化联系战略规划战略规划战略规划人力资源职能人力资源职能人力资源职能战略规划人力资源职能行政管理联系单向联系双向联系一体化联系 人力资源部门地位的提升国内人力资源部

11、门的两种倾向：大局部企业的人力资源部门成为一种摆设。人力资源部门的员工认为自己高人一等。思考：人力资源部门正确的定位是什么？人力资源部门的地位提升人力资源部门的战略地位的形成：1、法定权力硬权力 公司最高管理层的高度重视。2、自身影响力软权力3、人力资源部门要有营销思维4、地位、权威提升三部曲1效劳2指导3战略人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新 制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规那么 分析劳动力变化趋势和有关问题协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬方案和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审

12、核平安和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利方案方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作四、谁开发和实施人力资源管理?直线管理人员(Line Manager)人力资源管理专业人员或称HRM职能人员两类管理人员如何分工？讨论？ 直线管理人员面试求职者提供新员工导向、指导和在职培训提供和交流工作绩效评估 建议提薪执行惩戒 Disciplinary程序调查事故解决抱怨不满问题 HRM职能人员建立HRM的程序开发、选择HRM方法监控、评价HRM实践咨询协助直线管理人员的HRM事项用人部门缺人申请补员招聘/调整岗位申请补员随意性大。没有用人规划。没有适宜

13、的选人标准或企业领导不能根据用人标准来聘用员工。人员使用员工对个人开展比较茫然。薪资待遇缺乏公平性。缺乏有效的鼓励手段员工培训员工没有学习力和进取精神。培训规划不合理员工满意度责权利不清晰、对等授权不够没有足够的空间发挥自己的能力缺乏关键岗位/核心岗位的适宜员工员工离职率高人力资源系统失效五、人力资源管理可能存在的问题确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目

14、标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命动态人才规划企业HR管理建设企业HRM体系 一般框架六、战略化人力资源管理体系的内在机制七、人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核

15、心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源体系价值链图八、如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1寻找并突破人力资源管理的关键点 2企业人力资源管理体系构建核心开展员工职业度 3三个阶段推进与开展人力资源体系现状思考企业人力资源管理体系的横向比较国内企业成功跨国企业注重行为的注重

16、结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期鼓励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规那么的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情外表的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与

17、完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力开展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/标准，优化素质/流程，提高效率开展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒基于战略与现实的渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原那么：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于本钱的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业开展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原那么： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点效率胜任能