总体方案汇报参考abcd纸业_v2

1、编写人：HAND顾问编码：ABCD-BP070-All-总体解决方案编写日期：20090220版本：1.0HAND Entrise Solutions Co.,.ABCD项目解决方案汇报项目进度汇报1方案汇报2下阶段工作简报3ABCD&汉得公司2目录项目准备与培训业务调研方案与提交提交未来业务解决方案项目提交需求分析ABCD&汉得公司3项目正在按照计划有序地开展项目进度汇报1方案汇报2下阶段工作计划3ABCD&汉得公司4目录的管理需求，并以此为构建业务解决方案的基础ABCD&汉得公司5扩大企业规模，提高效率降低经营风险，把握发展方向经营管理能力的全面供应支持风险控制决策分析从企业的管理目标出发

2、，用发展的眼光审视企业未来快速消费品企业发展目标ABCD&汉得公司6市场供应支持风险控制决策分析成本控制 供应体系一个快速消费品企业需要在经营管理的各个方面能力现状观 点强化消费者需求细分定义品类角色品牌/子品牌的组合效应。同类产品价格相差不大。按照消费者行为对品类细分，如餐巾，目前大部分产品都是占领常规的重视消费者行为细分ABCD&汉得公司7方 向品类管理与品牌塑造能力现状方 向观 点现代掌控不够强化销的广度不够建立区域经销 + 分销的模式，有计划缩减经销商数量，重点发展经销商的分销深度和广度对经销商难以覆盖的区域，大力发展二单一经销商分销品种有限缺少有计划地对零散市场的拓展，关注分销与零散

3、客户全面ABCD&汉得公司8掌控能力现状观 点加快订单处理合理布局物流区域事处仓库增直接送货减少物改善计划管性不强定牌生产插单频繁，计划调整带来生产线利用率下降理加强销售与供应链沟通，定期召开计划协调会。加强生产计划的执行管理，能够评估计划可行性变更影响改善采购计划下达原有计划采购模式容易造成材料建立与供应商新的沟通机货要的积压和呆滞料货、送货）ABCD&汉得公司9方 向快速、稳健的供应能力现 状方 向观 点关账结账周期长手工处理工作提高财务数据及时性未按部门进行明细的核算分析全面精细化核算，从成本中心、产品、客户等多角度核算精细化核算部分产品和成本和费用核算到单品，部分还做不到提高预算分析的

4、准确性和及时性建立全面预算管理手工管理科目级预算。手工做收入和费用的预算与实际对比分析，分析维度有限加强预算管理与分析完善信用控制体系目前存在部分物资供应来源不足缺乏数据支持供应商交货延迟的统计分析完善供应商分级管理和物资供应风险评估控制供应风险ABCD&汉得公司10风险控制能力现 状方 向观 点由于现有基础数据的不一致和系通过系统出具统计分析报表报表统计统的支持不够，需要手工出报表核算的精细度不够业务数据的核算颗粒度到单品单店KPI指标体系未建立建立各业务领域KPI指标管理KPI分析ABCD&汉得公司11决策分析能力品类供应链表现的驱动品类角色差异化的产品定位按经营策略划分吸引客流品类高端产

5、品中端产品产品创造毛利品类按消费者需求划分市场份额保护品类不同卖场产品提高不同受众准确性较高品牌形象品类例如：针对12-22相对不多ABCD&汉得公司12不同品牌产品目前的产品品类/子品类清晰度需要进一步明确高端ABCD&汉得公司13香味：传统、新香氛的开发包装方式盒装票夹装 尺寸：的尺寸材料普通油光纸铜版纸 纸型：压花、印花等克重：200、180通路：商务、等市场细分产品创新蓝色经典至有分量、花之韵、威牌满天星、 品牌：子品牌 受众：更细分的群体定价：更清晰的定位用途：概念创新、长尾理论用个人包袋常备办公室 包装：更针对细分群体途 概念：环保、典雅、女性化等学生（15-20）青年（22-30

6、）女性品牌定位要更加清晰，每个品牌都要传递给消费者明确的概念产品组合创新品牌认知零售商成本设计/样品利益相关者计划店内展示店招&促销合作消费者关系品牌的七个品牌事件第&公共关系消费者多品牌覆盖功效宣传电视/平面利用社会网络推广商务定牌， 交互式广播等包装推广例如：通过促销、消费者互动、现场与促销等进行品牌推广ABCD&汉得公司14所有的都围绕建立品牌形象开展终端经营特性品类组合价格与促销终端屈臣氏时尚、特定品类经营、品种时尚品类、高价格偏高、有促销经商客客ABCD&汉得公司15户户自用型客户，如办公使用，更加注重提供有附加值的产品或包装物，争取长期合作。建立区域经销+分销的体系，选择与ABCD

7、一致的有发展潜力的经销商覆盖该地区的业务。给予经销商资源，帮助经销商开发分销商和终端灵活地支持经销商，减少对经销商应得返利或费用使用的限制帮助经销商培训销售队伍，提高经销商能力加强与经销商的信息沟通，延伸系统到经销商；帮助经销商建立系统管理，要求经销商提供经营数据开发的面象最终消费者的潜在客户，加强主动。与和终端客户建立共赢销商经销终端丰富档、美观品种美宜佳便利、品种少、门店小日常用品、小包装价格偏高，促销少典型门店经营特点品类组合价格与促销沃尔玛低价策略、品类全、规模大常规品类、品种多价格偏低、促销多争取货架、堆头等资源未来业务将是区域中心工厂带动其他外协工厂的供应模型区域供应体系示意图AB

8、CD&汉得公司16区域内将形成需求供应的基本平衡黑龙江吉林辽宁内河北青海山西山东陕西江苏浙江江西湖南福建云南广西海南ABCD目前已经建立了区域的供应格局客户直接下单单满足率、前进仓库周转率等管理指标ABCD&汉得公司17供应体系内订单的集中处理的促销ABCD&汉得公司18(客户属性)基本价格某产品组合的折扣价格引擎多样化价格调整 特价修正因子价格调整最终价格 折扣灵活的价格和促销管理和控制ABCD&汉得公司19通知承运人安排车辆自动计算体积承运人装货果不符合要求提前如实际车型和时间灵活处理发货减少后期沟通实际到货数量和到货时间加强管理的计划性和力度物流ABCD&汉得公司20财务流原来关联交易流

9、程示意未来关联交易流程示意江门公司公司江门公司公司广州公司广州公司1.广州公司创建销售订单，该单发货地为江门公司简化内部关联交易处理，自动完成关联公司往来帐根据时间ABCD&汉得公司21生产量订单量生产任务供应区域生产需求时间依据品种订单量生产任务供应区域化计划管理（月度计划调度会）计划调整实际计划调整实际计划调整ABCD&汉得公司22建立滚动计划的管理模式ABCD&汉得公司23每周滚动更新月度销售，及时根据市场变动调整计划排定2周成品生产计划并滚动更新每天下达生产计划月销售计划周销售计划月生产计划周生产计划日生产计划月采购计划周采购计划日送货计划建立滚动计划的管理模式ABCD&汉得公司24周

10、采购计划作为物料的采购需求，用来指导供应商生产，但不在系统中创建任何单据，系统供应商中山中荣物料V2004ABCD面巾盒(新棕)新版周开始时间划数量要求送货数量实际送货数量2009.01.2009.01.262009.02.02周采购计划与日送货计划的衔接单一计划的计划模式，ABCD&汉得公司25及江门实现最佳的制造协同。公司江门公司浙江公司工厂江门工厂浙江工厂成品仓不合格品仓原料仓半成品仓办事处仓。设定仓库可用性物料供应信息设定生产资源、机台信息和配方信息收集销售数据、采购数据定义需求分配规则区域生产中心制造协同销售部在系统中录入定牌通知及临时插单补充需求数据收集，将系统内销售数据的改变收集

11、到计划系统通过系统对主计划调整、模拟制造及采购计划调整调整并下达计划，主要是插单的辅料采购计划调整临时生产通知通过系统验证，确保调整后的主计划的可执行性收到定牌通知单生产需求改变补充数据收集模拟净改变对于一段时间之内的生产工单，通过系统程序检查生产所需物料齐套性，主要是检查辅料是否齐套，如果不齐套，则显示缺料报表，通知采购部追货。齐套性检查报表可保证排定的短期生产计划的可执行性，避免生产计划开始执行后才发现物料短缺的情况发生。生产计划调整ABCD&汉得公司26生产齐套性检查增加生产计划的可靠性和可执行性物品类别采购模式需求来源生产和制造需统谈/分签/分购/分收/分付在生产系统中或要的辅料者设备

12、管理系统中生成采购请求采购执行管理统谈/分签/分购/分收/分付重要物资、化在库存系统中根定资产特殊交采购请求中提交采购请求采购运营及管理流程质量标准体系及质检流程付款期限体系及付款模式质量降级让步接收及后续处理流程超量接收、超时接收管理流程退、换货流程折扣、现金折扣、佣金折让管理流程物资采购策略采购费用管理流程ABCD&汉得公司27规范各类物质的采购完整、自动、集成、共享、协同审批控制生产计划采购协议（2）采购订单（3）（4）质检管理应付帐款库存计划采购申请（1）（3）采购接收（5）匹配（6）设备计划 ABCD&汉得公司28手工需求严格地采购过程的控制与执行按物料类型，使用不同的编码结构段。主

13、要的思路是使用分层结构标示物料ABCD&汉得公司29出口成品大类中类小类（产品规格）顺序号10内物料编码规则原纸/盘纸浆板成品订单客户/辅料客户订单1客户AX客户订单2客户BXX.X原纸/盘纸/浆板成品辅料成品到X通过批次查询的信息检验信息ABCD&汉得公司30浆板辅料半成品成品入库日期入库日期产地产地合同号订单号生产班组生产班组生产日期生产日期机台机台顺序号检验信息降等信息全局启用批次控制，保证库存事务的可追溯公限公司有公司公司公司四公司公司公司司司司公司科目公司段 式样ABAAAAAAA合理设置财务核算体系，满足核算和的需求ABCD报表合并帐薄（IFRS）ABCD财务核算账簿（PRCGAA

14、P）未来ABCD其他帐薄001002003004005006007008009010011012013ABCD&汉得公司31根据目前内部管理及对外披露的要求需要出具控股公司合并层次的相关报表，同时结合系统的架构设计，来满3ABCD合并汇总2和达合并汇总1ABCD合并汇总ABCD&汉得公司32ABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCABCD澳洲美国生香港香港浙江北方江门孝感北京湖北中国四和达香港深广上海销售广东财务报表合并ABCD&汉得公司33成本中心段明细科目段产品段备用段公司段:独立的核算实体 实现部门的费用归集及预算实际对比分析账户、借

15、款明细、会计期间:正常月份起始日期13个期间币种:RMB为本位币币种内部往来段科目段公司段灵活的科目核算架构ABCD&汉得公司34公司按产品按销售按销售按按按组织机构地区通路产品客户基于不同层次的账户信息进行能力分析公司、工厂、销售公司、办事处、产品在科目中已经定义，可以直接根据科目余额出据报表销售地区、通路、客户不在科目中定义，仅在相应的子模块管理，所以需要出具子模块管理报表度经营核算分析ABCD&汉得公司35催收收款会计信息过入总帐核销收款并结清的销按单进行客户信用控制根据销售定单自帐龄分析定单输入动生成应收生成控制客户型转换,财务业信用风险定单处理会计信息过入总帐到期收款自动催收收到客户

16、款项自动收款，收款凭证自动生成减轻对业务员的依赖度严谨的业务财务应收管理流程灵活的业务类型转换,财务业务应付与采按单管理购订单的匹配输入供应商审批控制审批订单处理集中的采购资源管理自动付款，付款凭证自动生成减轻对业务控制供应商按单核算成本信用风险输入创建PO支付匹配PO帐龄分析财务输入请购单ABCD&汉得公司36严谨的业务财务应付管理流程要素占比变化ABCD&汉得公司37成本要素数据来源核算方式核算精细度分摊原则配方材料（浆板、辅料）车间领用按实际耗用单品N/A非配方材料（五金备件）仓库领用车间分摊单品克重人工财务车间分摊单品克重固定资产折旧财务车间分摊单品克重制造费用财务车间分摊单品克重其他

17、材料其他材料制造费用10原材料价格上涨制造费用101084512人工15原材料人工60原材料1020资产折旧成本上升及各资产折旧成本模拟成本核算精细化成本核算与成本模拟季度或者年度返利：按照本季度或者年度的累计销售量计算其返货量，在季末或年末ABCD&汉得公司38当实际返利金额（2万）等于预提金额（2万）：完全使用，冲抵等金额货款，全额开票实际返利金额与预提返利金额差异处理:1、 当实际返利金额（1.5万）小于预提金额（2万）：差额部分（5000）下期业务补开。2、当实际返利金额（2.5万）大于预提金额（2万）：差额部分（5000）下期业务少开。优点：1、满足纳税、信用控制等需求，合乎业务处理

18、逻辑。2、开具的金额小于收款金额差额部分在返利产品时开具数量价目表价格返利比例收款金额开票金额返利金额一月（预提）50万12%50万49万1万二月（预提）50万12%50万49万1万三月（预提）0万12%0万0第一季度（预提汇总）100万2万第一季度（实际发生）100万12%2万更加合理合规的返利处理客户信用额度考虑哪些风险、产品种类确定信用额度及是否进行信用检查什么环节进行信用检查客户授信额度信用控制规则综合信用控制信用控制条件业务内容客户业务类型付款条件业务部门XX卖场国内销售X%预付XX品类信用检查环节销售合同签定货物出库货物装箱发运确认处理风险及控制 客户综合评估 客户综合信用指标模型

19、客户估ABCD&汉得公司39风险控制规则风险控制综合评估产品种类客户综合评估完善信用管理和体系供应商风险管理为了满足市场需求的变动，在采购物资的数量、时间、种类及规格上临时改变时，考虑供应商是否在既定的交期内完成交货，且数据及规格与订单相吻合的风险在进行采购活动的过程中，考虑供应商能否持续提供价格具竞争力的产品及掌握市场价格波动的风险在完成采购活动后，考虑供应商所提供物资的品质及规格能否符合企业需求的风险识别物资采提出/审核应对措施风险控制过程ABCD&汉得公司40根据措施实施购风险确定风险标准供应商表现供应表现生产绩效风险质量风险成本风险交期风险及时发现供应风险，及时防范风险通过数据统计分析

20、，完善采购风险管理体系 BA物资/重要物资/供应商供应商 D C一般物资/瓶颈物资/供应商供应商采购市场的复杂度法具有一定的价格敏感度类可选供应商不多 处于弱势谈判地位C: 瓶颈供应商市场可选供应商较多存在替代物资D: 一般供应商逐步推进20% 采购额，80% 采购量低价，高管理成本众多可选供应商采购量不大少量供应商或独家供应商处于弱势谈判地位 根据实际问题与效果 调整管理措施高谈判主导权ABCD&汉得公司41资的多少建立针对性的管理办根据类别的管理办法确定供应商分类从物质供应风险的角度，建立供应商关系等级管理ABCD&汉得公司42B 重要供应商C 瓶颈供应商D 一般供应商A 供应商策略紧密合

21、作；签订长期协议；建立双赢的合作关系；建立合作竞争关系；寻找恰当数量的供应商，以建立充分的竞争；逐步建立供应商伙伴关系寻找可替代的产品或供应商；签订长期协议；强化对于提前期的控制；简化采购管理程序，致力于管理成本最小化；减少供应商数量，建立稳定供应群体，保持有序竞争；建立标准化采购；不同等级供应商的合作策略物料编码编码分类重量体积采购提内数据中心票地址、客户关系、信用额度等科目编码名称汇总层次内数据中心需求部门部门 责任部门相关部门提出需求审核需求补充信息系统内ABCD&汉得公司43基础数据，流程* KPI指标需要进一步确认ABCD&汉得公司44财务KPI销售KPI净资产收益率分析净提货量分析应付款余额分析基准价销售收入分析盈余现金保障倍数销售净收益值分析销售折价分析促销费用销售费用分析利润贡献分析生产KPI采购KPI产量分析采购节支金额订单满足率分