埃森哲中外运集团战略规划项目终期报告运营模式篇[通用]

1、中外运集装箱运输有限公司战略项目项目终期报告- 运营模式篇2001年7月21日本文件是埃森哲公司为中外运集装箱运输有限公司所准备，未经埃森哲公司许可不得向第三方透露或用于其他目的项目终期报告目录箱运公司的未来组织结构箱运公司的未来业务流程箱运公司的未来信息技术架构实施计划未来组织结构概要未来组织架构部门的职责描述部门的关键绩效指标部门领导的职位说明书2箱运公司的远景目标“依托XX集团货代业务核心能力，务实、灵活的把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线的经营；完善网络建设，提高服务质量，持续扩大自船自代的能力；同时关注码头、集装箱堆场等投资方向，掌握海运主通道和关键客户资

2、源，为XX集团的物流发展作出贡献”箱运公司的组织结构应该与其策略方向相适应策略方向对组织结构的要求未来组织结构要能够支持箱运公司业务的发展，适应箱运公司向做“利润最大”发展的需要。对集装箱海运的核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构。做到贴近市场，贴近货主，能对市场变化和货主需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。使人力资源管理起到发掘人才、培养人才、保留人才的作用，为箱运公司实现做“精”的目标提供人力资源的保障3这意味着组织结构要向以下方向发展组织结构要求新的组织结构要能够有利于箱运公司向做“利润

3、最大”发展的需要随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要箱运公司的总部和口岸分公司的职能应该有不同的分工。总部应该履行更多的公司规划和管理的职能，而分公司的职能主要体现在操作层面。对总部的考核要求是是否使箱运公司盈利，而对分公司的考核要求是服务是否以适当的成本取得了客户的满意箱运公司应形成一个统一的组织机构模式，确保箱运公司在市场和业务的扩展中，能够规范而迅速地在新的市场建立分支机构，同时能够立即纳入整个公司的管理体系明确组织机构中各个组织单元的职

4、责，对于分公司的各个组织单元在总公司中都有相应的对口单位进行管理和分公司间业务协调，减少部门间的业务协调时间未来组织结构要能够支持箱运公司业务的发展，适应箱运公司“争取利润最大”的战略4这意味着组织结构要向以下方向发展新的组织结构的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励公司内部的各个业务环节都能给客户带来最大的附加价值客户的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于内部组织架构的设置体现贴近市场，贴近货主的原则。能对市场变化和货主需求作出快速反应，与市场紧密整合把握市场动态。箱运公司应

5、建立真正意义上的市场部，收集市场信息，分析市场走势，提供竞争对手的情况，设计符合市场情况的集装箱运输航线和服务抓住直接客户。箱运公司应建立直接客户的发展机制，从组织上保障直接客户的开发，并从服务上保障直接客户的稳定性，以确保长期稳定的集装箱运输需求提高客户服务。在组织结构的设置上考虑将直接向客户提供服务的部门与内部支持部门分开，从而做到对客户需求的快速反应，提高客户对服务的满意度组织结构要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力5这意味着组织结构要向以下方向发展人力资源管理应为每个岗位确定职责、权力、技能需求，并建立相应的绩效考核和报酬体系，使员工的行为与职责相连，考核与行为相

6、连，报酬与考核相连人力资源管理应加强员工的职业培养计划，将企业的需求与员工的职业发展联系起来，使员工与企业共同发展。由此增强员工对企业的认同感，使员工以为箱运公司工作而自豪，提高核心人才的保留率强化人力资源部门的职能和地位。建立人力资源部门，增强招聘、培训等人力资源功能。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来

7、获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织结构要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理6项目终期报告目录箱运公司的未来组织结构箱运公司的未来业务流程箱运公司的未来信息技术架构实施计划未来组织结构概要未来组织架构部门的职责描述部门的关键绩效指标部门领导的职位说明书7总体来看，箱运公司有企业规划、市场、销售、计划、运营操作、物流保障和职能管理七大组织模块，而未来的箱运公司总部应该侧重于计划、管理、控制的职能，而口岸分公司将负责执行和操作层面的工作。箱运公司总部组织架构可选择以功能

8、管理为主与按业务流程设置两种模式职能管理：财务、人力资源、信息技术企业规划运营计划市场销售物流保障运营操作职能管理：财务、人力资源、信息技术市场销售管理总部层面分公司层面职能管理：财务、人力资源、信息技术销售执行运营操作企业规划运营计划物流保障为实现XX箱运公司“以市场为导向”的经营理念，箱运公司必须逐步建立相适合的组织结构业务职能支持职能8 总经理企业规划部市场部销售部运营计划部商务部财务部人力资源部信息技术部口岸分公司企业规划运营计划市场销售物流保障运营操作原航运部原航管部原箱管部船舶采购租赁维护燃油采购集装箱采购租赁维护船舶调度预配燃油供应计划集装箱调度计划/租赁计划操作操作操作舱位计划

9、销售计划经理部舱位分配原则总部组织架构模式：以业务流程管理为主，建立新的管理模式业务部门支持部门分公司9优点突出了总部的计划职能加强了企业各项运营计划间的协调，有利于综合调配资源明确了各职能部门在企业运营过程中的作用缺点需要企业中层管理人员同时具有集装箱和船舶的相关知识与现有组织的区别健全的企业规划功能、销售管理功能与人力资源管理功能完善的市场营销功能分离计划、操作和运营保障的职能，部门按流程设置总部组织架构模式与现有组织的比较10箱运公司应该加强总部的管理、计划和控制职能，成立企业规划部，完善市场营销部门，分离运营计划、操作和采购保障的功能，强化总部计划的职能，加强人力资源管理总经理企业规划

10、部市场部销售部运营计划部商务部财务部人力资源部信息技术部上海分公司天津分公司青岛分公司大连分公司深圳分公司财务：财务管理、会计人力资源：人事管理、人事行政信息技术：应用系统、基础设施管理、热线服务 企业规划企业策略规划项目管理质量管理 运营计划计划调度船舶调度运输计划 市场市场信息分析产品设计航线管理运价制定 销售管理销售计划销售行政主要客户管理进口业务物流保障租赁购买维护总部组织架构总部层面主要职能海外分公司经理部ISM办公室箱运公司应该加强总部的管理、计划和控制职能业务部门支持部门分公司虚拟组织11财务：财务管理、会计人力资源：人事管理、人事行政信息技术：热线服务 运营操作船代操作单证操作

11、货代/联运操作集装箱操作 销售销售计划执行内地揽货主要客户销售行政口岸分公司组织架构口岸分公司层面主要职能分公司总经理口岸分公司应该加强销售队伍，使销售人员专注于揽货和客户关系的维护，并进一步加强内地市场的揽货业务，重整运营操作功能，成为一个成本责任中心销售部运营操作部财务部经理部内陆业务电脑支持人员注：信息技术支持人员可放在财务部内口岸分公司应该加强销售和运营操作的职能12总部口岸分公司总经理企业规划部市场部销售部运营计划部商务部信息技术部人力资源部财务部上海分公司天津分公司青岛分公司大连分公司深圳分公司分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部海外分公司经理部ISM办公室电脑支持人员总部各部

12、门将对口岸各相关的部门给予业务指导和计划指令的下达13总部海外分公司总经理企业规划部市场部销售部运营计划部商务部信息技术部人力资源部财务部上海分公司天津分公司青岛分公司大连分公司深圳分公司分公司总经理海运销售部运营操作部财务部经理部海外分公司经理部其他业务部ISM办公室电脑支持人员海外代理公司/海外分公司也应视作为箱运公司的口岸分公司14第一阶段第二阶段口岸分公司销售部内陆销售代表口岸分公司销售部内陆销售办事处销售代表第三阶段口岸分公司销售部运营操作内陆办事处销售代表第四阶段口岸分公司销售部运营操作内陆分公司销售代表财务内陆业务（包括国内和国外）与相应的口岸有较固定的关系，其管理应该置于相应口

13、岸分公司的管辖范围，在不同阶段也应该有不同的组织架构15根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构欧洲贝尔巴鄂勒阿弗尔费利克斯托安特卫普歌德堡汉堡鹿特丹1998年集装箱港口排名港口吞吐量(万)排名鹿特丹 601 4汉堡 355 7安特卫普 327 9费利克斯托 246 14勒阿弗尔 132 30歌德堡 52 71贝尔巴鄂 37 93资料来源：集装箱化1999/1216根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构（续）地中海巴塞罗那马赛比雷埃夫斯热那亚港口吞吐量(万)排名热那亚 127 34巴塞罗那 110 40资料来源：集装箱化1999/12港口吞

14、吐量(万)排名比雷埃夫斯 93 50马赛 66 661998年集装箱港口排名17根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构（续）美西奥克兰长滩西雅图温哥华1998年集装箱港口排名港口吞吐量(万)排名长滩 610 7奥克兰 158 26西雅图 154 27温歌华 80 59资料来源：集装箱化1999/1218根据箱运公司未来战略中的航线规划，我们建议应在以下海外口岸设立机构（续）美东迈阿密巴尔的摩查尔斯顿纽约1998年集装箱港口排名港口吞吐量(万)排名纽约 246 13查尔斯顿 128 33迈阿密 86 53巴尔的摩 49 78资料来源：集装箱化1999/1219项目终期

15、报告目录箱运公司的未来组织结构箱运公司的未来业务流程箱运公司的未来信息技术架构实施计划未来组织结构概要未来组织架构部门的职责描述部门的关键绩效指标部门领导的职位说明书20设计管理流程，组织结构和组织单元间的关系，设计和确定组织绩效考核指标，评估组织绩效制定质量管理策略，建立质量管理体系，确保质量管理体系的运行，评估和改进质量管理体系部门主要职责部门组织结构企业规划部企业策略规划科质量管理科项目管理科负责收集宏观信息，分析和评估经济趋势、外部竞争环境、国家政策法规和新兴技术制定企业长期发展远景，确定企业发展方向，制定业务单位战略提出新航线和新服务产品的开发建议，并对可行性方案进行决策企业间战略联

16、盟的洽谈向有关上级单位、政府部门提供统计数据负责企业对外的广告媒体宣传审议和管理企业大型项目的开展，特别是公司战略性投资项目，如码头、堆场、运输车队等总部 - 企业规划部成立企业规划部，加强企业对宏观环境的了解，为企业未来发展确定方向，加强企业内部管理和项目管理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部21负责收集市场信息，了解客户对集装箱运输的需求，了解竞争对手集装箱运营状况，了解港口集装箱运输的环境和基础设施开发和设计新航运线路负责和协调可行性报告的编制负责和协调新航运线路的前期准备工作负责和协调正式上线的工作监控、评估航线运营状况，并提出改进建

17、议制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户负责海外代理的选择负责航线合作的谈判和协议签订负责运价的制定和调整市场部航线一联运服务开发航线二部门主要职责部门组织结构负责内地城市市场信息收集，了解客户对集装箱运输的需求，了解集装箱运输的环境和基础设施开发和设计新联运服务产品负责和协调可行性报告的编制负责和协调新联运服务产品的前期准备工作负责和协调正式上线的工作监控、评估联运服务产品运营状况，并提出改进建议制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户总部 - 市场部成立市场部，加强企业对市场信息的了解，专注于航线经营，加强营销策略的规划和广告宣传的职能，内

18、部人员按航线划分，同时加强联运服务的产品开发总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部22制定和执行直接客户（指跨国的、跨地区的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划制定直接客户（指跨国的、跨地区的客户）的运输计划，并协调运输计划的执行指导地区性客户的工作投标销售部主要客户科销售行政科部门主要职责部门组织结构负责分公司销售预测的收集和汇总，及与市场部的协商，确定销售计划负责制定销售策略、客户开发策略和计划负责制定进口销售策略洽谈、审议和签订客户协议，管理客户档案监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户投诉提供运输信息的查询制定报价，提供报价负责

19、销售统计、分析和报告总部 - 销售部合并原市场部和联运部的揽货职能，加强销售计划和管理的职能，成立主要客户科，加强对直接货主的开发和管理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部23运营计划部船舶运营科计划调度科部门主要职责部门组织结构负责供需平衡负责集装箱调度计划的制定、执行和评估负责集装箱租赁和退租计划的制定和执行负责各项计划执行状况的评估负责船舶调度和船期动态跟踪负责船舶集装箱预配计划的制定和调整负责船舶燃料和物料补给计划的制定和审核总部 - 运营计划部合并企业内部各项运营计划的职能，便于企业内各项计划的协调总经理企业规划部商务部人力资源部销售

20、部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部24负责集装箱的保险理赔负责船舶的保险理赔负责货物的保险理赔法律事务（如协议审核）提单管理商务部船务科箱务科综合管理科租船科部门主要职责部门组织结构负责集装箱供应商的管理、协议的洽谈和签订负责集装箱采购和出售、租赁和退租负责集装箱的维修保养负责堆场等其他与集装箱相关的协议洽谈和签订负责自有船管理，船舶的维修保养燃油采购，供应商管理，协议洽谈和签订物料采购，供应商管理，协议洽谈和签订负责港航等其他与船舶运行相关的协议洽谈和签订负责船舶的购买和租赁，及供应商的管理，协议的洽谈和签订负责船东事务的协调处理负责租约维护总部 - 商务部集中企业采购、租赁

21、和维护的职能，加强对企业运营资产的管理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部25制定和管理人力资源策略设计岗位职责，确定岗位技能计划和预测人员需求，招聘和分配人员设计员工职业发展计划制定、管理和实施员工培训计划设计员工绩效体系，评估员工绩效设计和管理员工激励机制党政工团纪检人力资源部部门主要职责部门组织结构总部 - 人力资源部成立人力资源部，加强企业对人力资源的管理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部26经理部部门主要职责部门组织结构负责管理文秘工作管理出国审查等企业行政事务管理工商年检、管理固定

22、资产提供后勤保障、安全保卫管理企业与非行业性政府机构的关系总部 - 经理部总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部27负责会计记帐工作分析和核算经营成本编制财务报表及系统内报表负责固定资产的相关会计工作税务负责内部审计财务部财务管理科会计科结算科部门主要职责部门组织结构制定公司财务预算，执行和控制财务预算，评估和调整财务预算负责企业资金筹措和投资管理负责企业信用和风险管理负责资金管理负责帐单审核负责船舶核算总部 - 财务部完善财务管理的职能，加强财务预算的控制和评估总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务

23、部28根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业信息技术发展规划设计企业信息系统架构设计、建立和维护企业信息网络促进企业信息共享和通讯信息技术部应用系统科基础设施管理科技术服务中心部门主要职责部门组织结构根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业应用系统发展规划了解和评估业务需求，设计、开发和维护企业业务系统提供热线服务支持总部 - 信息技术部明确信息技术部的职责分工，形成客户（用户）服务的窗口总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部29负责制定分公司销售预测，执行公司销售计划和舱位分配计划管理客户档案监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户

24、投诉提供运输信息的查询提供区域报价销售部直接客户代表销售行政科销售代表部门主要职责部门组织结构开发直接客户以外的客户，洽谈客户协议拜访客户，维护客户关系执行公司销售策略、客户开发策略和计划负责直接客户的开发制定和执行直接客户（指地区内的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划制定直接客户（指地区内的客户）的运输计划，并协调运输计划的执行执行公司直接客户计划口岸分公司 - 销售部成立主要客户科，加强直接货主客户的开发和维护，明确内地市场拓展的职责分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部30根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作运营操作部物流操作科单证科船代科集装箱调度科接受客户订

25、舱，出具提单号，制作出口舱单，签发提单负责集装箱动态跟踪执行备箱计划，负责执行短期租箱/退租计划，维护保养集装箱负责船舶配载调度船舶，安排船舶靠港及作业，负责加油和加水等业务负责进口放单部门主要职责部门组织结构口岸分公司 - 运营操作部整合口岸运营操作职能，支持销售工作分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部31管理区域行政事务管理与区域政府机构的关系信息技术支持服务经理部人事科行政科执行人力资源策略计划和预测区域人员需求，招聘和分配人员建议和实施员工培训计划执行员工绩效体系，评估员工绩效执行员工激励机制部门主要职责部门组织结构口岸分公司 - 经理部执行公司人力资源策略，加强区域人事管理分公司

26、总经理销售部运营操作部财务部经理部32制定区域财务预算，执行和控制财务预算，评估和调整财务预算负责区域信用和风险管理负责区域现金管理编制区域财务报表负责会计记帐工作财务部会计科结算科负责运使费结算负责帐单审核部门主要职责部门组织结构口岸分公司 - 财务部分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部33口岸分公司销售部开发内地客户，洽谈客户协议拜访客户，维护客户关系执行公司销售策略、客户开发策略和计划帮助客户订舱，安排内陆/内河运输部门主要职责部门组织结构发展阶段第一阶段第二阶段内地销售代表口岸分公司销售部内地销售办事处销售代表开发内地客户，洽谈客户协议拜访客户，维护客户关系执行公司销售策略、客户开

27、发策略和计划内陆业务机构34口岸分公司销售部部门主要职责部门组织结构发展阶段第三阶段第四阶段运营操作开发内地客户，洽谈客户协议拜访客户，维护客户关系执行公司销售策略、客户开发策略和计划内地办事处销售代表口岸分公司销售部运营操作内地分公司销售代表财务帮助客户订舱根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作开发内地客户，洽谈客户协议拜访客户，维护客户关系执行公司销售策略、客户开发策略和计划帮助客户订舱根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作运费结算内陆业务机构（续）35项目终期报告目录箱运公司的未来组织结构箱运公司的未来业务流程箱运公司的未来信息技术架构实施计划未来组织

28、结构概要未来组织架构部门的职责描述部门的关键绩效指标部门领导的职位说明书36箱运公司部门关键绩效指标 总部 企业规划部目标关键绩效指标计算方式考核频度充分利用研发费用开发新航线/服务新航线/服务研发费用预算达成率（新航线/服务研发实际费用）/（新航线/服务研发预算）*100%每年保证箱运公司项目的准时完成项目按期完成指标（项目实际完成所用天数）/（项目计划完成天数）*100%每个项目确保流程的标准化书面流程所占的百分率（书面记录的流程的数量）/（流程的总数量）*100%每月促进对市场的了解市场分析报告次数本年市场分析报告的次数每年加强对质量体系运作的监控力度质量体系运行状况评估报告的次数本年质

29、量体系运行状况评估报告的次数每年总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部37箱运公司部门关键绩效指标 总部 市场部(航线的营运收入-航线的营运成本)/航线的营运收入(箱运公司的重箱运量)/(市场总的重箱运量)或(箱运公司的运力)/(市场总运力)（新航线/服务研发实际费用）/（新航线/服务研发预算）*100%（新联运服务销售收入）/（总销售收入）*100%（新航线销售收入）/（总销售收入）*100%计算方式每月按航线的利润率提高箱运公司的运营利润每年市场份额扩大箱运公司市场占有率每年新航线/服务研发预算达成率充分利用研发费用开发新航线/服务每年新联运

30、服务销售收入份额促进新联运服务的开发每年新航线收入份额 促进新航线的开发考核频度关键绩效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部38箱运公司部门关键绩效指标 总部 销售部(实际销售费用)/(销售费用预算）*100%（月末应收帐款余额）/（过去12个月平均每月的销售收入）*30天客户满意度调查（来自直接客户的销售收入）/（销售收入总额）*100%销售收入总额计算方式每月销售费用达成率控制销售费用每月应收帐款天数促进销售款的回收每季度客户满意度提高客户的忠诚度每月直接客户占总销售收入比率增加直接客户数量每月销售收入增加箱运公司销售收入考核频度关

31、键绩效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部39箱运公司部门关键绩效指标 总部 运营计划部(需箱量-现有空箱量-重拆空箱量)/需箱量*100%1-(本期平均空箱量/本期平均总箱量)*100%（发生延期的航次数）/（总航次数）*100%（堆场费+保险费+自有集装箱折旧余额的资金机会成本+折旧费+租金）/（平均集装箱保有量）（总海运运作成本）/（总运量）*100%计算方式每月缺箱率减少临时租箱成本每月集装箱利用率提高集装箱利用率每月船期准班率提高船期准确性每月集装箱持有成本降低箱子持有成本每月实际平均单箱海运平均成本降低运作成本考核频度关键绩

32、效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部40箱运公司部门关键绩效指标 总部 商务部平均保险理赔处理时间(船舶/集装箱)(实际的箱运公司承担的修箱费)/(修箱费预算)*100%（船员人工成本+船舶维修成本+备件成本+船舶保险+船舶管理费）实际燃油平均价格-燃油价格预算实际租船价格-预算租船价格计算方式每月保险理赔及时性提高保险理赔效率每月集装箱维修预算达成率降低集装箱维修成本每月船舶运营成本降低船舶运营成本每月燃油物料实际采购价格与预算价格的差异降低燃油成本每个项目租船实际价格与预算价格的差异降低租船成本考核频度关键绩效指标目标总经理企业规

33、划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部41箱运公司部门关键绩效指标 总部 人力资源部员工培训后满意度调查(本期员工流失人数)/(本期平均员工总数)100%（整个箱运公司员工培训的时间总和）/（箱运公司员工总数）*100%人力资源服务满意度调查（招聘各空缺职位所用的天数总和）/（空缺职位总数）*100%计算方式每个项目员工培训满意度提高培训质量每年员工流失率提高员工忠诚度每年每个员工每年的平均培训时间加强员工培训每季度人力资源服务的满意度提高人力资源内部服务质量每月招聘空缺职位所需的平均天数提高招聘工作效率考核频度关键绩效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源

34、部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部42箱运公司部门关键绩效指标 总部 经理部行政服务满意度调查本期发生的车辆事故总数本期发生的安保消防事故总数计算方式每季度行政服务满意度提高行政服务内部满意度每月车辆事故次数降低车辆事故每月安保消防事故次数降低安保消防事故考核频度关键绩效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部43箱运公司部门关键绩效指标 总部 财务部(预算实际完成所用时间)/(预算计划完成所用时间)*100%(本期帐单审核的总时间)/(帐单总数)*100%（本期实际财务费用)/(本期财务费用预算）*100%(本期实际

35、坏帐)/(平均应收帐款余额）*100%财务会计服务满意度调查计算方式每年预算完成时间提高预算制定的效率每月平均帐单审核时间提高帐款审核效率每月财务费用预算达成率降低财务费用每年坏帐比率加强应收帐款管理每季度财务会计服务满意度提高财务会计内部服务满意度考核频度关键绩效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部44箱运公司部门关键绩效指标 总部 信息技术部(新系统开发所用总实际天数)/(新系统开发计划天数)*100%(本期信息技术维护实际费用)/(本期信息技术维护预算)*100%业务系统出现错误的总次数（本期在工作时间内“宕机”的小时数）/（本期

36、总工时）*100%信息技术服务满意度调查计算方式每个项目新系统上线准时性提高系统开发效率每月信息技术维护费用预算达成率控制信息技术维护费用每月系统出错次数提高系统稳定性每月“宕机”时间百分比提高服务器服务质量每季度信息技术服务满意度提高信息技术内部服务满意度考核频度关键绩效指标目标总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部45箱运公司部门关键绩效指标 分公司 销售部(实际销售费用)/(销售费用预算）*100%（月末应收帐款余额）/（过去12个月平均每月的销售收入）*30天客户满意度调查（来自直接客户的销售收入）/（销售收入总额）*100%销售收入总额

37、计算方式每月销售费用达成率控制销售费用每月应收帐款天数促进销售款的回收每季度客户满意度提高客户的忠诚度每月直接客户占总销售收入比率增加直接客户数量每月销售收入增加箱运公司销售收入考核频度关键绩效指标目标分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部46箱运公司部门关键绩效指标 分公司 运营操作部(船务单证制作实际所用时间/船务单证计划制作时间)*100%1-(本期发生船务单证出错的总次数/本期船务单证的总数)*100%（本期发生提单制作错误的总次数）/（本期提单的总数）*100%（本期发生运输计划执行延误的总次数）/（本期运输计划总数）*100%客户服务满意度调查计算方式每月船务单证的及时性提高船务

38、单证的制作效率每月船务单证准确率提高船务单证质量每月提单制作出错率提高提单制作质量每月客户运输计划执行准时性提高运输计划执行质量每季度客户服务满意度提高客户满意度考核频度关键绩效指标目标分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部47箱运公司部门关键绩效指标 分公司 经理部本期发生的车辆事故总数本期发生的安保消防事故总数人事、行政服务满意度调查（本分公司发生人事档案不完整的员工数）/（分公司总人数）*100%（本期实际招聘人数）/（本期计划招聘人数）*100%计算方式每月车辆事故次数降低车辆事故每月安保消防事故次数降低安保消防事故每季度人事、行政服务满意度确保人事、行政服务满意每年人事档案的完整率

39、确保人事档案的完整每月招聘计划完成率确保招聘计划完成考核频度关键绩效指标目标分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部48箱运公司部门关键绩效指标 分公司 财务部(本期帐单审核的总时间)/(帐单总数)*100%（完成报表实际时间)/(财务报表完成时间）*100%(本期实际坏帐)/(平均应收帐款余额）*100%财务会计服务满意度调查计算方式每月平均帐单审核时间提高帐款审核效率每月财务报表完成准时率确保财务报表准时完成每年坏帐比率加强应收帐款管理每季度财务会计服务满意度提高财务会计内部服务满意度考核频度关键绩效指标目标分公司总经理销售部运营操作部财务部经理部49项目终期报告目录箱运公司的未来组织结构

40、箱运公司的未来业务流程箱运公司的未来信息技术架构实施计划未来组织结构概要未来组织架构部门的职责描述部门的关键绩效指标部门领导的职位说明书50总经理部门科室企业目标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标财务性指标非财务性指标岗位绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标高层人员的绩效考核指标以财务性指标为主，基层人员的绩效考核指标以过程性指标为主财务性指标过程性指标51人员绩效考核指标的四个方面：财务面和客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财

41、务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等客户面指标要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这

42、些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率52绩效考核指标的四个方面：内部运营面和学习成长面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削

43、减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合53主要职责主持制订企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略。企业长期发展远景指3-5年内公司的发展策略。主要内容包括(但不限于)：公司所面临的竞争 环境，公司所具有的优势和弱点，公司在此期间的增长目标，达到目标的措施和手段，面临的风险，对可能出现的不同的局势所要采取的应对措施，等等对企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略的年度执行情况进行监督和评估，并进行必要的调整跟踪行业发展趋势和市场变化情况，

44、随时向总经理办公会汇报企业经营策略方面的重大问题和动向。汇报包括(但不限于)下述主要内容：全行业和本公司的销售收入增长情况，影响增长的宏观经济、政策法规、市场促销等因素，竞争对手的主要举动，等等审议新航线和新服务产品的开发建议，并主持对可行性方案进行决策领导企业间战略联盟的洽谈和协议的签订领导企业对外的广告媒体宣传，维护与重要政府部门、广告新闻媒体和组织机构的关系，及时解决出现的重大问题在公司长远策略规划的指引下，审议和管理企业大型项目的开展，特别是公司战略性投资项目，如码头、堆场、运输车队等领导组织管理体系（包括管理流程、组织结构和组织单元间的关系、组织绩效考核指标、组织绩效评估）的建立、维

45、护、实施、评估和改进领导质量管理策略和质量管理体系的建立、维护、实施、评估和改进管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评职位说明书 企业规划部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部54关键绩效指标新航线/服务研发费用预算达成率项目按期完成指标书面流程所占的百分率市场分析报告次数质量体系运行状况评估报告的次数职位说明书 企业规划部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部55专业技能创业精神和能力公司策略规划市场趋势分析行业知识高层企业管理经验项目管理知识公共关系管理质量管理体系知识商务谈判

46、理解公司使命、理念和价值行业知识业务知识变革推动能力影响力创建并推广战略理念流程管理能力人力资源管理能力预算管理能力计划与组织能力解决问题能力化解冲突能力人际沟通技巧团队建设能力时间管理能力目标设置能力书面/口头表达能力以质量为中心以客户为导向善于建立人际关系人际敏感性团队合作适应能力充满自信 管理技能个人素质职位说明书 企业规划部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部56职位说明书 市场部经理统筹市场管理工作，准确掌握市场动态信息（包括客户需求、竞争对手运营状况、港口设施等信息），维护市场秩序，抓好产品定位和市场促销工作，以引导和支持销售任

47、务的达成根据公司制订的长期发展目标，参考销售等相关部门意见，领导营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略的制订，并监督各项策略和计划的贯彻执行负责建立和健全公司的市场管理体制，领导市场管理工作，监督市场管理体制的贯彻执行领导开展集装箱航运市场研究和竞争分析，如进行市场容量研究、市场需求和竞争力分析等，寻求市场增长空间，并与销售部交流整合市场研究成果对广告促销费用进行控制每年年底组织制订本部门预算，经审批通过后负责整体控制市场部门的预算执行工作审议新产品（包括新航线开发、新联运服务等）的可行性报告，并根据企业规划部确定的开发方案，领导新航运线路、新联运服务和其他服务产品的开发和设计领导新航

48、线、新联运服务上线的准备工作和协调工作监控、评估航线和联运服务产品运营状况，根据市场状况领导运价的制订和调整领导进行各大型促销活动的策划，并与销售部经理相协调，监控大型促销活动的进展状况领导海外代理的选择、洽谈和协议签订，领导航线合作协议的谈判和签订根据本部门对各航线、各船公司以及联运市场价格信息的收集和分析，结合自身产品的市场定位和成本，领导制订各服务产品的价格，使公司产品的价格形成连贯的体系，为目标客户所接受作为市场管理流程的负责人，协调流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程根据客观情况，领导解决或参与解决与市场管理相关的重大问题管理协

49、调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评主要职责总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部57职位说明书 市场部经理关键绩效指标新航线收入份额新联运服务销售收入份额新航线/服务研发预算达成率市场份额按航线的利润率总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部58职位说明书 市场部经理专业技能市场策略制订能力行业知识市场细分能力市场趋势分析能力竞争分析能力产品定价能力促销管理能力营销成果追踪能力商务谈判能力理解公司使命、理念和价值行业知识业务知识变革推动能力影响力流程管理能力人力资源管理能力预算管理能力计划与组织

50、能力解决问题能力化解冲突能力人际沟通技巧团队建设能力时间管理能力目标设置能力书面/口头表达能力以质量为中心以客户为导向善于建立人际关系人际敏感性团队合作适应能力充满自信管理技能个人素质总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部59根据公司制订的长期发展目标和市场营销策略，负责领导制订销售策略、客户开发策略和计划，得到审核批准后负责销售策略、客户开发策略和计划的贯彻执行根据各分公司的销售预测数据，协同市场部意见，领导公司销售计划的制订负责建立和健全销售部的销售管理体制，领导销售部的销售管理工作，监督销售管理体制的贯彻执行每年年底组织制订销售各部门的年度

51、预算，经审批通过后负责整体控制销售部门的预算执行工作领导进口销售策略的制订领导客户协议的洽谈、审议和签订领导对客户尤其是直接货主的开发和客户关系管理，领导直接客户开发计划和运输计划的制订，监控和评估计划的执行情况，协调和维护销售部与客户的良好关系，监控客户满意度并及时对客户投诉处理方案作出决策指导各分公司的销售管理工作定期向公司管理层提供销售统计数据以及分析和报告领导销售部经常性地将第一线客户信息反馈给市场部，配合市场部制订更加准确有效的市场策略作为销售管理流程的负责人，协调流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程根据客观情况，领导解决或参与

52、解决与公司销售管理相关的重大问题管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评主要职责职位说明书 销售部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部60绩效考核指标销售收入直接客户占总销售收入比率客户满意度应收帐款天数销售费用达成率职位说明书 销售部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部61专业技能销售策略制订能力行业知识竞争分析能力促销管理能力营销成果追踪能力客户销售公关能力客户关系维护能力销售合同管理能力 以质量为中心以客户为导向善于建立人际关系人际敏感性团队合作适应能力充满自信管理技能个人素

53、质职位说明书 销售部经理理解公司使命、理念和价值行业知识业务知识变革推动能力影响力创建并推广战略理念流程管理能力人力资源管理能力预算管理能力计划与组织能力解决问题能力化解冲突能力人际沟通技巧团队建设能力时间管理能力目标设置能力书面/口头表达能力总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部62把握公司长期发展策略，汇总客户运输需求，安排各种资源计划，以合理的成本满足客户需求根据销售部的销售情况，合理调配运输资源，领导各项供需计划（如集装箱调度计划、租赁计划、预配计划以及燃油、物料补给计划等）的制订控制运营成本，在满足市场需求的情况下保持运营成本最低领导计

54、划调度科对各部门计划完成情况进行考核，根据实际执行情况发现计划需要调整的地方召集和主持供需平衡会议，协调各部门统一调整各项计划，协调供需平衡组织各部门分析评估计划执行发生偏差的原因，向公司管理层提交分析报告，以利今后工作的改进监督各计划执行流程的运行，及时发现并协调相关部门处理问题指导各分公司运营操作部的计划执行每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评主要职责职位说明书 运营计划部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部63关键绩效指标实际平均单箱海运平均成本集

55、装箱持有成本船期准班率集装箱利用率缺箱率职位说明书 运营计划部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部64专业技能理解公司使命、理念和价值业务知识计划与组织能力解决问题能力人际沟通技巧影响力流程管理能力人力资源管理能力预算管理能力团队建设能力时间管理能力目标设置能力书面/口头表达能力 以质量为中心以客户为导向善于建立人际关系团队合作适应能力充满自信知识分享快速反应注重细节管理技能个人素质职位说明书 运营计划部经理行业知识对公司业务的了解计划制订能力协调能力集装箱管理知识船舶管理知识总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸

56、分公司运营计划部财务部65主要职责职位说明书 商务部经理根据公司的长期发展策略，配合市场、销售部门的策略目标，组织收集分析集装箱航运采购市场的发展动态以及国际一流同行业企业的采购、租赁、维护和运营资产管理经验，领导制订公司的长期采购和运营资产管理策略根据采购和运营资产管理的整体策略，领导箱务、船务、租船和综合管理各科室正常、有效地工作，监督和指导采购和运营资产管理相关制度及管理措施的规划与执行，以确保与公司市场、销售、财务等其它核心部门的协作，强化并提升公司的整体竞争能力指导各分公司运营操作部部分日常工作的开展（如集装箱的租赁和维护等）审核采购和运营资产管理的成本预算（包括集装箱和船舶的采购、

57、租赁、维护，燃油的采购等），并负责与最高管理层及各相关部门(包括企业规划部、销售部、市场部)沟通领导同供应商和其他合作方（包括集装箱供应商、堆场、港口、燃油供应商、船东、保险公司等）协议的洽谈和签订，领导各科室主动维护与供应商的关系，为公司选择信誉良好、高质量和低成本的供应商每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作督导主要流程（集装箱的采购、租赁、维护，船舶的采购、租赁、维护，燃油采购，保险理赔，供应商管理）的顺利进行管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部66关键

58、绩效指标租船实际价格与预算价格的差异燃油物料实际采购价格与预算价格的差异船舶运营成本集装箱维修预算达成率保险理赔及时性职位说明书 商务部经理总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部67专业技能行业知识采购与运营资产管理知识集装箱、燃油、船舶的采购、租赁与维护知识对市场行情和发展趋势的了解行业法律法规商务谈判能力使命，理念，价值行业知识公司商业知识影响力流程管理人力资源管理预算管理计划与组织解决问题能力化解冲突人际沟通技巧团队建设时间管理目标设置交流技巧质量为中心客户为导向建立关系网人际敏感性团队工作适应能力自信管理技能个人素质职位说明书 商务部经理

59、总经理企业规划部商务部人力资源部销售部市场部信息技术部经理部口岸分公司运营计划部财务部68职位说明书 人力资源部经理领导规划中长期人力资源发展策略并督导其贯彻执行，及时与管理层和基层员工宣传、沟通，力求每位员工都清楚了解人力资源发展策略配合公司中长期人力资源发展的战略目标，领导建立公司整体的年度人力需求、招聘和分配计划依据公司人力资源发展策略，领导建立必要的人力资源管理机制、办法和工具，并监督各项工作程序及实施质量 (例如：人员岗位职责、绩效考评、薪资管理、激励机制、奖酬计划、培训计划、职业发展计划、调任管理、员工关系等) 领导建立、维护和改进与其它部门经理和公司管理层就人力资源发展及管理方面

60、的信息的沟通人力资源专业人才的培育、养成与发展，向公司高级管理层和其它经理人员提供专业咨询，帮助建立正确的人力资源管理观念与技能督导与人力资源有关的各类流程的建立，指派流程负责人，并确保其执行质量每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作督导员工咨询渠道的建立，确认员工在需要时可以得到适当的人事咨询服务督导绩效评估的准时、正确执行，确认绩效评估体系在整个公司范围内的有效运作管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评分析同行业企业人才竞争的状况，预測潜在的人力资源问题，并提出解决方案研究先进的人力资源管理理论和技术，评估其适用性及可行性主要职责总经理企业规