第六讲 竞争对手分析

1、l一、竞争者界定l二、竞争者分析l三、选择竞争者l四、不同市场地位的策略选择l一、竞争者界定l案例：温州鞋离奥运会有多远？案例：温州鞋离奥运会有多远？（摘自2004、8、31温州都市报）l 作者提出的四个为什么：为什么贝克汉姆在世界杯穿的一双鞋子价值1万英镑？为什么中国运动员在奥运会比赛时穿的鞋子不是“中国制造”？为什么世界第一制鞋大国成不了制鞋强国？中国鞋都能够为此做些什么？l分析：1、为什么不用“标准跟近（Benchmarking）策略”l 2、标准跟近策略实施的前提对竞争对手的祥尽分析l1、竞争者界定与波特五力量模型l 竞争者：直接或间接、现实或潜在在产品与服务方面与本企业进行竞争的所有

2、企业。该界定与波特五力量中的三种力量相一致即：同行业竞争者；潜在的新参加竞争者；替代产品的竞争者。l2、识别竞争者从行业与市场观点来辨认公司的竞争者（科特勒观点）l A、行业竞争观念行业竞争观念：行业（industry）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。行业分类的依据是：销售商的数量，产品差异化的程度；进入和缺席、流动性和退出壁垒；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。l销售商数量及其差别程度：销售商数量及其差别程度： （参见教材P167）描述一个行业的出发点就是要确定销售商的数量以及产品是同质还是有高度差异。四种行业类型四种行业类型：完全垄断完全垄断在一个国家或一个地区只有一

3、个公司提供一定的产品或服务（如地方电力或煤气公司）寡头垄断寡头垄断少数几个（通常是）大企业生产从高度差别化到标准化的系列产品。它有两种形式：完全寡头垄断与不完全寡头垄断：前者是由几家生产本质上属于同一种类商品（如石油、钢铁）的公司所构成；后者是由几家生产有部分差别的产品（如汽车、照相机）的公司组成。垄断竞争垄断竞争某一行业内有许多（个卖主且相互之间的产品有差别；完全竞争完全竞争是由许多提供相同产品或服务的公司所构成。（其它略） B、市场竞争观念：竞争者是一些力求满足相同顾客需要的公司。这里关键在于既不要“过窄”也不能“过宽”。 将行业竞争观念与市场竞争观念结合起来，确定竞争者。 C、四个层次的

4、竞争者：第一层次第一层次品牌竞争者品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者，如别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。第二层次第二层次行业竞争：行业竞争：公司可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。如别克公司公司认为自己在与所有别家汽车制造商竞争。第三层次第三层次形式竞争形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。如别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车、和卡车的制造商在竞争。第第四层次四层次愿望或一般竞争愿望或一般竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取

5、同一消费者钱的人都看作竞争者。如别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。二、竞争者分析 罗伯特格兰特的竞争者分析框架（见下页）科特勒认为，一旦一个公司确定了它的首要竞争者后，它必须辨别竞争者的特点、分析他们的战略、目标、优势与劣势，以及反应模式。1、战略 A、在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业称为战略群体（strategic group） 战略的差别表现在目标市场、产品档次、价格、销售范围等。l 竞争者分析框架（罗伯特竞争者分析框架（罗伯特格兰特）格兰特）目标竞争对手现在的目标目前状况是否达到目标目标如何变化战略公司如何竞争假设企业对所处行业和

6、自身有何假定资源能力竞争对手的优势和劣势预测竞争者进行何种战略转换竞争者对我们的战略有何反应l战略群体分析示例： （利用相应的指标制成战略群体图）l 美国主要家用电器行业的战略群体美国主要家用电器行业的战略群体质量高 低l 垂直一体化高l低群体A产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高竞争对手一个：美格塔群体B产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等竞争对手三个：通用电气、惠而浦、西尔斯群体C产品线全面生产成本低服务良好价格中等竞争对手四个：（略）群体D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低竞争对手：二个（略）lB、区分战略群体有助于认识三个问题：不同的战略群体进入与流动障碍不同；同一战略群体

7、内的部竞争最为激烈；不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。l2、目标l 一旦公司辨别了主要竞争者及他们的战略后，公司必须追问：每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？这就是竞争者的目标。l A、竞争者的目标是由多种因素决定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。l B、活用两个有用的假设：一是竞争者都将尽量争取使利润最大化（注意：公司对于长期与短期利润的重视程度不同）；二是每一个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先。l C、一个公司也必须监视它的竞争者的扩展计划。l3、优势和劣势l A、依据阿瑟D利特尔咨询公司的观点，公司

8、在其目标市场中占据着六种竞争地位六种竞争地位中的一种：第一是主宰型第一是主宰型：这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地。第二是强壮型第二是强壮型：这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。第三是优势型第三是优势型：这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，有较多机会改善其地位。第四是防守型第四是防守型：公司经营状况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少，第五是第五是虚弱型虚弱型：公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。第六是难以生存型第六是难以生存型：经营情况很差，并且没有改善

9、的机会。lB、选定特定指标，让顾客对对手进行评价得出优、劣势l此表说明：本公司在供货效率和技术服务方面可以进攻竞争者，而在许多方面可以进攻竞争者，只有竞争者的劣势不明显。l竞争者 顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员 、在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三个变量。市场份额市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。心理份额心理份额：指在回答“举出这个行业中你先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；情感份客情感份客：指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。注：为优秀，为良好，为中

10、等，为差。注：为优秀，为良好，为中等，为差。l此表说明此表说明：竞争者的市场份额最高，不过现在正在下降。竞争者的心理份额和情感份额也都在下降。因为它在供货效率和提供技术服务方面欠佳。另一方面，竞争者竞争者在市场份额方面却稳步上升，这主要是由于它实行了提高心理份额和情感份额的战略。由于竞争者竞争者的劣质产品和和劣等的市场营销属性，它似乎在市场份额、心理份额和情感份额的低水平上停滞不前。我们可以得出结论：在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润。、运用标准跟近（Benchmarking）改进竞争绩效：指找出竞争者在生产、管理或营销等方面的最好作法作为标准，然后加以模仿、组合与

11、改进。它有七个步骤：一是确定标准跟近项目；二是确定衡量关键绩效的变量；三是确定最佳级别的竞一是确定标准跟近项目；二是确定衡量关键绩效的变量；三是确定最佳级别的竞争者；四是衡量最佳级别对手的绩效；五是衡量公司绩效；六是规定缩小差距的争者；四是衡量最佳级别对手的绩效；五是衡量公司绩效；六是规定缩小差距的计划和行动；七是执行和监测结果计划和行动；七是执行和监测结果。公司可以通过问客户与接触咨询公司来确定最佳期实践公司。市场份额（）心理份额（） 情感份额（）竞争者竞争者竞争者l、反应模式l、四类反应模式：第一类为从容型竞争者从容型竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应；第二类为选择型竞争者选

12、择型竞争者只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷；第三类为凶狠型竞争者凶狠型竞争者对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应；第四类为随机型竞争者随机型竞争者对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。l、布鲁斯亨德森（Beuce Henderson）的竞争平衡理论五种状态l一是如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他一是如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的平衡就是不稳定的们之间的平衡就是不稳定的在竞争能力处于均势的行业可能存在着无休止的冲突，经常爆发价格战；二是如果只有一个关键二是如果只有一个关键性的因素，那么，

13、竞争平衡就是不稳定的性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的这些行业中，任何取得成本突破机会是由于规模经济、先进技术或其他一些因素而存在的。由于成本有所突破而往往爆发价格战。三是如果有多项三是如果有多项因素都可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都有某些有利条因素都可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都有某些有利条件并形成对某些不同顾客的吸引力件并形成对某些不同顾客的吸引力可以形成一个有利条件的多项因素越多，能够共存的竞争者的数量就越多。四是竞争性变四是竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目就越少量起决定作用的数目越少，竞争者的数目就越少如果只有一个因素起决定作用，那么，有可能共存的竞争者也不

14、过是二三个。五是任何两个竞争者之间的市场之比为：这可能是平衡点五是任何两个竞争者之间的市场之比为：这可能是平衡点对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处。l三、选择竞争者l1、设计竞争情报系统四个主要步骤l A、建立系统，专人负责l B、收集资料来自实地调研（推销人员、销售渠道、供应商、市场调研公司、同业公会）；从新录用的雇员和竞争者的雇员那里获得信息，从与竞争者做生意的人处取得信息，通过观察竞争者或分析实物证据来获得信息和公开资料。另外，国内外大量的资料存储在光碟和信息网上。l 互联网正在那些善于收集竞争对手情报的人们创造广阔的用武之地。l特殊的八种技能特殊的八种技能：一是一是密切注

15、视你所在行业的一些小公司及相关行业；二是二是追踪专利权的运用；三是三是追寻行业专家的工作变化或其他活动；四四是是了解新的特许经营协议；五是五是监视商业合同或商业联盟的缔结；六是六是找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动；七是七是追踪价格的变化；八是八是了解一些改变商业环境的社会变化，消费者的品位和偏好的变化。l C、估计与分析l D、传播与反应关键的信息要送到有关决策者手上，并解答经理们有关竞争者问题的询问。l2、选择竞争者l A、进行顾客价值分析前提：顾客将从那些他们认为提供最高顾客顾客将从那些他们认为提供最高顾客价值的公司购买商品。顾客价值价值的公司购买商品。顾客价值=顾客利益顾客利益顾

16、客成本顾客成本l顾客价值分析主要步骤：第一，认识顾客价值的主要属性顾客价值分析主要步骤：第一，认识顾客价值的主要属性：询问顾客本人在选择产品和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。l第二，评价不同属性的额定值第二，评价不同属性的额定值：询问顾客，由他们对各种不同属性按其重要性的大小进行评定并排列顺序。如果顾客在他们的评价中分岐较大，就应该把他们分成不同的顾客细分市场。第三，对公司和竞争者在不同第三，对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估属性上的性能进行分等重要度评估：询问顾客对各竞争者在各个属性方面的性能有何看法。理想的情况是，本公司应该在顾客评价最高的属性方面性能最好，而在顾客

17、评价最差的属性方面性能最低。第四，与特定第四，与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效如何评价公司的绩效：如果公司所提供的货物在所有重要的属性方面都超过竞争者，公司便可索取较高的价格（以获取更大的利润），也可定价相同而获得较多的市场份额。第五，监测不断变化中的顾客特性第五，监测不断变化中的顾客特性：当技术和特性发生变化以及顾客面对不同的经济气候时，公司便必须周期性地对顾客价值和竞争者地位进行重新研究。l B、竞争者分类从中挑选竞争者进行攻击l 强竞争者与弱竞争者强竞争者与弱竞争者：进攻弱

18、者容易成功且所需资源较少但无助于提高自身能力。进攻强者公司不得不赶超目前的工艺水平，从而有利于提高自身能力。近竞争者与远竞争者近竞争者与远竞争者：大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。公司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。“良性良性”竞争者竞争者与与“恶性恶性”竞争者竞争者：良性竞争者的特点：遵循行业规则；对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；依照成本的合理关系来定价；把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润所规定的大致界限。恶性竞争者特点：企图花线购买而不是靠自己努力去赢得市场份额；他们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资；

19、他们打破了待业的平衡。一个公司应明一个公司应明智地支持良性竞争者而攻击恶性竞争者。智地支持良性竞争者而攻击恶性竞争者。l四、不同市场地位者的策略选择（该部分内容可放在营销战略或方案内）l我们进一步根据公司在目标市场所处的地位，把他们分为领导者、挑战者、追随者与补缺者，并找到各自适当的策略。l1、市场领导者策略l大多数的行业都有一个被公认的市场领导者。这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导作用。公司想要继续保持第一位的优势，就要在三条线上努力：一是必须找到扩大总需求的方法；二是必须通过好的进攻和防御行动来保护其现有市场

20、份额；三是即使在市场规模不变的情况下，该公司也可以努力进一步扩大它的市场份额。l A、扩大总需求（教材P177182）它包括寻找其产品的新用户寻找其产品的新用户（转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩展）、新用途新用途以及更多地使用使用该产品该产品（提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所）。l B、保护市场份额 在努力扩大总市场规模的同时，市场领导者还必须时刻注意保护自己的现行业务不受对手侵犯。市场领导者如何保护他的地盘？最为建设性的回答是不断创新不断创新。同时，作为市场领导者，即使作为市场领导者，即使它不开展攻势，至少也必须对各条战线保持警惕并且不放弃任一侧暴露它不开展攻势，至少也必须对

21、各条战线保持警惕并且不放弃任一侧暴露的侧翼的侧翼。真正解决问题的方法是市场领导者必须认真探查哪些阵地应不认真探查哪些阵地应不惜任何代价加以防守，哪些阵地可以放弃而不会招致风险惜任何代价加以防守，哪些阵地可以放弃而不会招致风险。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。l六种防守策略：l l 六种类型的防御战略六种类型的防御战略阵地防御：指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、 渠道、价格和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战 略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品

22、和业务阵地。它还包括建立强建立强 大的品牌威力，大的品牌威力，使其坚不可摧。弱点是静态的防御弱点是静态的防御。简单地防守现有地位 或产品是一种营销近视的方式。受到攻击的领导者把他的全部资源用于建 立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的。进攻者 （1）阵地防御l防御者（2）侧翼防御（3）先发制人的 防御（4）反击式防御（5）运动防御（6）收缩 防御 侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。前沿，并在必要时作为反攻基地。如果侧翼阵地防守不紧，而侧翼阵地侧翼阵地防守不紧，而侧翼阵地便没有什么价值便没有

23、什么价值了。这恰巧就是通用和福特公司在防御日本和欧洲汽车厂商在小型汽车进攻时所犯的错误。 先发制人的防御：一个比较积极的防御策略，是在敌手向公司发动进攻前，先向 敌手发动进攻。此种防御可以用多种手段进行。可一个对手一个 对卑打击，或连续打击或全面出击等。 反击式防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。反击战主要有：正面反击正面反击即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。攻其侧翼攻其侧翼选择对手的薄弱环境进行攻击。钳型攻势钳型攻势即同时实施正面攻击和侧翼攻击。退却反击退却反击是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场

24、，以较小的代价取得较大的战果。围魏救赵围魏救赵是在敌方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤消进攻以保卫自己的大本营。 运动防御：市场领导者把它的范围扩展到新的领域中去，而这些领域在将来有可能成为防御和进攻的中心。两种策略：市场拓宽市场拓宽将公司注意焦点 从现行产品转移到主要的基本需要和对与该需要相关联的整套技术进行研究开发上，但要注意不能走得太远。市场多样化市场多样化即进入不相关行业。 收缩防御：一些大公司有时认识到他们已不能再防守所有的领域。最好的行动方针将是有计划收缩（也称为战略撤退）。这不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和将力量重新分配到较强的领域。有计划收缩是一个巩固

25、公司在市场上的竞争实力和集中兵力于中枢地位的行动。 l C、扩大市场份额通过增加市场份额来提高利润率la 、PIMS研究与V形关系曲线市场份额与利润的关系lPIMS（profit impact of marketing strategy）营销战略计划对利润的影响0 10以下 10-20 20-30 30-40 40以上 市场份额（%）102030盈利能力%0 1000 3000 5000 平均销售额（千美元）12108642经营利润%（a）PIMS研究的线性关系研究的线性关系 （b）V形关系曲线形关系曲线A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司l PIMS研究，研究，发现盈利率（用税前投

26、资报酬率来衡量）是随着相关市场份额线性上升的。它还具休说明：市场份额在10%以下的企业，其平均投资报酬率在11%左右。市场份额相差10%，税前投资报酬率将有5%的差异。如果企业拥有40%发上的市场份额，它可赢得30%的平均投资报酬率，相当于市场份额在10%以下的公司的三倍。这些结果已导致许多公司把扩大市场份额作为其行动目标。l 有些评论家对PIMS研究大加批评。认为许多企业市场份额虽低，但其利润率高。对有些行业的研究结果表明，在市场份额和利润率之间存在一条V形关系曲线。上（b）图显示的是美国农机行业一些公司的）图显示的是美国农机行业一些公司的V形曲线形曲线。B公司作为行业的领导者获得了最高的利

27、润但A公司虽然销售额小但利润率却相当高。l二者如何才能一致呢？PIM研究表明：随着企业在其所服务的市场（目标市场）上获得的市场份额超过其竞争对手，盈利就会增加；V形曲线不考虑细分市场问题，只重视企业就其规模而言在整个市场上的盈利。l b 、理想的市场份额假设：（右图）当某产l品的市场份额持续增长而未超出50%的时候，利l润也同步提高；超出50%以后，利润将随着市场l份额的增长而降低。因此，市场份额保持在50%l为最佳。l c、扩大市场份额应考虑的三因素l一是一是引起反托拉斯行动的可能性；二是二是经营成本l三是三是公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了l错误的营销组合策略。0 25 50 75

28、100 市场份额%盈利能力l理想的市场份额l2、市场挑战者策略l市场挑战者是指在行业中占有第二、第三和以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。l A、确定目标与对手一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加他们的市场份额。这些进攻决策必然涉及向谁进攻：l第一，它可以攻击市场领导者这是一个既有高度风险但又具有潜在高回报的战略。如果市场领导者不是一个真正的领导者，并且也没有为市场服务好，那么，攻击它就会产生非常大的意义。可选择的另一个策略是在整个细分市场中，在创新方面胜过领导者。第二，它可以攻击目前经营业务但业绩不佳、财力拮

29、据、且与自己规模相仿的公司。这些被攻击的公司产品过时，价格过高，或在某些方面顾客不满意。第三，它可以攻击本地和地区的小公司。l B、选择进行策略五种进攻策略l 正面进攻正面进攻：攻击者针对对手的产品、广告、价格等发起攻击。决定正面进攻胜负的是”实力原则“即拥有较大资源的一方将取得胜利。军事上的正面进攻双方的力量对比在3：1即进攻方的力量是防御方的三倍。另一个可供选择的方法是进攻者用减价来同对手竞争，如果市场领导者没有采取相应的措施并且该进攻者使市场相信它的产品与对手相当，那么，这种做法便可凑效。l 侧翼进攻侧翼进攻：是寻找和攻击对手的弱点。一个侧翼进攻可以沿着两个策略角度（地理的和细分的）来指

30、向一个竞争者。地理的地理的选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击；细分市场转移细分市场转移制造有发展潜力的缺口，冲入和填补这些缺口，及把他们发展成大细分市场。侧翼进攻在营销学上意义重大，其成功的概率高于正面进攻。l包围进攻包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入对手的领域中去。它包括在几条战线上同进发动强大的进攻。当一个进攻者比对手具有资源优势，并相信包围将可完成和足够快地击破对方的抵抗意志时，包围进攻就可奏效了。l迂回进攻迂回进攻：最间接的策略是迂回。它意味着绕过敌方并攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。其方法有三：一是多样化地经营无关联产品；二是进入新的地区市场以求多样化发展；三是引入新技术以取代现有产品。高科技行业经常使用的蛙跃就是一种迂回顾策略。即挑战者耐心地研究和开发下一代的技术，并发动进攻，这样，就可把战场转移到它已经占优势的领域中去。l游击战游击战：包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气低落，并最终获得永久的据点。其方法有：有选择的减价、密集的促销爆炸和向对方发动相应的法律行动。游击战通常是由较小的公司向较大的公司发起的。经常性的游击战成本可能是高昂的。游击战更重要的是战争的准备而不是战略本身。l除了上述五