本科《管理学》课件NO6

1、PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： 管 理 学第六章 计 划第一节计 划 概 述第二节计划编制的原理与过程第三节计划制订的技术与方法学 习 目 标能够正确理解、区分非正式计划与正式计划，理解计划的概念、任务与内容； 能够区分计划的不同类型； 理解计划纵向的层次划分； 理解计划的编制原理，掌握计划的编制过程； 理解目标管理的含义，掌握目标管理的过程； 了解滚动计划法和计划评审技术。第六章 计 划案 例 导 入联想

2、的梦想之路2015年7月22日，美国财富杂志发布了最新的世界500强名单，联想集团凭借20142015财年营业收入462.956亿美元排名第231位，较2014年的排名第286位跃升了55位，这是联想集团从2011年再次入选该榜单时的第450位连续五年累积跃进了200多位。然而在1984年创立之初，联想却是一个仅仅依靠20万元起家的自负盈亏的计算机公司，那么在改革开放三十余年的发展大潮中联想是如何实现自身不断成长的呢？第六章 计 划案 例 导 入在发展初期，联想谋求产业生存，不断积累企业发展资本。联想于1988年6月23日在香港注册贸易公司，采用“Legend”作为英文名称；1989年11月，

3、联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称；1990年推出“联想”计算机，开始生产及供应“联想”品牌个人计算机，“联想”品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽，联想计算机销量、声誉不断提高，联想不失时机地亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，让联想品牌在快速成长的中国IT行业中独树一帜、备受关注。第六章 计 划案 例 导 入在发展中期，联想实施资本运营，强化品牌核心能力。联想股票于1994年2月14日在香港上市，联想品牌首次在海外资本市场亮相；1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首，联想品牌开始植根在中国用户的心中；2001年4月1日，联

4、想集团实行资产重组，分拆上市。第六章 计 划案 例 导 入迈进21世纪，联想踏上国际化发展的新征程。2004年，联想公司正式将“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册，实施品牌标识的华丽转变；2005年5月，联想完成对IBM PC业务的收购整合，联想的核心个人计算机业务持续稳健发展，营业额和利润实现了双增长，在全球市场份额创下新高，迈出国际化发展的坚实步伐；2008年，联想年度营业收入达到 167.88亿美元，首度进入世界500强企业行列，排名第499位；2013年，联想集团在美国北卡罗来纳州罗利市三角研究园、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部，实现国际化发展架构；第六

5、章 计 划案 例 导 入2014年1月23日，联想集团宣布以23亿美元收购IBM低端服务器业务，进一步拓展和强化自身的核心能力；自2014年4月1日起,联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团，联想正全力向移动业务和企业级业务转进，目前已分别在智能手机、平板电脑和服务器领域成为全球第三。 第六章 计 划案 例 导 入“世界500强榜单上的新排名是对联想过去1年成绩的最好肯定。在这里程碑式的 1年，我们不仅实现了20%的营业额增长，还如期完成了对摩托罗拉移动与IBM System x的收购。”联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，“

6、我们将继续稳步向前迈进，将联想打造成享誉全球、营业额达千亿美元的科技领导者。”第六章 计 划第六章 计 划联想的发展历程显示，在清晰的发展计划的指引下，该公司实现了一次又一次的突破性发展，由此可见计划职能的重要性。理解计划的含义和原理、熟练掌握制订计划的相关技能将非常有益于组织的发展。第一节 计 划 概 述在管理的实践过程中，所有的管理者均在某种程度上参与了组织的计划工作。组织的计划一般可分为非正式的和正式的两种，这二者有着本质的区别。在非正式的计划中，参与者通常不会把任务写出来，也很少或者几乎不与组织中的其他成员讨论相关的内容，这致使计划在执行的过程中缺乏连续性和相关性，因此达成的结果往往也

7、不尽如人意。而正式的计划一般要有一定的时间范围，可能从几天、几周到数月、数年不等；最为重要的是要把组织的目标、任务以书面形式清晰地表达出来，为组织的发展指明方向与路径。因此，本章以下内容所涉及的计划均指正式的计划。第一节 计 划 概 述 计划的概念一、一般而言，对于计划的理解有着广义和狭义的区别。所谓广义的计划是指作为管理职能的计划，是对未来活动的目标、实施方案、监督控制的总体谋划。人们要想有成效地进行社会活动，就必须对事物的发展前景进行预测以明确未来的目标，同时制订并选择能够实现目标的具体方案，为了高效地、顺利地执行计划还必须制定必要的监督控制措施。所谓狭义的计划是指特定计划的制订，是在分析

8、组织现有内外部环境的基础上，通过科学、合理的方法确定未来一定时期内要实现的目标和具体实施路径的过程。第一节 计 划 概 述 计划的任务与内容二、在任何一个组织中，无论是广义的计划还是狭义的计划，其具体内容包罗万象，令人难以全部掌握。那么，我们如何才能有效掌握计划呢？一般而言，借助“5W1H”方法可以加强对计划的认识、理解和运用。 第一节 计 划 概 述做什么（what to do it）1.明确组织的使命、战略、目标和具体行动方案，明确组织在一定时期内的中心任务和工作重点。第一节 计 划 概 述为什么做（why to do it）2.论证组织所确定的使命、战略、目标、具体行动方案的可能性和可行

9、性，即提供相应的依据。第一节 计 划 概 述何时做（when to do it）3.在计划中明确各项工作任务的起始时间和完成进度，便于组织的各级管理者据此对组织资源进行有效的配置、平衡和控制。第一节 计 划 概 述何地做（where to do it）4.明确计划的实施地点或场所，明晰计划实施的环境条件和所受的限制，便于合理安排计划实施的空间布局和组织调整。第一节 计 划 概 述谁来做（who to do it）5.明确具体的任务由组织的哪些部门、哪些成员负责，以及如何做好部门与部门之间、个人与个人之间的任务衔接。第一节 计 划 概 述如何做（how to do it）6. 制定实施计划的具体

10、措施，其中包括制定相关的政策和规则、如何分配组织的资源及如何确保计划得到全面有效的实施等。第一节 计 划 概 述计划的编织包罗万象，而计划却是一纸空文“计划的编织包罗万象，而计划却是一纸空文”是德怀特D.艾森豪威尔（Dwright D.Eisenhower）将军在1944年6月诺曼底登陆的前夜，即第二次世界大战结束前说的。这里所提到的“计划”就是让一支军队在法国北部的海滩登陆进而攻入欧洲的计划。德怀特D.艾森豪威尔继续说道：知识链接第一节 计 划 概 述这项军事行动的明确目标就是让这支军队上岸，进而进攻被纳粹占据的欧洲。因此，采取这项行动的所有资源都被集中在一起。然而，他们也必须对即将面临的情

11、况做些准备，还要根据敌人的抵抗和还击情况来调整行动方案。同时他们还必须考虑有可能出现的人员重大伤亡及在这样的情况下继续战斗的可能性。更重要的是，在进攻开始之前，有近50万人必须经历 10小时穿越英国南部和法国北部之间的海上行程同时天气也可能会很糟糕。第一节 计 划 概 述 计划的类型三、因为人类管理活动的复杂性和多元性，所以计划的种类也变得复杂和多样。根据不同的标准，计划被分为多种不同的类型。第一节 计 划 概 述（一）按照计划内容的综合性程度来划分按照计划内容的综合性程度划分，计划可以分为综合计划、局部计划和项目计划。综合计划包含多个目标、多方面的内容，涉及整个组织或者是组织的诸多方面。局部

12、计划是仅限于制订范围之内的计划，诸如生产扩大计划、设备维修计划等各有关职能部门制订的职能计划。项目计划则是针对组织面临的特定情况所需要做出的决策性的计划，具有很强的专门性和针对性。第一节 计 划 概 述（二）按照计划制订者的层次来划分 按照计划制订者的层次划分，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是由组织高层管理者制订的对组织未来全部活动所做的战略性谋划，一般具有长远性和较大的弹性。由于战略计划涉及面广、内容抽象、定性因素风险较多，使之缺乏具体的可操作性，因此战略计划的制订者必须具有较强的风险意识。作业计划由组织的基层管理者制订，是实现中、高层制定的目标和任务的细节计划。作业计划

13、根据战术计划确定具体的目标、工作流程、合理的分工、资源配置及权力和责任。第一节 计 划 概 述（三）按照计划的时间期限来划分按照计划的时间期限划分，计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划。在传统的时间范围上，一般长期计划是指5年以上的计划；中期计划是指1年以上5年以内（含5年）的计划；短期计划是指1年及1年以内的计划。当然，现代社会的组织面临的内外部环境变化越来越快，对于计划的时间期限也不再局限于上述传统的划分。长期计划为组织指明了发展方向与目标，中期计划为组织明确了发展路径，而短期计划则为组织量身定制了发展的步伐。因此，如何把长、中、短期计划有机地结合起来，对于组织的发展具有重要的意义。第

14、一节 计 划 概 述（四）按照计划涉及的职能领域来划分按照计划涉及的职能领域划分，计划可以分为人事计划、财务计划和业务计划。人事计划分析如何为保持或扩张组织的业务规模提供人力资源的支持和保障。财务计划分析如何从资本的来源与配置方面保持或扩张组织的业务规模。业务计划是组织的主要计划，包括诸如业务效率、市场地位、技术研发水平、组织规模与结构、客户服务、社会责任等多方面的内容，一般情况下，短期业务计划侧重于组织的生存，长期业务计划则侧重于组织的发展。第一节 计 划 概 述（五）按照计划对执行者的约束程度来划分按照计划对执行者的约束程度划分，计划可以分为指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级主管部

15、门向下级下达的具有行政约束力的计划，目标与具体措施明确，具有很强的可操作性。指令性计划一旦下达，下级单位必须遵照执行，并且要调动一切资源予以保障。指导性计划与之相反，不具有严格的约束力，一般下达具有参考性的目标、方向、方针和政策。指导性计划下达之后，执行单位可以根据自己的实际情况自行决定如何实施。第一节 计 划 概 述 计划的作用和性质四、计划是管理者进行有效管理的依据 1.（一）计划的作用管理者为了有效推进计划的执行，在制订计划的过程中，一方面要根据所处的组织层级来逐级确定各级的目标和任务，明确权力和责任，使全体组织成员的活动趋于一致，从而形成一种巨大的合力，以保证如期有效地实现既定的目标；

16、另一方面，为了保证不同组织成员之间能够有序地开展工作，要进行科学的分工，把组织的目标和任务在时间、空间上进行详细的分解，在执行过程中更加合理地配置各种资源，从而减少浪费，提升组织效率。第一节 计 划 概 述计划是管理者面向未来掌握主动权的必要手段2.管理学大师德鲁克曾经说过：“唯一不变的就是变化。”那么对于管理者而言，他们将如何应对不断变化的挑战呢？对此，按照人们对变化的预知程度，管理者可以借助计划这一必要手段加以应对。管理者根据以往和现在的信息推断、预测未来的变化，判断、分析其对组织的影响，据此制定出一系列的对策与方案。当然，在实际中有些变化是无法预知的，但是管理者仍可在科学预测、分析的基础

17、上制订完善的计划，把未来的风险降低。第一节 计 划 概 述计划是管理者进行控制的参照标准3.计划职能是控制职能的基础，控制职能参照制订的计划对实际情况进行分析，同时在实践中对计划的不足之处提供建议，进行修正，二者具有不可分割的内在联系。明确目标、构建指标是计划工作的重要内容之一，其在一定程度上为管理者的控制提供了参照标准。 计划能在管理中发挥上述作用是由计划的性质决定的。因此，下面将对计划的性质进行全面的阐释。第一节 计 划 概 述首位性1.（二）计划的性质相对于组织、领导和控制等其他管理职能而言，计划工作是基础和前提，在组织管理中具有首位性。因为只有在制订计划之后，管理者才能认识到需要何种组

18、织关系、资源与方法来进行领导和控制。第一节 计 划 概 述普遍性2.在组织中，虽然计划工作的特点与范围因为管理者所处层级的不同而存在较大的差异，但不论何种层级的管理者都需要制订工作计划。待组织的总目标确定之后，各级管理者为了确保实现组织目标和促进本级工作的顺利开展，都需要制定相应的分目标、分计划，而这些具有不同广度和深度的分目标、分计划结合在一起就构成了一个多层次的计划系统。因此，计划具有普遍性。第一节 计 划 概 述目的性3.任何组织制订计划均是为了实现组织的总目标和不同时期的阶段性目标。计划能提高组织成员的目的性和凝聚力，对组织成员的行为进行规范；对组织资源进行科学、合理的配置，确保组织沿

19、着正确的路径向既定目标不断前进。第一节 计 划 概 述有效性4.制订计划的目的在于有效地实现组织的既定目标，其有效性主要表现在时效性和经济性两个方面。时效性是指计划期限和计划实施时机的选择。对于具体计划而言，目标、任务和条件不同，其所需时间也就有差异，在计划的起止时间上应有所体现。等待或创造最佳的计划启动时机，对于管理者而言是一项更具创意的挑战。经济性是指计划应以最小的资源投入获得尽可能多的产出，或者说是为了实现既定的组织目标而投入尽可能少的资源。总而言之，经济性是指要使组织以合理的代价实现目标。第一节 计 划 概 述 计划的层次体系五、约瑟夫普蒂（Joseph Putti）、海茵茨韦里奇（H

20、einz Weihrich）和哈罗德孔茨（Harold Koontz）在管理学精要亚洲篇当中从抽象到具体把计划划分为一种层次体系。第一节 计 划 概 述（一）宗旨任何组织的活动，如果要想使其具有一定的意义，至少应具备自己的宗旨（使命）。宗旨表明一个组织或其部分由社会所赋予其基本职能、任务。例如，大学的宗旨是教学、科研与社会实践，法院的宗旨是解释和应用法律等。在具体的组织中，其宗旨陈述言简意赅，使人一目了然。例如，英特尔公司（Intel Corporation）“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应者”；微软公司（Microsoft Corporation）“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，

21、不仅要使人们的工作更有效益，而且要使人们的生活更有乐趣”；华为公司“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”。第一节 计 划 概 述（二）目标目标是组织欲通过行为活动争取达到的最终结果，受组织宗旨的支配，是其在一定时期的具体体现。为了保证如期实现目标，组织目标被分解为各部门的分目标。组织目标统领、驾驭各部门的分目标，各部门的分目标之间相互关联，相互支撑，共同构成一个复杂的目标网络。第一节 计 划 概 述（三）战略“战略”一词原为军事学术语，是指为实现战争目标对战术的运用，针对敌人的优势与劣势，为现在或将来可能采取的行动而制定的，具有对抗的含义。因此，对处于竞争当中的组织而言，制定战略将使其尽

22、可能有效地、持久地占据优势。具体而言，战略就是为了实现组织目标，指明组织发展方向、发展重点和资源配置优先次序的一个总纲。第一节 计 划 概 述（四）政策政策对组织处理问题或决策发挥着重要作用，是指导、沟通思想与行动方针的明文规定。一般而言，作为明文规定的政策往往被列入计划，而为了避免重复，重大的政策通常单独发布。作为一种行动指南，政策的范围清晰、界限明确，其目的不仅是为了对执行者具有一定的约束力，也是为了鼓励执行者在规定的范围内更自由、更艺术、更有效地处理工作。第一节 计 划 概 述（五）程序组织的日常事务繁多，一般可以分为重复、例行的和单独、例外的两大类。通过对大量重复、例行的日常事务的工作

23、过程、工作方法的提炼和规范，组织采用标准方法进行事物处理就形成了程序。程序是组织经过实践而思考、提炼的结果，是对组织行动时间顺序的安排，这既能减轻管理者的负担，也可以提高组织的管理效率。第一节 计 划 概 述（六）规则 在组织的具体情境中，规则规定了是否可以采取某种行动。从其所包含的内容来看，规则简单明了，明确规定了组织成员可以做什么、不可以做什么，是一种最简单的计划；从自由处置的程度来看，规则与政策有显著的不同，规则不具有自由处置权；从时间顺序来看，规则有别于程序，没有时间顺序的要求，有时可作为程序的构成部分。第一节 计 划 概 述（七）规划 规划是执行既定行动方案所必需的目标、政策、程序、

24、规则、任务分配、执行步骤、使用资源及其他要素的一个综合性的计划。由于具体内容的差异，规划在规模上差别很大，例如，我国新近制定的“十三五”规划涉及国家未来五年的发展，内容众多、内涵丰富；而在具体企业中的质量管理小组的活动规划，则内容细致、分工明确。对于大规模的规划，管理者应该事先通过系统理论和方法进行科学分解，派生出相互关联、相互支撑的诸多小规划，从而构建一个完整的规划体系。第一节 计 划 概 述（八）预算预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种“数字化”的计划。预算通过数字表示，其直观性更强，能够使计划更精准，进而促使管理者制订更为详细的计划以平衡其他计划。第二节 计划编制的原理与过程由于

25、环境条件的变化、组织目标的更新和新方法的不断出现，所以计划工作是一个持续的修改与完善的过程。在这一过程中，虽然管理者面对的具体内容存在差别，例如，开发一种新产品或者建立一家新公司，但是无论具体内容有何不同，管理者都要认真分析每个阶段方案的前提条件与可行性等问题，其中有些步骤不再局限于自身，而是具有更加普遍的适用性，逐渐对整个计划过程的全貌形成更为深刻的认知。管理者在这种认知的指导下，就能更全面地掌控计划，取得事半功倍的效果。第二节 计划编制的原理与过程 计划编制的原理一、（一）限定因素原理在组织目标的实现过程中，存在众多的障碍因素，它们在不同程度上影响着组织目标实现的进度。根据影响程度，管理者

26、可把障碍因素归类，分为主要作用的和次要作用的两类。所谓限定因素就是指那些起主要作用的障碍因素，当然随着环境的变化，限定因素不再局限于某些具体因素，而是不断发展变化的。因此，管理者要针对限定因素来有效地制订与完善计划。有时限定因素原理被形象地称为“木桶原理”，因为木桶的水容量取决于桶壁上最短的木板条。第二节 计划编制的原理与过程（二）许诺原理组织的任何一项计划都可以被看作组织所做的许诺。一般而言，计划所包含的内容和目标越多，其许的承诺就越大，所需的实现时间就越长，实现的可能性就越小。由此可见，计划期限的选择显得非常突出和重要。管理者为了制订出一个合理的计划期限，首先要根据实际情况而不是想当然地估

27、计计划中各个步骤所需要的时间，其次要考虑其他意外因素的影响，估计延迟时间；最后要把各个步骤所需要的时间和延迟时间加总以确定最终期限。第二节 计划编制的原理与过程（三）灵活性原理由于计划赶不上变化，十全十美的计划在现实中是几乎不存在的。为了赢得更大的发展空间，制订计划时要留有余地，使之具有一定的灵活性。灵活性使得计划保留了改变方向和调整内容的能力。当然，灵活性也有一定的局限性：不能以收集更多信息和推迟决策的时间来保持灵活性，否则会错失良机；保持灵活性不是免费的而是需要付出代价的，需要权衡与判断其对组织绩效的影响，否则会得不偿失；派生计划之间具有错综复杂的关系，有时难以为了保持灵活性而轻易变动，否

28、则会一招棋错，满盘皆输。第二节 计划编制的原理与过程（四）改变航道原理计划制订完成后，组织管理者要深刻认识与理解计划，按照计划的整体性来推进各项工作，然而这些还不足以完全概括管理者的计划工作。管理者不仅要“钻进去”制订与执行计划，还应“跳出来”审视与检查计划，并根据实际情况做出必要的修改与完善。如同航海家一样，管理者要经常核对“航线”，一旦遇到障碍便可以绕行。因此，所谓改变航道原理就是为了保持计划的总目标不变，随实际情况的变化而改变目标实现的进程（航道）。这与灵活性原理有所不同，灵活性原理要求计划本身具有灵活性，而改变航道原理则要求计划执行具有应变能力。第二节 计划编制的原理与过程 计划编制的

29、过程二、任何计划编制的过程都是相似的，其包含的步骤依次是：估量机会、确定目标、确定计划的前提条件、拟订方案、评价方案、选择方案、拟订派生计划和编制预算。第二节 计划编制的原理与过程（一）估量机会估量机会是指管理者在制订计划之前，通过对环境的观察和分析来寻找组织发展的机会。其基本包括外部环境的变化、组织自身条件的评价、组织未来的期望、组织面临的问题与机会和把握机会所需的资源。 第二节 计划编制的原理与过程马云：我幸好是15年前创业，不然肯定被这帮小子活活搞死(2015年5月26日，马云在贵阳国际大数据产业博览会暨全球大数据时代峰会上的演讲) 我今天早上来之前在网上查了一下，看到很多线下小店说在打

30、折，在关店，都说了一个事，都是马云惹的祸，都是淘宝惹的祸。 课堂案例第二节 计划编制的原理与过程其实我在想，13年以前我们在推广整个电子商务的时候，我们说互联网会影响生产、制造、销售，互联网将会影响社会的方方面面，电子商务将会对很多的行业带来巨大冲击，很多人并不以为然。 今天我也可以这么讲，10年以后，很多人会说，中国的经济也好，世界的经济也好，都是贵州惹的祸。如果你不参与整个大数据的建设；如果你不参与大数据技术、云计算，不把自己的企业真正变成一个互联网的制造业，我相信你一定会像今天一样抱怨和埋怨。第二节 计划编制的原理与过程我觉得任何事情都需要站在未来角度看待今天，而不仅仅从今天的成绩、今天

31、你能做什么去看待未来。这个世界正在发生很大的变化，我相信未来30年是人类社会最精彩的30年，未来30年是令人期待的30年，未来30年也是令人恐慌恐惧的30年。 今天，我们生活在一个非常纠结的年代，经济处在下滑趋势，小公司在关门，说是因为互联网，大公司无所适从也是因为互联网，反正每个人都说，因为互联网我们出了麻烦。但另外一方面，又发现很多欣欣向荣的企业在不断地起来。第二节 计划编制的原理与过程前段时间我面试了6个年轻人，真是倒吸了一口凉气：我幸好是15年前创业，要是今天创业，肯定被这帮小子活活搞死，因为他们用的是大数据，他们用的是互联网模式，他们说的很多东西我不是很理解，但是我相信，一旦我理解，

32、我会越来越恐慌。 其实今天来讲，我们喊了很多年的信息数据时代开始，政府转型创新的时代开始，但转型、升级是要付出代价的，这个代价正在开始形成，也许很多人说我们期待转型、升级。 第二节 计划编制的原理与过程人们没有去想过这次技术革命对整个人类社会会发生什么翻天覆地的变化，未来的组织不是公司雇佣员工，而是员工雇佣公司，这一系列的变化是因为整个技术发生了巨大的变化，因为数据的产生，人类整个社会商业发生变化，一定会造成整个社会发生变化，经济、政治体系发生变化。 所以大家要去思考，在座的每一个企业去思考什么样的组织才适合未来，什么样的团队能够适合未来？ 第二节 计划编制的原理与过程而DT时代是去创造未来；

33、IT时代让20%的企业越来越强大，而80%的企业可能无所适从，而DT时代是释放80%企业的能力，所以整个世界将会发生翻天覆地的变化；IT时代把人变成了机器，而DT时代把机器变成了智能化的人，所以我们正进入一个新型的时代。 而未来的制造业不仅仅是会生产商品和产品，未来的制造业制造出来的机器必须会思考，必须会说话，必须会交流，未来所有的制造业都将会成为互联网和大数据的终端企业。未来的制造业要的不是石油，未来的制造业需要的最大能源是数据。第二节 计划编制的原理与过程所以，我相信未来的竞争将会是天翻地覆的竞争。所以，以前如果说平台型企业以服务别人为中心，和自己企业以服务为中心，我想这儿有一个简单的例子

34、。 第二次世界大战，日本建立了全世界人类历史上最强大的军舰，叫作“大和舰”，它拥有强大的钢甲，最强大的力量，它认为自己可以摧毁一切，但是它第一次远航出去的时候，想找航母对抗，连航母都没有找到，就被几架飞机给击沉了。因为航母是一个平台，自己不产生进攻能力，而是让航母上的舰载机具备强大的进攻能力。它是一个生态系统。第二节 计划编制的原理与过程所以不管你自己有多强大，要思考让你的员工更强大，让你的客户更强大，让你的合作伙伴更强大，展开竞争。假如我们对未来DT时代整个思考不去把握，那么我们的技术将是无形的，还是生活在昨天。 今天我们看到无数企业在追逐、发现和参与大数据时代，我们也看到了很多互联网公司，

35、今天很快沦落成传统的互联网企业；我们看到很多IT企业变成了传统IT，因为很多人还没有搞清楚IT，我们就进入了DT时代，互联网企业要参与社会变革，参与经济发展，参与教育问题，让整个社会的各方面越来越强大，让经济更富裕，让人类更幸福，这是所有互联网大企业的历史担当。 第二节 计划编制的原理与过程今天，互联网已经不仅仅是上网看新闻，不仅仅是购物，不仅仅是玩游戏，不仅仅是聊天，互联网还必须成为整个社会发展进步的巨大能源和动力。如果我们把互联网仅仅当成一种工具，那么我们曾经也以为中国发明的火药只能放烟火，只能当炮仗，而别人把它当作了机器，当作了武器。 所以我想这是一个伟大的时代，这是一个可以共同展望未来

36、的时代，不是去改变别人，而是改变自己，去拥抱这个时代，这样你就不会10年以后说这是大数据惹的祸。我们应该共同把它真正变成人类未来巨大能源之所在。谢谢大家！谢谢贵州！第二节 计划编制的原理与过程在互联网时代，你将如何估量未来的机会？讨论题第二节 计划编制的原理与过程（二）确定目标在估量机会的基础上，针对机会为组织及各级单位确定目标。一般而言，其包括三个方面：首先，要确定目标的内容和顺序；其次，要确定目标责任，把组织目标分解为各单位的分目标和个人的目标；最后，要确定适当的目标实现期限，以保障及时、有效地完成目标。第二节 计划编制的原理与过程目标的类型组织似乎只有一个目标。营利组织希望获得利润，而非

37、营利组织希望满足某个（某些）特定群体的需求。然而，仅仅一个目标并不能充分定义一个组织的成功。而且，如果管理者仅仅强调一个目标，那么对组织的长期成功至关重要的其他目标就会被忽视。实际上，所有组织都具有多个目标。 我们可以把绝大多数公司的目标划分为战略目标和财务目标。财务目标与该组织的财务绩效相联系，而战略目标则与该组织其他方面的绩效密切相关。至于战略目标的示例，我们可以看看彭博资讯的战略目标：“我们要成为世界上最有影响力的新闻机构。” 知识链接第二节 计划编制的原理与过程然而，陈述目标可以在该组织的章程、年度报告、公共关系宣言或者管理者的公开声明中发现常常是相互矛盾的，而且受到各种利益群体对该组

38、织的看法和意见的影响。例如，耐克公司的目标是“给每一位运动员带来灵感和创新”，加拿大的能源公司Encana的愿景是“成为世界上石油和天然气公司的高绩效标杆”，并且积极介入学生们的学习过程，但实际上它们却让课堂的规模达到300人以上。陈述目标和真实目标之间可能是有差异的，了解这一点很重要，否则你可能会把这种现象视为前后矛盾。第二节 计划编制的原理与过程（三）确定计划的前提条件确定计划的前提条件就是预想计划实施的未来环境。当然，并不是要把未来所有的细节都描绘出来，这既不现实也不经济，而是把那些对计划具有关键性的、战略意义的条件进行假设并取得共识。第二节 计划编制的原理与过程（四）拟订方案针对组织的

39、目标，立足组织自身的条件，管理者既可以充分发扬民主，把各级管理者、相关专家、基层作业人员会聚一堂为制订具体行动方案出谋划策，也可以借助专业的管理咨询机构助自己一臂之力。第二节 计划编制的原理与过程（五）评价方案评价方案就是组织对拟订的方案进行利弊比较和分析。一般而言，不是某一个方面的对比，而是构建多个标准进行比较全面的评价。其结果取决于两个方面：一方面是评价标准的选取，另一方面就是对各个标准所赋予的权重。第二节 计划编制的原理与过程（六）选择方案选择方案不是从众方案中选取某一项作为执行方案，而是按照各个方案的评分进行排序，形成一个从高到低的优先次序。一般情况下，把评分最高的作为首选方案，在余下

40、的方案中至少再选取一个作为后备方案，以备不时之需。第二节 计划编制的原理与过程（七）拟订派生计划 选择和确定的方案一般都是组织的主体计划，为了使之具有更强的针对性与可操作性，还需要制订一系列的派生计划予以支持和保障。第二节 计划编制的原理与过程（八）编制预算编制预算就是把计划转化为数字，其实质上就是对组织的资源进行分配。编制预算一方面可以进一步平衡各类计划，更好地配置组织的资源；另一方面也是衡量计划执行的一种工具，成为管理者重要的控制依据。第三节 计划制订的技术与方法 目标管理一、目标管理（management by objectives,MBO）是20世纪50年代在美国出现的一套管理思想与制

41、度，其中管理学界公认彼得F.德鲁克对此做出了开创性的重要贡献。1954年，彼得F.德鲁克在其所著的管理的实践一书中首先提出了“目标管理与自我控制”，并将此作为该书第十一章的标题。第三节 计划制订的技术与方法 （一）目标管理的含义与特点目标管理的含义1.目标管理主张下级参与管理。由于各级管理者所处的位置不同，上级在制订计划时往往只站在自己的角度，从而忽视了下级的感受与要求，容易造成计划与实际的脱节，难以保证有效实现组织目标。因此，需要上级在制订计划时邀请下级积极参与，把从上到下分派目标变成上下协商共同制定目标，实现组织总目标和部门、个人分目标的有机结合。第三节 计划制订的技术与方法 目标管理的特

42、点2. （1） 目标管理提倡“自我控制”。彼得F.德鲁克认为，依靠压力和危机进行管理不仅是无效的当压力或危机消失后组织的状况就又回到了以前，而且还会形成一种误导它片面强调工作的一个方面而损害其他的一切事情；而组织员工是愿意负责的，能够在工作中发挥自身的聪明才智和创造性；如果把控制对象组织员工，当作一个社会组织中的“人”，则控制的不是其行为而是行为的动机；提倡通过对组织员工动机的控制来实现对其行为的控制，以“自我控制的管理”代替“靠压力和危机进行管理”。这种自我控制不是不需要控制而是激发出员工更强烈的内在动力，使员工尽自己的最大可能完成工作而不再是“差不多、过得去”就行了。第三节 计划制订的技术

43、与方法 （2） 目标管理强调正确使用报告和程序。彼得F.德鲁克认为，企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才适合运用这项工具。同时企业还应该尽量简化环节，只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情就等于控制不了任何事情，而试图控制不相干的事情总是会误导方向。报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。第三节 计划制订的技术与方法 （3） 目标管理注重从管理哲学的角度思考企业管理。彼得F.德鲁克认为，目标管理与自我控制是基于有关管理工作概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与有关人类行为和动机的概念相关。目标管理

44、与自我控制能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的动机不再是因为别人命令他或说服他去做某事，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。第三节 计划制订的技术与方法 （二）目标管理的基本过程一般而言，目标管理在组织管理中分为以下三个步骤： 第一步，建立一套完整的目标体系。一般而言，此项工作由组织的高层开始，自上而下逐级确定目标。上下级的目标之间是一种“目的-手段”的关系，即上一级目标的实现需要借助一定的手段，而这些手段自然就成了下一级的目标，从而构建成一种锁链式

45、的目标体系。第三节 计划制订的技术与方法 第二步，组织实施。明确了各级、各部门的目标之后，各级管理者的主要工作不再是像以前一样事必躬亲，而是在依靠执行者自我控制的基础上进行必要的指导与协调等工作。当然，对于一些重大的、非例行事务的决策权和处置权还是应由上级管理者掌控。 第三步，检查和评价。管理者要根据事先确定的目标完成进度进行定期检查。至于检查的方法，可以根据实际情况灵活掌握，如采用自检、互检或委托专门机构检查等不同方式。对于检查的结果，应当根据事先确定的目标进行评价，并据此进行相应的奖惩，以促进目标管理的良性循环。第三节 计划制订的技术与方法 （三）目标管理需注意的其他问题（1） 有关目标自

46、身的特点。目标具有差异性，不仅不同组织、不同部门具有不同的目标，即使同一组织、同一部门在不同时期，其目标也是存在差别的。目标具有多元性，组织受到股东、员工、消费者、政府、所在社区等利益相关者的影响，需要在他们的诉求中取得平衡，因此组织的目标难以保持单一化。目标具有网络性，推进组织的工作不是某一个层次、某一个部门制定好目标就可以了；而是需要各个层次、各个部门相互协调、配合。 第三节 计划制订的技术与方法 （2） 有关目标确定的原则。一般为了易于认识、理解、接受、执行和考核，制定目标需遵循SMART原则，即目标必须是具体化的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、具有相关性（relevant）和明确的时间期限（timebased）。在实际当中，这些原则难以一一满足，导致目标难以制定。第三节 计划制订的技术与方法 滚动计划法二、滚动计划法是一种编制灵活、适应环境变化的长期计划方法。 滚动计划法的编制过程是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（该段固定的时期又被称为滚