人力资源战略与规划

1、1.证书课程，2011年10月第一次考试，一年2次2.试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难3. 基本题型:单项选择4.考试采用闭卷考试，考试时间120分钟，采用百分制评分，60分为及格 内容内容 2011年年 2012年年第一部分第一部分 基础知识基础知识 40% 50%第三部分第三部分 扩展知识扩展知识 5% 0%第二部分第二部分 操作知识操作知识 55% 50% 题型题型 分值分值 难度难度 特色特色应试应试单单选选 1001一般一般概念概念原理原理不要求记忆不要求记忆熟悉知识点熟悉知识点历年考历年考题题模拟题模拟题重点题重点题相关概念相关概念1、三个要素不属于2、多个要素属于3、步骤

2、顺序要牢记，可能要排序4、人物、书籍、理论对应记5、细小知识点该忽略时就忽略6、明显错误、常识问题不用记第一章 导论第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和 素质的挑战第三章 企业战略与人力资源战略第四章 人力资源积分卡与高绩效工作系统第五章 人力资源战略第六章 人力资源规划第七章 人力资源现状分析第八章 人力资源需求预测第九章 人力资源供给预测第十章 制定人力资源规划体系第十一章 人力资源战略与规划的实施与控制第十二章 企业文化与人力资源战略第十三章 国际企业人力资源战略管理第十四章 人力资源管理信息系统及其应用第一节 人力资源战略与规划概述第二节 人力资源战略与规划的理论基础第三

3、节 人力资源战略与规划流程第四节 人力资源战略与规划的发展人力资源的定义人力资源概念是由彼得.德鲁克于20世纪50年代最早使用广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面 狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力资源分类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源主要特征能动性再生性两重性：生产和消耗两重性社会性人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对于一切物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主管能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜基本任务招人

4、、育人、用人、留人人力资源管理不只是人力资源部门的工作，更是全体管理者的职责人力资源战略定义是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施美国学者戴瓦纳在人力资源管理：一个战略观一文中，提出了人力资源战略管理的概念科学的人力资源环境分析是前提确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键实现组织目标是根本战略的层次宏观战略：国家层面的人力资源战略中观战略：行业层面的人力资源战略微观战略：企业层面的战略人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、课指导管理只能活动的

5、人力资源行动计划的过程组织的战略目标是规划的前提规划是对人力资源战略的进步一延伸主要工作是制定政策和措施人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，他是企业战略目标位基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。包括数量、结构、素质和政策、预算规划人力资源战略与人力资源规划关系人力资源战略是人力资源规划的前提人力资源规划是人力资源战略的延伸力资源战略与人力资源规划的整合人力资源战略与规划的目标着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力资源意义人力资源战略与规划是企业战略的核心人力资源战略与规划可提高企业绩效有利于企业形成持续的竞争优势人力资本理论沃尔什首次提出了人力

6、资本的概念对人力资本研究卓有贡献的则是西奥多.舒尔茨人力资本的特点 以人为载体，人力资本的价值是为了培养、维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度而投入的物品和劳务中所包含的价值 与非人力资本相比具有主观能动性 拥有的人力资本相当有限 形成于效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起 他能创造超过自身价值的额外价值战略管理理论战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施 战略适应理论 建立SWOT分析框架，实质是强调资源与战略、战略与环境条件之间的适应产业结构分析理论资源理论 潘罗斯发表了企业成长理论，第一次讲企业成长归结为企业内部资源的运用，认为企业的增长是资源过剩和关于资源人事水平提高的产物组织理论

7、科层体制理论组织均衡理论系统组织理论生态组织理论环境分析人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础制定人力资源战略进行人力资源供给和需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制传统的人力资源管理工作大致可分为两个方面：一种是作业性的，另一种是战略性的萌芽阶段产生阶段发展阶段成熟阶段第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战成为企业战略合作伙伴的要求主动性战略性前瞻性成为企业战略合作伙伴的应开展的工作1.提高能力2.提供机会 例如：通过技能培训、在岗实践、职位晋升或轮换、充

8、分授权等3.设计激励4.创造环境5.流程优化6.推动变革美国最高法院大法官路易斯.布兰戴斯总结并提出了职业的特征职业是一个涉及有针对性的初步的基本培训、涉及相关知识、并有一定学习过程的范畴，它区别于纯粹技巧的工作 职业是一种主要为了他人而不仅仅是为了自己而进行的工作 职业是一种不用金钱来衡量其成功与否的工作 胜任素质定义查理德.博亚齐斯将胜任素质定义为：一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征，即动机、物质、技能、自我认知、社会角色和知识体系麦克拉根定义为：是指个人将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力人力资源角色人力资源管理专家业务伙伴 要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、

9、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现，而不只像传统观点那样认为HR只是提供支持性服务。变革推动者领导者IPMA人力资源素质模型1.业务伙伴胜任素质了解所在组织的使命了解客户和企业（组织）文化具有创新能力，创造风险导向的内部环境运用组织原理2.变革推动者的胜任素质信息技术在人力资源管理中的运用设计并贯彻变革进程具备建立信任关系的能力具备营销及代表能力展示为客户服务的意识3.领导者胜任素质理解、重视并促进员工的多元化提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则4.共享胜任素质了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果熟悉人力资源法规了解公立组织的运作环境 了解团队行为具有良好的沟通能力评估并平衡相互

10、竞争的价值理解整体性业务系统思维具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维能运用咨询和谈判技巧来解决争端具有达成共识和联盟的能力第一节 企业战略概述第二节 企业战略与人力资源战略的关系第三节 企业竞争优势与人力资源战略第四节 企业生命周期与人力资源战略战略的来源企业战略的定义企业战略的特征企业战略的构成要素企业战略的影响因素分析企业战略管理的过程战略与战术的共同点战争性谋划性战略与战术的区别战略针对：整体的、长期的、方向性的问题战术针对：局部的、短期的、具体性的问题安德鲁斯将战略划分为四个构成要素将战略构造成区分为两大部分：制定与实施即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，其中外部

11、环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力、个人价值观和渴望安索夫的“战略四要素说”认为战略的构成要素产品与市场范围、增长向量、协同效果、竞争优势安索夫首次提出“企业战略”这一概念目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线” 魁因对战略所作的定义有效的正式战略包括三个基本因素： 1. 可以达到最主要的目的或目标 2.指导或约束经营活动的重要政策 3.可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程度或项目明茨伯格对战略所作的定义战略是最高管理计划战略是一种模式，即长期行动的一致性战略是一种计策战略是一种定位战略是一种观念全局性长远性指导

12、性现实性竞争性风险性创新性相对稳定性与战术、策略、方法、手段的适应性西方理论界观点：认为战略由四种要素构成产品与市场的范围 如：电子行业中的家电行业、计算机行业，家电行业中的电视机行业等成长方向 产品渗透、市场开发、产品开发和多元化竞争优势协同作用 市场相关协同、操作或技术协同和管理协同我国理论界的观点：企业战略由以下内容构成1.战略指导思想 是企业总体战略的灵魂2.战略目标 是一定战略时期内的总任务，也是战略主体的行动方向 成长性目标 稳定性目标 竞争性目标3.战略重点4.战略对策 主要特征包括预见性、针对性、多重性和灵活性外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量

13、所构成划分为：一般环境和任务环境 一般环境：技术、经济、文化、政治 任务环境：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构内部环境企业组织结构企业内部的信息沟通、权力分析、产品或服务流的相互联结方式，也就是企业内部如何分派人员角色，处理好人员关系，以满足实现企业使命与目标要求的正式结构文化资源三个阶段战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制雷蒙德.A.诺伊等在人力资源管理：赢得竞争优势一书中提出了企业战略管理过程的模型，由此指出了人力资源在企业战略管理过程中的地位和作用企业战略与人力资源战略的基本关系企业战略与人力资源战略的实践形式企业战略决定人力资源战略戴尔在1984年提出，组

14、织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素舒勒提出了人力资源战略形成的5P模式，即理念、政策、计划、规划和过程人力资源战略支撑和影响企业战略的实施人力资源战略和企业战略之间存在四种不同的关系行政关系 单向关系 双向关系 一体化关系 人力资源管理实践与竞争优势的相互联系16种提高竞争优势的人力资源管理实践人力资源战略提升竞争优势的理论模型人力资源战略直接地提升企业竞争优势：例子人力资源战略间接地提升企业竞争优势：例子战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的关系人力资源管理与组织战略之间的有效连接是战略性人力资源管理的核心战略性人力资源管理与持续性的竞争优势企业生命周期的演变生命周期各阶段的特点与人力

15、资源战略管理的任务n创业阶段p企业特点和人力资源管理特点企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心n成长阶段企业特点和力资源管理特点n成熟阶段n衰退阶段第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效第二节 高绩效工作系统人力资源计分卡简介平衡计分卡人力资源计分卡的创建 步骤和操作要点人力资源计分卡率先实施和运用的公司是美国通用电话电气公司人力资源计分卡包含了以下四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度 战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标四种人力资源模式人事模式报酬模式一致性模式高绩效模式财务指标收入增长指标

16、、成本减少或生产力提高指标、资产利用或投资战略指标客户指标市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率内部业务流程指标评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标学习与成长绩效指标 几个相关概念战略人力资源体系人力资源传导机制构建步骤和操作要点第一步，清晰地界定企业的业务战略第二步，用事实说明人力资源重要性第三步，创建战略地图 战略地图主要内容：战略-运营-客户-财务 战略地图其实是一套指标体系之间的相互关系图，包括：领先指标和结果指标 战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图第四步，确立人力资源传导机制第五步，使人力资源管理体系和人力资

17、源传导机制保持一致第六步，设计人力资源绩效评估体系第七步，开发人力资源积分卡的实施步骤高绩效工作系统定义高绩效工作系统的研究及其主要观点概念演变生产管理视角高绩效系统（维尔） 组织设计视角高绩效工作系统（纳德勒） 人力资源管理/工业关系视角高承诺/参与管理（沃尔顿和劳勒） 最早提出“工作系统”这个概念的大概是美国学者比尔等人，他们在1984年管理人力资产一书中提出了哈佛模式雇员影响、人力资源流程、奖励系统和工作系统是人力资源管理中的四个政策选项达夫尔提出人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三要素员工必须具备相当的知识和技能 必须能让员工自主地帮助实现目标 人力资源管理实践活动必须能激

18、励员工充分发挥他们的知识和技能 根据Bailey提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要是工人参与基层决策的机会 高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求 针对高绩效工作系统的激励机制高绩效工作系统的文化特征适应性、参与性关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组织绩效的影响，目前学者将之分为：一般观点、权变观点、完型观点四种获得高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法竞争优势一个企业在有效的“有竞争性市场”上，向消费者提供某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且在一定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平赢利率的属性或能力企

19、业内部资源是持续竞争优势的主要决定因素企业资源满足战略资源的四个基本条件价值性、稀缺性、难以模仿、难以完全替代高绩效工作系统研究的局限高绩效工作措施统一的困难实施效果不确定高绩效工作系统实施不广研究方法的缺陷第一节 人力资源产生的环境第二节 人力资源战略制定过程及内容第三节 人力资源战略的构成第四节 不同公司下的人力资源战略制定人力资源发展的趋势环境变化对人力资源战略的影响新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接人力资源发展的趋势市场变换人口变化管理变革环境变化对人力资源战略的影响社会生活层面：如人力资源的形成与教育技术上的变革：如信息技术对人们工作方式的复杂影响经济结构上的变革：如公

20、共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀、从生产型企业向服务行业的转化政治法律层面战略层面焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益管理层面重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面运作层面运作层面的主管直接与产品或提供具体服务的基层人员接触人力资源战略制定过程人力资源战略的内容1.分析企业的内外环境2.识别关键问题3.选择合适的人力资源战略模式4.拟定备选方案5.选择最终战略方案关于人力资源战略的内容构成，众多学者提出了不同的观点方案包括人力资源战略指导思想、人力资源战略目标 、人力资源战略措施人力资源战略指导思想以企业发展目标为导向实现人力资源管理系统的整体优化放眼长远，统筹

21、未来以人为本人力资源战略目标是指企业通过实施人力资源战略，在人力资源的吸引下、开发、使用等方面要达到的绩效人力资源战略目标包括环境目标、配置目标、职能目标舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略的几大目标，其中包括直接目标、具体目标、最终目标 人力资源战略措施获取与配置的战略措施第一类：保守型战略措施 以内部获取为主、以人岗匹配为决策依据、对直接主管充分授权、部分员工采用灵活的录取方式第二类：进取型战略措施 以外部招聘为主、录用权集中在企业人力资源部、采用正式录用的方式任用新员工绩效管理战略措施建立战略导向的企业关键绩效指标体系是绩效管理战略措施中的关键员工关系战略措施拓宽沟通渠道、实施非解雇

22、政策提升工作生活质量、建立员工帮助计划桑切斯认为柔性为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化柔性对企业来说不是一个临时状态，而是一种特征柔性强调多样化和可塑性，我们将柔性定义为组织响应环境变化的快速调整资源采取行动的能力人力资源战略管理的根本作用在于推动组织适应竞争性环境企业的人力资源战略吸引、留住、开发重要才能建立高绩效工作系统组织之间的战略联盟组织学习与知识管理全球竞争企业的战略主要分为：公司战略、竞争战略、职能战略稳定型战略的特点1.企业追求既定的或与过去相似的经营目标2.企业规模保持现状或略有增长3.企业创新较少稳定型战略下的人力资源战略1.保留核心员工2.重视员工的职

23、业生涯发展和精神激励收缩型战略的特点1.企业规模缩小2.费用措施严格3.具有明显的短期性收缩型战略下的人力资源战略1.解雇富余人员2.做好剩余员工的管理工作3.提高培训的针对性和有效性4.控制人工成本总额增长型战略的特点1.市场增长较快2.利润水平超过社会平均利润率3.倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡4.鼓励企业创新5.主动引导环境改变增长型战略下的人力资源战略1.人力资源的补充工作2.并购或接管企业的人力资源整合问题3.提高员工技能第一节 人力资源规划的含义和作用第二节 人力资源规划的内容和过程第三节 人力资源规划的影响第四节 人力资源规划与企业战略含义对组织的需要进行识别和应答，以及制

24、定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程作用一般性作用 人力资源的一般性作用即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的阶梯，通过人力规划，提高组织实现战略目标的能力 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源使用的经济性 n具体作用1.预测和调整2.提供与展现3.控制与预警4.依据和帮手5.对比和激励内容按其影响的范围 人力资源总体规划 人力资源业务计划 人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休

25、计划等过程1.调查分析准备阶段2.进行供给和需求的预测阶段3.规划的制定和实施阶段4.规划的评估和反馈阶段人力资源规划的意义社会意义 是社会稳定的保障 是社会进步的动力组织意义 有利于组织的战略、目标、愿景的实现 有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升个体意义影响人力资源规划的两种劳动力市场类型组织的工作结构、人员素质和人员构成最终取决于组织内部和外部劳动力市场的结构与相互作用。影响人力资源规划的主要因素创业阶段 一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员成长阶段成熟阶段衰退阶段环境层面组织层面组织层面上的影响主要是致力于组织结构、组织文化、管理理念

26、人力资源部门层面人力资源数量层面具体的人力资源管理活动层面是人力资源管理的行动计划，它应该能够为各种人力资源管理活动的继续、扩展和取消提供非常明确的指导公司战略与人力资源规划公司战略，也称企业总体战略，是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，对企业发展目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤做出的长远、系统和全局的谋划。公司战略类型：发展型战略、稳定型战备、紧缩型战略业务战略与人力资源规划业务战略，也称事业战略，在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略职能战略与人力资源规划职能战略是指企业的主要职能部门在执行公司战略、业务战略时所采用的方

27、法与手段第一节 人力资源现状分析的内容及方法第二节 人力资源环境分析的基本方法第三节 人力资源内外部环境分析第四节 人力资源存量分析第五节 人力资源管理工作分析内容人力资源环境分析 外部环境一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、技术等社会环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境人力资源存量分析人力资源管理工作分析基本程序确定分析范围选择分析方法子系统分析 是人力资源现状分析的核心综合分析得出分析结果方法比较分析法结构分析法案例分析法抽样问卷分析法 常用的重要分析方法 关键是设计一份有效问卷预测分析法数理统计分析法专家分析法图标分析法指标体系分析法PEST宏观环境分析法政治/法

28、律因素经济因素：经济周期、消费投资、失业、通货膨胀、利率、就业社会文化因素：人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等技术因素：新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度SWOT分析法S、W分别指企业内部环境的优势和劣势O、T分别指企业外部的机会和威胁对环境不确定性的分析和处理环境的简单或复杂程度环境的稳定或不稳定（变化）程度波特的竞争环境五因素分析法现有竞争对手的威胁潜在竞争对手的威胁用户的议价能力 供应商的议价能力替代品的威胁外部宏观环境政治法律环境法律因素：中央和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密切经济环境经济

29、繁荣时，不容易招聘到合格的工人；经济算退时，适用的求职者却很多主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况社会文化的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面 外部微观环境国家的产业结构和产业政策 产业结构演变的基本趋势是：产业由以劳动密集型产业为主向以资金密集型和技术密集型产业为主演变产业生命周期产业的市场状况 产业的市场状况包括：供求态势、需求分布、需求变动进入与退出障碍外部人力资源存量分析数量与质量分析 影响人力资源数

30、量的因素：人力资源总量及其再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移 人力资源的质量是指人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键 人力资源的质量影响因素：先天因素、营养因素、教育方面的因素结构分析 人口是决定人力资源结构及其变动的最基本的因素 性别结构、地区结构、城乡结构、质量结构内部人力资源存量分析数量分析 工作分析法 动作研究法 工作抽样法 运用统计学的概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率数量分析 绩效分析系统法

31、 记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。 管理幅度和线性责任图法 管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数 线性责任图法是将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内类型分析年龄结构分析工作流分析岗位配置分析冗员分析一是人才的短缺，二是人力的过剩和浪费 人力资源素质分析人力资源的思想觉悟和企业的群体文化员工的知识技能水平员工的心理健康分析群体的知识和技能结构员工队伍的整体素质评价 人力资源管理内容分析战略性人力资源管理变革和转型管理提供人力资源管理服务员工关系管理人力资源从业人员素质分析道德素质专业知识能力构成个性特征人力

32、资源工作效果评价第一节 人力资源需求预测第二节 人力资源需求定性预测第三节 人力资源需求定量预测第四节 人力资源需求定量预测的计算机应用技术人力资源需求预测预测目的：认识人力资源发展的规律和人力资源发展与企业发展之间的联系 定性要素是人力资源需求预测的出发点、人力资源需求预测的基础人力资源预测的定量要素是指用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特性预测的步骤1.提出预测任务2.确定预测任务承担者3.预测对象的初步调查4.选择预测方法5.收集预测数据6.建立预测模型7.实施预测8.评价预测报告预测任务预测模型简单预测模型、企业变化预测模型、最优化模型、模拟模型模拟模型进行

33、人力资源需求预测方法中最为复杂的一种方法预测对象预测承担者预测的设计者和操作者是人力资源预测成败的关键因素预测条件预测经费流程图预测法形态分析预测法使用二维矩阵表格对人力资源进行预测分析的方法类推预测法即将进入新行业，但对新行业人力资源需求并不十分明确的企业基数叠加预测法比例分析预测法德尔菲预测法是在专家会议预测法基础上发展起来的。德尔菲预测法采用匿名答卷或书信多次往返征求专家意见的方法在缺乏历史数据资料时，或制约因素错综复杂难以量化，采用一般的数学模型难以奏效，可采用此法德尔菲预测法所函询的专家人数一般不得少于50人，而且函询返回率不得低于60%德尔菲预测法的预测程序德尔菲预测调查方法一般最

34、多进行4轮就要结束德尔菲预测法的调查表制作专家意见的中位数统计处理数学模型主要分成静态模型和动态模型。静态模型：时序模型、回归模型和计量模型动态模型：动态相关分析模型、马尔可夫模型人力资源需求预测步骤背景分析分析人力资源发展规律建立预测模型预测模型运行和预测结构分析相关分析人力资源线性回归预测模型是最常用的模型一元线性回归测试模型多元线性回归预测模型非线性回归预测模型指数回归预测模型对数回归预测模型计量经济学预测模型第一节 人力资源供给预测的作用与步骤第二节 外部人力资源供给预测第三节 内部人力资源供给预测第四节 人力资源需求与供给的平衡分析企业人力资源供给预测与人力资源需求预测的差别需求预测

35、只对企业的人力资源需求进行预测供给预测需要从企业外部与内部两个方面预测企业人力资源的供给情况 企业人力资源的供给预测的作用利用企业人力资源供给预测可以检查现有员工替补企业空缺岗位的能力 明确指出哪些岗位上的员工被晋升、退休或者被辞退，哪些岗位的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题 对招聘、选拔、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为工作岗位的空缺提供合格的补给外部人力资源供给影响因素1.地域性因素企业所在地区的人力资源现状企业所在地区对人力资源的吸引程度企业自身的吸引程度 企业能否获取充沛人力资源补充的关键原因2.全国性因素预期经济增长预期失业率全国范围的劳动力市

36、场状况外部人力资源供给影响因素3.人口发展趋势对人力资源供给的影响4.科学技术的发展5.政府的政策法规6.工会7.劳动力市场发育程度8.劳动力就业意识和择业心理偏好外部人力资源供给渠道分析大中专院校应届毕业生复退转业军人 常是由国家进行指令性的计划安排，其数量和素质较容易预测职业技术学校毕业生城镇失业人员农村富余劳动力和其他单位人员内部人力资源供给分析员工基本能力情况调查表 培训背景、工作经历、主管的能力评价员工供需现状核查岗位接替模型 主要用于确认特定职位的内部候选人人力资源微观集成预测主要对人力资源的专业、层次和总量数据资料进行分析，以确定企业人力资源现状首先解决的问题：岗位规范设置、岗位

37、人员数设置、岗位中的技术等级和学历要求企业人力资源供求平衡分析人力资源供求失衡调整对策人力资源供需平衡是企业人力资源规划的目的供不应求的调整方法n内部调整方法企业人力资源的内部招聘、聘用灵活就业人员、延长工作时间、内部晋升、管理人员接替计划、技能培训、扩大工作范围、提高技术水平和返聘内部调整方法的优点和局限性外部招聘优点具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为企业带来新鲜空气 供过于求的调整方法提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员结构失衡的调整方法高层人员供不应求，而低层人员供过于求第一节 人力资源规划编制概述第二节 人力资源招聘任用规划第三节 人力资源培训规划第四节

38、 员工职业生涯规划第五节 人力资源流动规划第六节 人力资源薪酬福利规划编制的目的减少用人成本合理配置人力资源适应组织的未来发展需要满足员工需求编制的内容战略性人力资源规划编制的模式长期战略性人力资源规划短期经营性人力资源规划人力资源规划的实施、控制与评价编制的程序环境评估设定目标与战略拟定方案 包括的内容实施与控制招募规划拟定招募计划准备招募资料确定招募途径甑选规划甑选程序甑选方法 笔试、口试、现场操作测试、心理测验、评价中心配置规划职前训练 目的：使员工更快地适应环境 使用、考核、正式任用培训需求分析是培训工作的首要问题组织分析工作分析人员分析培训计划培训实施以能力开发为主的企业员工培训主要

39、是层级培训和职能培训培训评估重点：绩效评估 影响员工职业生涯规划的因素个人因素个性社会供需因素父母的价值观工作经验和人生经历组织因素组织形态人力资源的运用工作特性产业发展前景员工职业生涯规划设计环境影响分析 首先要分析影响职业生涯的环境因素确定职业导向确立目标执行计划评估计划员工职业生涯规划管理晋升一个组织中人力资源流动的最重要的方式晋升考试绩效考核调动了解员工状况考虑是否调动研究如何调动实施调动降职（原因）1.组织缩减人员2.对员工的惩罚3.弥补以前不当的任用3.基于员工的个人需要薪酬体系基本薪酬、津贴、奖金薪酬结构薪酬等级设定 单一薪酬等级 可变薪酬等级薪酬差距设定 一般最高与最低薪酬之间

40、的差距以不超过50%为宜福利规划经济性福利措施：退休金、保险、公司贷款、抚恤金及子女奖学金娱乐性福利措施：提供运动设施、社交活动设施行福利措施：保健医疗服务、住宅服务、员工餐厅、教育性服务、交通便利等第一节 人力资源战略与规划的实施第二节 人力资源战略与规划的控制概述第三节 人力资源战略与规划的评价第四节 人力资源战略与规划的调整影响有效实施的因素企业资源的有效配置 人力资源战略与规划的实施，首先要进行人力资源的培养 企业资源是人力资源战略与规划的基础，也是战略与规划能够实施的保证实施方案的明确清晰全员重视与高效执行实施要点分解人力资源战略与规划目标实施方案的执行 指令型、指导型、合作型总结与反馈控制的必要性解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化防止人力资源战略与规划实施失调控制的原则客观性 客观、公正的评价与实事求是的工作作风是最重要的控制原则灵活性经济性按控制时间分类事前控制、事中控制、事后控制按控制部位分类关键控制全程控制按参与控制人员多寡分类全员控制专业控制确定控制目标制定控制标准建立控制体系衡量与评价实施成果衡量与评价的结果是：一致、超过、不足采取调整措施评价内容人力资源战略与规划的制定基础人力资源战略与规划的实施人力资源战略与规划的评价技术手段评价常用的方法1.会计评价法2.关键指标法3.人力