MBA课堂讲义-人力资源管理实战

1、MBA课堂讲义-人力资源管理实战茫盲忙模块三培训与职涯规划-育才篇模块一模块一 职责分清，以达共赢职责定位模块二如何看人不走眼-选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理-用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇内容介绍内容介绍人才浪费人才浪费对自己职对自己职业生涯发业生涯发展期望低展期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励缺乏激励人上进的人上进的组织气氛组织气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人不能干；有人能干也不干；有人能干也不干；有人愿干却不让干有人愿干却不让干

2、水道曲折，操舟者迷，立岸者清 模块一 职责分清，以达共赢职责定位 人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？ HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？Human ResourceHuman Resource 人力资源人力资源 还是什么的缩写？还是什么的缩写？消防栓人力资源为什么而存在？HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在哪里？在哪里？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖

3、洛普公司“S”路径路径老板员工我是中层!救命啊！ 管理者的管理者的1010个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位HR 人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理123123人力资源部的工作部门经理的工作职能n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格

4、的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和

5、授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n

6、坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对

7、待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能 模块二如何看人不走眼-选才篇吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业

8、技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资制定制定HR 战略中的战略中的招聘战略招聘战略在这些企业中，在这些企业中，你的招聘战略是什么？你的招聘战略是什么？$Unsure不确定不确定Hesitant犹豫犹豫Successful成功成功Hopeless没救了没救了Drowning 溺水溺水Struggling挣扎挣扎企业企业目前目前状态状态 实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套

9、娃俄罗斯套娃”现象现象招聘选材中招聘选材中面试官的注意事项面试官的注意事项确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质信不信由你信不信由你 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军一只苍蝇可以打败一个世界冠军重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。

10、丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死一个学生可以被老师骂死我们选材到底选什么？我们选材到底选什么？ 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死智商智商IQIQ ( (I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ ( (E Emotional motional

11、QQuotient) uotient) 逆商逆商AQ AQ ( (A Adversity dversity QQuotientuotient胜任素质胜任素质CompetencyCompetency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Testing for Competency Rather Than Competency Rather Than IntelligenceIntelli

12、gence”，标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求如何设定每个职位的面试维度（如何设定每个职位的面试维度（scalescale）例：销售代表（大客户）（网通）例：销售代表（大客户

13、）（网通）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？这些问题有效吗？ 1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？” 4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”如何问问题如何问问题多问过去，少问将来- STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言Dr. Pierre Mornell 莫奈尔莫奈尔Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）任 务任 务 / / 目 标目 标 T Ta

14、sk/ask/T Target arget 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时适应能力适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有

15、工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 近千本近千本MBAMBA职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载 -请速登陆：请速登陆：适应能力适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多

16、少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容） 7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例- 说出的话（内容）说出的话（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势

17、面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度评估中的十大误区评估中的十大误区评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素-他要的是什么？我能给吗？他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外如：客户导向，忠诚度，长期派外 模块三培训与职涯规划-育才篇培培训训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望培培训训行为结果绩效时间公司培训的现实公司培训

18、的现实 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训学员培训学员培训讲师培训讲师部门主管部门主管培训前培训前培训中培训中培训后培训后# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机

19、构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型第一个基本点：培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度）第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估根据唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpa