中国重点国有企业领导人员培训企业变革的框架

1、中国重点国有企业领导人员培训企业变革的框架XX1913XX在84个国家拥有386处分支机构，超过8万职员,年营业收入近百亿美元，拥有超过10万客户XX我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想2我们的愿景成为企业“新经济时代成功的合作伙伴XX公司有如下独特之处：一个公司全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变化的需求实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州St. Charles培训中心XX公司简介3我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值目前在中国的人员已超过3800人 1979年 业务开始 1983年 设立XX北京办事处 1987年 设立XX上海办

2、事处 1991年 设立XX(上海)企业咨询 1992年 设立XX .华强会计师事务所 1992年 设立XX深圳办事处 1997年 设立XX广州办事处 1998年 设立XX重庆办事处 2001年设立XX西安办事处XX在中国4XX在中国自一九八九年至今，XX成功地协助上海市政府举办每年的“上海市 市长国际企业家咨询会议”。 一九九八年八月，对由XX负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。 一九九九及二一年度，XX成为“财富全球论坛”的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。 从一九九九年开始，X

3、X协助国家人事部，组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。 在各地政府的招商引资活动中，XX始终扮演活跃的参谋角色。5企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施管理及营运业务流程及组织架构重组财务及管理报告体系设计及推行作业成本法设计与系统的实施新产品开发管理绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成企业资源计划系统实施ERP系统规划ERP系统需求分析ERP系统选件ERP系统应用实施(包括ORACLE，SAP等)XX公司企业咨询服务范围电

4、子商务及供应链管理电子商务规划供应链管理务规划电子商务及供应链管理系统设计和实施(包括i2及Ariba)物流管理客户及渠道管理客户服务流程的评估、发展及实施市场及客户的调研产品及服务的开发、销售销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施客户关系管理系统设计及实施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互联网及信息技术信息技术（IT）战略规划软件工程服务数据仓库管理服务网络规划网页设计619981999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。XX公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务

5、和咨询公司服务体系新的标准。公司总体级别199819992000-2001XX11安永23毕马威23德勤42普华永道43XX公司在跨国企业客户中服务满意程度7内容目录世界新经济发展引起的企业变革中国企业目前面临的情况XX企业变革的框架案例分析8课程目标协助学员了解XX企业变革的框架包括企业变革的原因和概念企业变革需要考虑的关键因素企业变革关键因素的相关性910迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组： 合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变11中国企业目前面临的情况12目前公司化改制状况上级部门

6、考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。13战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争

7、力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率企业内部缺乏有效管理运作14企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革

8、存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈15企业的当务之急全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨16XX企业变革的框架17

9、个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来18 设计现状分析实施组织转变期望转变的愿景组织转变准备度企业的组织转变组织转变 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。19企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行20 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行

10、企业管理以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。2122XX价值动态模型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益员工供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程 品牌 智慧财产23未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发0 20 40 60 80 100关键绩效指标24国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有

11、资产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素25相互信任关系市 场 持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购国有企业的战略方向26战略一 强化高效运营机制 明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本27战略三 策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系28战略四 定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地29战略五 选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场

12、，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；30战略六 发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品31企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析32企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体

13、系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。33战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向34以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销

14、售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益率组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现35根据SWOT分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络，加强市场渗透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本36战略目标样本37目标战略实施时间表20002001

15、年2002年2003年20042005年1.实现国际化集团公司加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步对总公司、门店人员实行不同的评估和奖励方法成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡进一步改进企业人事制度检讨整个企业架构，主要加强北京以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司，向国际化集团公司过渡完善国际化集团公司的组织架构实施计划样本38目标行动负责人合作部门计划开始执行时间计划完成时间1.实现国际化集团公司1. 加强上层管理阶层职责的功能性2. 精简和重组管理机构和部门3. 拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向

16、高位技能进步4. 对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法5. 重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量 6. 完善对下属企业的考核制度总经理人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理人力资源部党委党委发展管理部财务部2001.72001.72002.12001.102001.72002.12002.92002.122002.122002.32002.122002.12行动计划行动计划样本39行动计划执行执行控制表每季/每月检讨会议 工作要点 责任 时间 计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动反馈量度及控制执行进度机制40行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法执行控制表加

17、强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步6月份完成8月份完成12月份完成已经完成9月份已经完成正在进行中由于多个部门经理缺乏合适人员延迟一个月外聘41企业管理通过流程运作实现经营战略 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守42业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程

18、度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法43业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。现在44竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异

19、循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期XX企业风险模型企业需要按照以下的“XX企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险45 精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义业务流程重组的利益46业务流程重组步骤47业务流程的最佳实践营运流程管理支持流程13. 绩效评估管理10. 财务管理11.

20、 环境、员工健康和安全管理12. 公共关系管理9. 无形资产管理8. 人力资源管理2.制定愿景和战略1.了解市场和客户3. 设计产品和服务4.市场营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务48市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向1.了解市场和客户491.了解市场和客户市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合

21、由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息50战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略51内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内

22、部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.制定愿景和战略52新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求3.设计产品和服务533.设计产品和服务新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将

23、顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力54营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合4.市场营销55产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客

24、户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾4.市场营销56销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建

25、立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销57合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统

26、与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润4.市场营销58销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.市场营销59采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务605.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管

27、理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约61客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务627.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地

28、考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制638.人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进648.人力资源管理创建和管理人力资源战略建立一个集

29、不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者658.人力资源管理发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介

30、，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道6610. 财务管理 财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险6710.财务管理预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期

31、检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统68业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制最佳实践基本原理实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经

32、认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生69业务流程图举例右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容70业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明7172企业

33、管理信息技术支持和提高流程效率 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。73信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系统销

34、售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统74各管理系统的关系数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM / OLAP / DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台 Enterprise Information Platform企业信息总线Enterprise Information Bus75在商业链上保持现有角色或创造新角色在数字经济中创造高增值价

35、值为现有客户提高服务水平利用当前信息和客户顺畅买方和卖方的商业流程创造商业服务的分享网络为客户提供的营销和分销渠道通过在线交流提供更佳客户服务实行订货和交易完成过程的自动化降低整体运营成本 - 与销售相关的成本和订货管理流程的成本接触新客户从而产生新收益流降低前期成本和风险减少采购流程成本减少采购中的欺诈行为更多的选择和更优的价格提供更多接触信息和供应商的途径参与二手货或过剩库存拍卖供应链管理系统（SCM）供应商市场宿主购买者76生产日程安排物料管理生产能力管理商务伙伴合作销售方式选择销售渠道设置订单处理完成订单票据处理需求预测生产计划供应计划分销计划订单物流搬运管理运输管理库存政策库存控制仓

36、储管理支付管理供应商供应链管理采购选择供应商供应商管理能力规划采购电子采购物料输入制造顾客实物流信息流资金流供应链管理实物流、信息流和资金流的协同与集成对于一个企业来说，供应链的管理中包括六个环节：计划、采购、制造、分销、物流和定单处理，而这六个环节涉及企业和外部的直接联系：顾客和供应商。供应链管理的基本内容是实现企业外部的顾客、供应商和企业内部六个环节之间的实物流、信息流和物流的协同与集成。供应链管理关注的焦点77企业资源计划系统ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根

37、据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。采购车间控制销售定单分销库存数据计划执行总帐应收帐, 应付帐财务管理固定资产业绩考核报表生成 物料计划生产计划销售市场预测分销管理人力资源管理合并报表成本核算人力资源规划薪资管理78客户关系管理营运模式XX客户关系管理框架79客户关系管理系统（CRM）客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用

38、紧密结合。 集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤服务组织情报营销/机会管理失误管理电子商务平台帐单/收集客户服务中心管理 客户档案80Notes R5 / Browser /Microsoft NetMeeting办公自动化和知识管理系统Lotus知识管理产品DominoDomino.DocDomino.Workflow文档和工作流管理K-stationDiscovery Server知识管理QuickPlace协同工作LearningSpace企业培训Domino DesignerEnterprise Solution Builder开发工具Sametime无线接入Domino Every

39、placeBrowserIE/NetscapeOutlook98/2000Notes R5iNotesWeb AccessiNotes AccessFor OutlookMobile Notes客户端服务器端81K = (P + I) S人 People信息 Information分享 Share科技 (+) Technology知 识Knowledge知识管理82电子商务的功能电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体。对内考虑员工、股东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的目的：能够快速反应和交流该种反应和交流是实时的和网

40、上的能够降低相关的操作成本或维护费用降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享强化和巩固和各方面的关系83电子商务的功能具体操作上：首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进行分享将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通过虚拟方式进行和现有的ERP系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务报告等知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等84数据仓库/决策支持系统的组成部门系统数据集市 在线分析 (OLAP)数据挖掘 (Data Mining)报表 即时查询 (Ad-Hoc Quer

41、y)元数据 (Meta Data)制定计划 营运系统外部信息统计 分析工具核心抽取转换装载85企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的86企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 企业管理系统项目是管理项目而非纯I

42、T项目87企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现88企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理89设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励

43、了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标90绩效指标(案例)Y：满足此特性 N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析

44、、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y

45、Y Y Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化91通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标92战略目标提升市场营销平台销售预测准确率市场对ABC品牌的认知度客户满意度净销售收入销售利润

46、销售利润率应收帐款周转率销售部门市场部KPI体系的设计方法关键流程市场营销规划流程市场调研流程广告活动流程公关活动流程产品路演活动流程新产品定价流程销售部门市场部93战略目标增强员工素质和团队精神人均培训时间员工满意度员工流失率内部客户满意度招聘需求按时完成率总裁/各部门经理所有部门人力资源部所有部门KPI体系的设计方法关键流程人力资源规划流程招聘流程绩效管理体系的建立和修改流程职业生涯流程员工晋升流程所有部门94KPI分数计算方法总经理级别的岗位（续）得分系数的函数Y = 3X / (2X + 1)Y 是得分系数X 是指标完成率KPI体系的设计方法(70%, 0.875)(100%, 1)9

47、5把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作KPI体系的设计方法净销售收入关键绩效指标销售利润销售利润率投入不足一年的新产品销售净收入销售部研究所市场部工程服务部96KPI分数计算方法其他规则：任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于或，总得分打折任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 或，总得分打折任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 或，总得分为分目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率KPI体系的设计方法97平衡分数卡样例98绩效管理体系与激励体系部门激励计算方法简述：绩效考核总分数KPI得分部门基本激励金额工资包基本工资（12个

48、月）部门实际激励总额基本激励金额 X 绩效考核总分数99企业管理组织架构不是因，而是果 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的100了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来 ?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客户101中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会经理

49、董事会公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度 发挥董事会的作用 102企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1 价值链6 资产小组5 矩阵式4 产品划分3 功能划分2 地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京103公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗 位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细 化落 实限 制融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型 104我们正在做什么？为什么这样做？转变能起到什么作用，它会怎

50、样影响我？我能否对转变产生影响？转变结束后我是否仍有工作？我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？转变方案是否能够根据我的意见改进？每个人对转变会有各自想法105了解人们对转变的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触 反感寻求退路绝望了解现状 悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状 乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。106企业的人员转变需求未来准确的市场定位人员配备满足业务发展需求高效率的新经济模式合理的业绩考评我是企业的主人需求：构架完整的能力模型现状：没有共

51、同目标知识技能不足传统国有企业意识为主导满意度较低工作积极性差缺乏归属感107培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”个人能力模型108何谓能力素质模型能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各

52、项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。109战略如何与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库110能力素质模型架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力 正直诚实工作热情认真负责 行业知识专业知识管理知识业务知识 111能力素质是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要

53、通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。112能力素质的类别核心能力素质与专业能力素质有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质与差别能力素质有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称

54、之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。113为什么要在公司中推行能力素质模型在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具；作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；明确定义

55、在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。114能力素质模型如何自我发展和推动员工发展继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划 确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距115个人绩效管理KPI能力素质模型总经理以上的岗位和销售人员等其他岗位有KPI的岗位：没有KPI的岗位：KPI与能力素质的比重：有KPI的岗位：没有KPI的岗位：116个人绩效评估样例117绩效管理体系与激励体系个人激励计算方法简述：绩效考核总分数KPI得分能力素质模型得分具体个人的激励

56、分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定118说出企业必须改变什么必须简洁，完整和有紧迫性必须具有相当的说服力，以事实为根据必须详细说明不进行转变将带来的弊端转变促成的步骤现状1. 确认转变的内容119目标是行动的指南它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它包括所有员工都能够认同的崇高目标2. 定义未来目标转变促成的步骤 （续）期望120转变促成的步骤 （续）3. 完成转变准备度评估 转变促成问卷调查A. 什么是转变促成问卷？转变促成问卷，是XX公司为评估所设计的初步量化分析工具B. 转变促成调查问卷的目的提供关于企业组织特性的初步量化资料；协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基